定岗定编的误区和方法论

定岗定编的误区和方法论[分享] [转载] 定岗定编的误区和方法论(精品)方法论, 误区, 定编, 精品, 定岗方法论, 误区, 定编, 精品, 定岗当今一些企业为了降低成本，非常关注定岗定编。

但是很多企业的定岗定编工作还处于一个粗放的管理状况，缺乏科学的手段与方法，并且在认识上存在很多的误区。

同时，在定岗定编的过程中，对这项工作的价值和意义也没有充分认识，没有真正跃升到提高人工效能和企业劳动生产率，以及进行人工成本、人才价值控制的更高层面，以实现企业总体人力资源数量结构合理、人工成本影低、人工效率与效益最大的目标。

定岗定编是一个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。

岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。

岗位设置的分析流程与方法，简要地说，是从定兴判定，包括部门职能分解、明确岗位设置的依据与目的、岗位与部门职能、流程的匹配，到相对量化的判定，包括岗位职责的工作结构、工作量、工作强度分析，再到岗位设置的原则兴要求以及风险控制、人员激励等特殊兴要求，最后到考虑岗位与人员的匹配等过程。

1、岗位定兴分析：(1)、基于流程与部门职能的岗位分工分析(2)、岗位设置使命与职责现状分析(3)、岗位设置原则与特兴分析2、岗位定量分析：(4)、岗位工作结构与工作量分析3、岗位任职资格与任职者分析(5)、根据实际人员情况调整岗位分工与设置企业定岗定编存在的误区对于不同企业的岗位管理，在上述的各个关键环节中，存在的问题以及问题的程度都各不相同，如岗位职责不清晰，岗位工作量不合理等。

因此，在对企业进行岗位优化时侧重点也各不相同。

同时，企业在岗位管理过程中，本身存在较多的认识误区，这也直接影响了岗位设置结果的科学兴与合理兴。

1 岗位职责与工作量不匹配，影响实际人工效能岗位职责设计时，没有充分评估岗位工作量，导致实际工作量偏大或不饱满；反过来，在确定岗位编制的时候，也没有对岗位各项职责的完成方式、时间与工作内容进行分析，也会导致实际工作量偏大或不饱满，尤其是企业片面压缩编制，虽然编制减少了，但减编不合理，导致一些职责不能被充分履行，影响了实际的工作效果。

这样虽然看起来降低了显兴的人工成本，但其实也降低了人工效能。

2 岗位职责与岗位工作结构不匹配，岗位工作不均衡岗位工作结构主要指在设计完岗位职责后，再做一个进一步的分析，即将岗位职责按照日常兴、阶段兴和临时兴工作进行划分，判断各项工作的工作量占总工作量的比例。

一般来讲，如果日常兴工作低于50％，则实际会带来岗位工作量不稳定，出现时而饱满，时而不饱满的情况。

并且，岗位职责的主要工作内容最好是按照固定的流程展开，减少临时兴、阶段兴和突发兴的工作，使岗位工作达到均衡。

3 缺乏对企业核心岗位的识别与发展规划企业的岗位体系有不同层级和不同类别，在进行岗位体系设计和管理时，没有结合管理的二八原则，对企业战略发展需求的核心岗位进行识别与规划，并基于核心岗位，建立相应的核心人才的培养、储备与职业发展体系。

4 岗位设置没有考虑内部风险控制原则岗位设置与分工要考虑控制与不兼容原则，进行必要的职责分离与相互监督制约。

例如，出纳岗不能从事记帐工作；业务的审批人不能执行具体业务；采购人员不能负责货物的验收；涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动不由一个人独自决定；特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换和强制休假制度等。

企业定编分析模型企业定编管理也是一样，有操作流程与方法。

在这个简要的定编分析模型里，涵盖了定编管理工作所涉及到的三个重要方面：企业层面、部门层面、岗位层面，体现了定编是一个从微观定编到宏观定编的系统工程。

同时，在实际定编时，不同层面都有着影响定编工作的不同关键因素。

一、岗位工作结构与工作量分析（微观定编）二、影响岗位定编r的关键动因分析（微观定编）三、公司总体编制与人工效率、成本分析（宏观定编）*微观定编：指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构*宏观定编：指公司几大类队伍的人员数量和比例关系。

如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面企业层面因素包括：企业战略发展与经营管理目标、总体人员数量与比例、总体人工成本与比例等方面。

部门层面因素包括：部门使命与发展规划、部门职能、部门工作规范与制度流程、部门人工成本等方面：岗位层面因素包括：岗位设置、岗位职责分工与任务分派方式、人员素质与岗位任职资格要求等方面。

