罗宾斯《管理学》课后习题(塑造和管理团队)【圣才出品】

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罗宾斯《管理学》课后习题(运营及价值链管理)【圣才出品】

第19章运营及价值链管理一、思考题1．你是否认为制造商或服务组织更需要经营管理？请说明理由。

答：经营管理是包括战略管理、作业管理、价值链管理、营销管理、财务管理和人力资源管理等一系列活动在内的管理活动。

制造商与服务组织的特性决定了经营管理对其的重要性。

（1）制造商制造商是指制造有形产品的组织，例如诺基亚、摩托罗拉、爱立信等手机制造商；三菱、丰田、福特等汽车制造商。

对于制造商来说，运营管理尤其重要。

因为制造企业创造价值的活动大部分在产品生产的运营过程中进行的，企业能否取得成功，很大一部分取决于其运营系统是否先进，运营系统的构成如图表19-1所示。

图表19-1 运营系统对于制造企业来说其中心活动就在于中间的转换过程，从泰勒的科学管理到福特的大量生产方式，再到丰田的JIT（准时制生产）和美国的LP（精益生产），其管理方式研究核心都在于运营管理，目的在于提高运营效率。

现代管理科学研究的新成果都是制造商在对运营管理研究的基础上发展起来的，例如，“5S”活动、现场管理、看板管理、定置管理、物料需求计划（MRP）、敏捷制造、柔性制造系统等等。

能否采取先进的运营管理方式是制造商能否取得成功的关键。

（2）服务组织与制造类型的企业有所不同，服务的生产和消费有它自身的特性：①无形性。

指服务不具有有形的、可以看得见、接触到的外表或形状；②差异性。

服务的组成部分和质量水平很容易随不同的人、时间、地点而变化，不易稳定和统一；③不可分离性。

服务消费者直接参与服务的生产过程，生产过程与消费过程合二为一；④不可储存性。

服务无法像有形产品那样贮存起来以备将来使用或销售；⑤而且在服务的生产和消费过程中一般还不涉及任何物品的所有权转移。

例如，医院提供的医疗和健康护理服务可以帮助人们处理他们个人的健康问题；航空公司提供的运输服务可以使人们从一个地方到达另一个地方；游船线路提供度假和娱乐服务；军队提供防卫能力；诸如此类。

所有这些服务组织都将输入转换成输出，尽管转换过程不像制造型组织那样容易识别。

罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】

罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】第11章适应性组织结构设计11.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍当代企业为不断适应外部环境变化所采⽤的四种常⽤组织设计（即团队结构、矩阵结构和项⽬结构、⽆边界组织、学习型组织），以及组织如何通过组织协作、灵活的⼯作安排和灵活就业的员⼯队伍来应对这些需求。

本章是组织的核⼼，需要重点掌握。

11.2 考点难点归纳考点⼀：当代组织设计★★★★★1．当代组织设计的类型（1）团队结构①团队结构（team structure）是由⼯作⼩组或⼯作团队构成并完成⼯作任务的⼀种组织结构。

在团队结构中，不存在从组织最⾼层延伸⾄最低层的管理职权链，员⼯授权⾄关重要。

员⼯团队以他们认为最佳的⽅式来设计和完成⼯作，同时也承担他们在各⾃领域中所有⼯作绩效的责任。

②在⼤型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的⼀种补充，从⽽使得组织在拥有科层结构⾼效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。

（2）矩阵结构和项⽬结构①矩阵结构a．矩阵结构（matrix structure）把来⾃不同职能领域的专业⼈员分派去从事各种⼯作项⽬，每个⼯作项⽬由⼀名项⽬经理领导。

b．矩阵结构创造了⼀种双重指挥链，矩阵组织中的员⼯拥有两位共享着管理职权的经理：职能经理和产品/项⽬经理。

这种矩阵设计“违背”了统⼀指挥原则，但如果两位经理能够定期进⾏沟通，协调员⼯的⼯作要求并共同解决⽭盾，这种结构能够并且确实⾏之有效。

②项⽬结构a．在项⽬结构（project structure）中，员⼯持续地从事各种⼯作项⽬，⽽且并不具有员⼯在完成⼀个⼯作项⽬后就可返回的正式部门。

员⼯将其所具备的特有技能、能⼒和经验应⽤于其他项⽬，⽽且项⽬结构中所有⼯作都是由员⼯团队来完成的。

b．项⽬结构更具灵活性，不存在导致决策和⾏动迟缓的部门化或者僵化的组织等级。

在这种结构中，管理者充当着协助者、指导者和教练的⾓⾊。

罗宾斯《管理学》课后习题(决策)【圣才出品】

第2章决策一、思考题1．为什么决策经常被描述为管理者工作的本质？答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。

决策是管理的核心，是管理者工作的本质，管理的各项职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。

管理实际上是一个不断地作出决策和实施决策的过程，如果没有决策，也就没有了管理。

一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一职能，每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。

（1）计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。

（2）组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、部门化方式的选择，职责和权限的分配，以及各职位人员的选配等，这些都是组织工作中的决策问题。

而人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要作。

至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。

因此，决策贯穿于整个管理过程。

在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点，自始至终都是离不开决策的。

（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策。

决策是一切管理者都要承担的基本任务。

公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容。

（4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等；而错误的决策会使组织走上错误的道路，使组织的正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重者甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击。

因此可以说，决策正确，相当于行动成功了一半。

现代企业管理学认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。

罗宾斯《管理学》课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】

第15章理解和管理个体行为一、思考题1．对于组织中不同层次的管理者而言，组织行为学的重要性是否有所不同？如果是，那会有什么差别？如果不是，为什么？请具体解释。

答：组织行为学对于公司内所有层级的管理者来说都非常重要，因为所有层级的管理者都需要与人打交道，而组织行为学知识有助于解决工作环境中与人相关的问题，也可以扩展管理者的技能组合（尤其是人际技能），同时还可以帮助管理者制定组织中行为问题的决策。

但通过对比不同管理层级的管理者的职责和组织行为研究领域的层次，可以发现不同管理层次对组织行为学知识的掌握领域是不同的，具体表现在：（1）高层管理者负责制定全局性的决策，其所作的决策影响范围更广，影响期限更长。

因此，他们需要更多的概念技能、全局意识、系统思想和创新精神，对组织行为学中有关组织的内容应该有更深入的掌握，也应以此为重点领域。

（2）中层管理者负责决策的传递、信息的沟通等，其应该更多地关注组织行为学中群体内的关系与群体间的关系，在了解其他领域知识的同时，应该以群体特征为重点领域。

（3）基层管理者主要与从事具体作业活动的工作人员打交道。

其有责任检查工作人员的工作，及时发现并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。

因此，对基层管理者来说，应重点掌握组织行为学中有关个体的特征、行为等方面的知识。

2．请解释为什么一个组织犹如一座冰山这一观点如此重要。

答：这一观点认为，组织犹如一座冰山，只有很小一部分是清晰可见的，而大部分的内容是隐藏起来的。

可见部分包括战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式权力和指挥链等；隐藏部分则包括态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突和不同群体间的冲突等。

显露在水面以上的可视部分比较容易受到管理者重视，但隐藏在水面之下的与人的行为相关的因素却往往容易被忽视。

而正是这些看不见的因素使理解个体行为变得更有难度。

一个组织犹如一座冰山的观点之所以重要，就是因为它促使管理者了解和洞察这些隐藏在水面之下的行为要素，从而更深入地解决员工的工作行为问题。

罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】

第15章理解和管理个体行为15.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍组织内的个体行为，需要重点掌握态度与工作绩效、人格、知觉和学习等影响员工行为的不同因素及其给管理者带来的启示。

15.2 考点难点归纳考点一：组织行为学的重点和目标★★1．定义行为（behavior）是人们的活动。

组织行为学（organizational behavior，OB）是对工作中的人的行为进行研究。

组织如同冰山，只有很小一部分是可视化的，如战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力和指挥链；隐藏起来的大部分如态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突与群体间的冲突等，也会影响员工工作表现。

2．重点组织行为学聚焦于三个领域：（1）考察个体行为，主要基于心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习和动机之类的主题。