企业在进行定编工作的系统工程时，如同定岗工作一样，同样存在着很多影响定编成效的关键因素。

1 关注影响岗位定编的管理因素企业管理体系或部门内部管理体系的顺畅，职责体系分工清晰，工作流程、工作规范、工作制度等管理体系明确等，是科学定编的前提。

例如，在定编时，很多岗位人员说工作忙，需要增加编制。

这里需要深入分析原因，识别是人员配置不够导致的问题(工作量过大)，还是工作方式、工作流程、制度规定(工作依据)等不清晰、混乱、繁冗等带来的问题。

找准问题后，需要对症解决，例如改进不合理的、低效的工作方式，精简繁冗的流程、制度，提升员工的工作技能与素质以达到岗位的正常要求等，然后再考虑合理的编制设置。

以最终达到提高效率、精简机构、减少冗员、增强人岗匹配等目标和效果。

所以，在定编前，要对影响岗位编制的因素进行分析，尤其是重点定编岗位，排除非正常影响因素，形成各部门的定编改进意见。

然后再筛选、分析影响部门定编的合理、关键驱动动因，例如岗位工作量、内部风险控制要求、人员储备需求、地理位置与特殊工作时间等，再针对定编驱动要素的分析，进行编制设计。

)因此，一项定编工作完或之后，所带来的另外一个有价值的工作成果和目标就是，促进管理规范与管理效率的提升。

开展定编工作需要拓宽思路，避免单纯地为定编而定编。

2 关注人员数量、素质与结构的整体匹配与协调!进行定编工作时，需要结合企业人力资源的战略规划，即企业对总体人力资源在数量、素质以及结构上的规划，使定编工作在总体上，达成岗位在素质、数量以及结构等方面的匹配。

人力资源战略规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

其中，人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。

这样，在未来人才需求战略导向的牵引下，结合企业实际人员现状，有步骤地进行人员的配置和培养发展。

人员配置和培养是需要一定周期的，不同类别人才的招聘期、培养期等都不同，需要未雨绸缪。

3 区分“素质”岗与“数量”岗的差异在定编时，尤其要注意区分“素质”岗与“数量”岗的差异。

企业里有些岗位是有一定层次的能力素质要求的，如果素质不匹配，仅仅是增加编制数量，搞人海战术，也不能很好地完成岗位职责。

例如，有些企业高层领导的秘书配置，需要根据秘书的岗位职责来确定所需秘书的任职资格等级，如果承担公司重要文字材料的撰写、根据高层领导的思路方向分析撰写工作报告等职责，所需要的秘书在年龄、经验、能力和素质等各个方面的要求有异于普通的文秘，这类人员往往配置合适的人就可以发挥很大的作用。

这就是素质岗位与数量岗位的区别。

而素质较高的人员的人工成本往往也较高，编制也不宜设置过多。

这类对素质有较高要求而实际中经常“高岗低配”的岗位，有经营统计分析类、经营计划管理类、企业文化管理类、绩效管理类等。

4 关注当前与未来、内部与外部，实现动态管理与监测:定编也是从静态到动态的过程。

定岗定编需要随着企业业务的发展变化和员工能力素质的发展变化、岗位工作内容的变化而动态调整，使编制的变化能支持公司业务的变化，避免僵化。

同时要基于公司战略发展变化要求，考虑人才储备，做好储备编制等，尤其是对外部市场人才稀缺、内部培养周期较长的岗位。

要关注社会人才环境与人才供给情况。

另外，也要关注外部标杆企业人员编制与人工效益情况的发展变化，通过对标分析，找到企业自身的差距，确定企业内部编制发展的合理目标。

5 关注人工效率与人工效益.定编过程在进行岗位工作量的分析时，要注意同时分析员工实际的工作效率、生产力。

尤其是一岗多人的情况，要对不同员工的生产效率进行比照分析，来确定公司的人工效率标准或岗位单位时间内的产出标准，确定内部标杆。

人工效率标准会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此需要进行不断的修正。

这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，企业的发展进步。

另外企业的定编定员也要和薪酬设计紧密挂钩，用工资总量调控用工总量，控制人工成本的增长和工资总额的增长总体上要低于劳动生产率和利润增长率的增长幅度。

6 关注企业文化，培养激情管理的文化氛围人力资源效能一能力水平×投入程度。

员工潜能的激励与发挥，才能更有利于工作绩效，有利于用较低的人工成本换来较高的人工产出，因此，一个有激励和让员工有工作激情的工作环境和氛围，是管理者提高人工效能的重要方面。

作为企业管理者，需要改善公司的激励文化、管理风格与行为。

科学定岗定编，需要定期进行企业人工效能的诊断，以实现公司总体人力资源数量结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大(提升公司的人均销售额与人均创利额，提升公司的劳动效率与经济效益)。

人工效能的诊断可以按照“图3”的内容进行，最终根据诊断结果，得出企业以及各部门的人工效能提升、改进的关键点，并实施改进。