（2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导力和冲突等。

（3）研究组织的其他方面，如结构、文化和人力资源政策与实践等。

3．目标组织行为学的目标在于解释、预测和影响行为。

管理者需要能够解释为什么员工会表现出这样的行为而不是其他行为，预测员工对于不同的行动和决策将会作何反应，并影响员工的行为方式。

六种重要的员工行为如下：（1）员工生产率（employee productivity），是一种测量效率和效果的绩效工具。

管理者想要知道什么因素会影响员工工作的效果和效率。

（2）缺勤（absenteeism），指员工没有出现在工作岗位上工作。

如果员工没有在岗位上，工作也难以完成。

（3）离职（turnover），指员工自愿或非自愿地退出某个组织。

离职会带来招聘、甄选和培训成本的提高以及工作的中断，是一个大问题。

（4）组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB），是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。

（5）工作满意度（job satisfaction），指员工对自己工作所持有的总体态度。

罗宾斯《管理学》课后习题(创办和领导创业型企业)【圣才出品】

第Ⅲ篇管理实践一、管理者的困境假如你是这个管理团队的一分子，利用第Ⅲ篇中关于计划和战略管理的章节中学到的内容，你会建议团队关注哪五件事？答：如果我是该管理团队的一分子，在这种情况下，我会建议团队关注以下五件事情：（1）进行外部分析进行外部环境分析，准确识别并评估仁人家园可能利用的机遇以及必须抵制或阻止的威胁。

机遇是外部环境中对于仁人家园来说的积极趋势，威胁是消极趋势。

（2）进行内部分析内部环境分析可以总结出关于仁人家园所具备的资源与能力的重要信息，完成内部分析之后，就能够确定仁人家园的优势和劣势。

在完成外部环境和内部环境分析之后，应该准备制定合适的战略，即制定利用组织的优势和外部机遇、阻止或避免组织的外部威胁、弥补关键劣势的战略。

（3）制定战略在制定战略时应考虑外部环境的实际情况以及可获得的资源和能力，以设计出有助于实现目标的战略，如制定合理使用捐款的战略。

（4）实施战略战略的结果取决于战略的实施情况。

（5）评估结果评估所制定的战略在帮助组织实现目标的过程中发挥的作用，并进行战略调整。

二、全球观1．了解与全球供应链相关的一些挑战；全球供应链具备什么好处？管理者应该如何做以使这种干扰的影响程度降到最低？答：全球供应链是供应链的一种拓展和延伸，是指利用全球化的工具、手段等对全球网络资源加以利用。

全球供应链能够最大限度地发挥来自世界各地的竞争优势。

产品可以外包给全球不同的公司，从而降低成本、提高质量。

但是全球供应链仍然有缺点，即供应链的链条可能发生中断。

当供应链破裂时，其他供应商和制造商下线最终将缓慢停止。

（1）全球供应链的挑战①价值差异的挑战。

当供应链跨越许多国家时，公司之间在决策价值、使用情况、产品、服务等级方面的差异显得尤为突出。

为此，对全球供应链管理的挑战首先表现为供应链伙伴必须深入了解供应链中每个公司的价值；其次，还要考虑不同公司所处的民族文化、区域商业模式、经济情况、法律政策环境等。

解决问题的途径就是在承认价值差异的基础上，寻找认识这种价值差异的定性与定量方法。

罗宾斯《管理学》课后习题(管理多样性)【圣才出品】

第5章管理多样性一、思考题1．组织对多样性有一个清晰的定义为什么重要？答：员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。

员工多样性是客观存在的现实，它既有可能因观念不同而造成摩擦和冲突，影响正常工作秩序，也有可能通过正确的引导和管理发挥多样化员工队伍的优势。

因此，让组织中的每个人都能够正确看待和理解多样性是十分必要的。

对员工多样性的管理有助于管理者最大限度地将员工多种多样的能力和才华转化为组织的有效产出。

员工多样性主要从人力资源管理、组织绩效及战略层面等三个方面给组织带来积极的影响和利益。

（1）在人员管理方面，对员工多样性的管理首先有助于降低组织的劳动力成本；其二足有助于吸引和留住有才华的、多样化的员工；其三是多样化员工组成的工作团队因为差异的存在更容易出现不同意见的碰撞而产生更有创造力的创意和解决方案。

（2）在组织绩效方面，员工的多样性带来的利益包括节省成本和改善组织运营效率。

对员工多样性的管理为不同的员工充分发挥其与众不同的独特能力创造了条件，从而降低员工辞职率、缺勤率和法律诉讼案件来大量减少非生产性成本。

此外，与员工多样性相伴的多种技能提高组织解决问题的能力和系统灵活性。

（3）在战略层面上，员工多样性的第一个战略利益是能够促使组织更好地预见不断变化的消费者需求，并为组织提供多种多样的视角和及时抓住机遇的方法，从而改进营销方式，充分挖掘公司提高销售额和市场份额的潜力。

第二个战略利益是存在多种不同声音和观念的内部环境有助于激发创新，引导活跃的、创造性的辩论以产生新的创意。

在全球化数字化的时代，创新能力是组织竞争优势最重要的来源。

第三个战略利益是员工多样性体现了企业为所有的人提供平等机会、公正对待每位员工的道德信念，提升了企业重视每一位员工并为他们获得成功创造条件的道德责任，为企业树立了值得信任的良好公众形象。

2．区别表层多样性和深层多样性。

理解这二者之间的差异为什么重要？答：（1）表层多样性和深层多样性的差异表层多样性包括可以触发特定的刻板印象，但不一定会反映出人们思考和感受的方式易于识别的差异。

罗宾斯《管理学》课后习题(第11~14章)【圣才出品】

罗宾斯《管理学》课后习题第11章管理沟通与信息技术一、思考题1．为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？答：有效的沟通并不是达成一致意见的同义词，主要由有效沟通的定义和作用体现的。

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。

在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。

（1）有效的沟通包括人际沟通、团队沟通和组织间沟通①在组织中，人际沟通构成组织沟通最普遍的形式。

在一般意义上，组织中的人际沟通是指组织中个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。

人际沟通是由人的自私行为的客观性和多样性决定的。

②团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。

团队成员工作在一起，以便完成任务，团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。

③组织间的沟通。

组织间的沟通是指组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。

组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。

（2）沟通的主要作用①通过沟通，能够把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；②通过沟通，领导者能够全面、及时、准确的了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力的实现领导职能；③通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间；④通过沟通，员工能够理解并愿意执行组织的决策，以达成统一的思想和一致的行动。

由上可知，达成一致意见只是有效沟通的一个方面，而不能认为两者是同义的。

2．正确表述与积极倾听，何者对管理者更为重要？为什么？答：正确表述与积极倾听对管理者都是非常重要的，并不存在孰轻孰重的问题，因为这两方面都是有效沟通不可缺少的内容。

通常，员工会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。

他们很注意管理者说了什么，以及没说什么。

罗宾斯《管理学》课后习题(组织结构与设计)【圣才出品】

第10章组织结构与设计一、思考题1．一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？答：组织的结构不能迅速得到改变。

因为组织结构的改变受多方面因素的影响：（1）环境的影响。

环境包括一般环境和特定环境两部分。

①一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践；②特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

（2）战略的影响。

具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。

①数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。

这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。

组织面临的重要战略是如何扩大规模。

②地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。

这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。

③纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。

这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。

④产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰落的时候，更好地利用和组织现有的资源、设备和技术，而转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。

这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。

（3）技术的影响。

根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术。

技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。

①技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。

罗宾斯《管理学》课后习题(第15~19章)【圣才出品】

罗宾斯《管理学》课后习题第15章理解群体与团队一、思考题1．想一想你所归属（或你曾经归属）的群体。

根据图表15-2（略）指出的群体发展阶段谈谈它的发展轨迹。

它的发展状况与群体发展模型在多大程度上是一致的？如何应用群体发展模型来提高这一群体的有效性？答：（1）群体的发展轨迹有如下五步：①形成阶段。

这为第一阶段，包括两部分：首先，人们加入群体可能是由于组织的工作分配，如在正式群体中的情况,也可能是希望得到其他效益，如在非正式群体中的情况；其次，一旦确定了群体成员，接着就要界定群体的目标、结构、领导层等工作。

这一阶段的特点：群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。

当群体成员开始把自己看作群体的一员时，这个阶段就结束了。

②震荡阶段。

这是一个突显内部冲突的阶段。

此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制。

进一步，在由谁控制群体的问题上出现了冲突。

这个阶段结束时，群体的领导层次就相对明确了。

③规范化阶段。

在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。

这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来，群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。

④执行阶段。

在这个阶段，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。

群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。

⑤解体阶段。

在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。

这个阶段，群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系不能再像以前那样继续下去。

（2）群体的有效性由多种复杂的因素所决定，根据群体的发展阶段模型，提高群体的有效性应注意以下方面：①形成阶段，应注意群体的规模，其对群体有效性的影响取决于群体任务的类型。

大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效；②震荡阶段，应注意地位的平等性，地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响；③规范化阶段，应注意群体规范，其通过设立好坏标准而控制群体成员的行为。

罗宾斯《管理学》课后习题(基本的组织结构设计)【圣才出品】

第10章基本的组织结构设计一、思考题1．逐项讨论组织设计的六种关键因素的传统观点以及当今的观点。

答：组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。

（1）工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。

②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。

工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。

（2）部门化①传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。

工作岗位组合到一起的方式称为部门化。

②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。

部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。

争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。

第二种趋势是跨职能团队。

即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。

（3）指挥链①传统含义指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。

②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。

信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。

（4）管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(管理实践)【圣才出品】

第Ⅰ篇管理实践一、管理者的困境假如你是一家大型零售连锁企业的招聘者，希望让大学毕业生考虑将商店管理者作为职业选择。

运用你在第Ⅰ篇学到的内容，你会怎么做？答：如果我是一家大型零售连锁企业的招聘者，我会从以下几个方面激励大学毕业生将商店管理者作为职业选择：（1）亲自且专业地给予激励现身说法，跟各大高校合作，开设大学生职业规划课程，讲述作为商店管理者的职责与挑战，同时讲述这份工作所可能产生的成就感。

招聘者可以举例说明自己工作中遇到的一些温暖的事情，以及是如何工作的，带动大学生的工作激情。

甚至可以将普通的商店管理者的工作赋予一项使命，创造组织持续性的价值观，并提出激励性的组织愿景及明确的未来发展蓝图。

当代的大学生更倾向于具有挑战性、使命感的工作，因而招聘者可以在这方面着重强调。

（2）制定适应性、可执行的激励方案大学生是一批接受正规高等教育的优秀人才。

若要激励大学生考虑将商店管理者作为职业选择，首先，应制定适应性强、可执行的激励方案。

商店的薪酬要与工作内容、工作强度以及大学生的能力素养相匹配。

其次，要实施基于绩效的薪酬方案，激励员工努力工作。

最后，商店应该关注员工的培训与开发，注重员工知识与能力的与时俱进，制定明晰的员工职业晋升路线，帮助员工完成职业生涯规划，实现长期工作目标。

只有在有一定的晋升机会和可实现自身价值的前提下，大学生才有可能将商店管理者作为职业规划中的职业选择。

（3）采取灵活的工作安排与雇用方式在大学生毕业前给他们提供实习的机会，让他们提前感受商店的工作氛围，培养工作的热情，从而为企业建立后备人才库，也为符合条件的大学生提供转正的机会。

通过灵活的工作安排与兼职、全职等雇用方式，打造优秀的工作团队，有效利用社交媒体，建立开放的沟通体系，充分与员工进行沟通，高效完成工作任务。

（4）对员工进行充分授权优秀的组织管理者要为组织成员创造一个可以发挥最大能力的工作环境，可以让员工有机会创造性地思考并充分发挥想象力，同时通过适当授权，增强员工的责任感，专注于高效与最终成果，使员工对组织的改变知情并积极参与。

罗宾斯《管理学》（第11版）【章节题库18-19章】【圣才出品】

罗宾斯《管理学》（第11版）【章节题库18-19章】【圣才出品】第6篇控制第18章控制导论一、选择题1．某公司形成了很强的价值观和行为规范，并有一套完整的仪式来调节和引导员工的行为。

从控制的角度来看，这属于（）。

（浙大2008年研）A．反馈控制B．市场控制C．小集团控制D．官僚控制【答案】C【解析】小集团控制是指员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面来调节的控制。

A项，反馈控制是在行动结束后进行的控制；B项，市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法；D项，官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。

2．如果组织的产品或服务非常明确，市场竞争十分激烈，（）将会是有效的控制系统。

A．同族控制B．层级控制C．产品控制D．市场控制【答案】D【解析】三种控制系统的特征：①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。

②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。

③小集团控制，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。

3．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。

从控制的角度来看，这属于（）。

（浙大2007年研）A．反馈控制B．现场控制C．前馈控制D．同期控制【答案】C4．关于组织控制，下列哪种说法是正确的？（）A．有效的控制系统有利于员工的授权B．制定组织结构对于控制活动非常关键C．人力资源管理属于控制职能D．组织的战略是在控制阶段制定的【答案】A【解析】许多管理者不愿意向自己的员工授权，因为他们害怕如果发生什么差错，将由他们来承担责任。

罗宾斯管理学-课后习题答案

罗宾斯《管理学》课后习题答案第一章1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。

管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。

他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。

2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。

效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。

高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。

一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。

某些组织可以不顾效率而直接达到效果。

因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。

3.答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。

以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。

（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。

这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。

（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。

4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。

所有人际关系角色是属于领导职能。

监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。

5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。

平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。

6.答：随着管理者在组织中的晋升，他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。

罗宾斯《管理学》课后习题答案

罗宾斯《管理学》课后习题答案第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。

答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。

补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。

3.对比三种不同的管理层次。

答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。

③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。

二、什么是管理补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。

②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

4.如何理解管理是一个过程。

答：上面要点①。

5.定义效率和效果。

答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。

6.解释效率和效果对管理的重要性。

罗宾斯《管理学》课后习题(管理变革和创新)【圣才出品】

第7章管理变革和创新一、思考题1．比较平静水域观点和急流险滩观点这两种变革观点。

答：关于变革过程，有以下两种观点：（1）平静水域观点可以通过库尔特·卢因的三阶段变革过程来理解平静水域观点。

卢因的三阶段变革过程认为，变革是对现有平衡状态的打破。

在平静水域观点中，一次偶然干扰（一场“暴风雨”）意味着需要计划和实施变革来予以解决。

然而，一旦解决了这一干扰，所有事情都将在新的状态下继续运行。

但这种环境并不是当前大多数管理者所面临的境况。

（2）急流险滩观点①平静水域观点中所认为的稳定性和可预测性并不存在。

对现状的干扰不是偶然的，也不是暂时性的，而且也并非解决了干扰就能恢复原本平静的水域。

管理者始终面临着持续不断的变革。

②在当今社会中，如果组织还将变革视为对一向平静安稳的环境的偶然干扰，必将岌岌可危。

对于组织及其管理者而言，有太多的东西变化得太快，以至于让他们无法应付。

商业将不再像以往一样，这就要求管理者必须时刻做好准备，高效且有成效地管理他们所在组织和工作领域正在面临的各种变革。

2．解释卢因的三阶段变革过程模型。

答：库尔特·卢因认为，成功的变革是一个可计划的过程，通过对现状的解冻，变革达到一个新的阶段，再通过再冻结使变革成果持久化。

即每次变革都经过解冻、变革、再冻结三个步骤。

（1）解冻。

现状被认为是一种均衡。

为了打破这种均衡，解冻是必不可少的。

解冻是对所需变革的筹备。

解冻可以通过以下方式来完成：增强驱动力量，即推动变革的力量；减少制约力量，即抵制变革的力量；或者综合使用这两种方法。

（2）变革。

库尔特·勒温认为一旦解冻得以完成，变革就可以自发实施，如改变结构、建立新的行为、引进新的技术、树立新的价值观等。

（3）再冻结。

仅仅是引入变革并不能确保它会持久。

新的情况需要再冻结，这样才能使之维持相当长的一段时间。

否则员工很有可能又回到原来的均衡状态。

再冻结的目的在于：通过强化新的行为模式，巩固新的状态。

罗宾斯《管理学》课后习题(运营管理)【圣才出品】

附加模块运营管理1．什么是运营管理？答：运营管理是指把各种资源转化为产品和服务的过程。

这套系统需要首先投入（输入）人员、技术、资本、设备、材料和信息等，然后通过各种流程、步骤和工作活动最终转化为成形的产品和服务。

运营管理同时涵盖了服务业和制造业。

（1）制造型组织是生产物质产品的组织。

在这种组织中，由于原材料被转化为看得见的物质产品，所以人们很容易观察到运营管理（转化）的过程。

（2）服务型组织是生产以服务为形式的非物质产出的组织。

在这种组织中，运营管理（转化）的过程并不是很明显。

多数发达国家都是服务主导型经济体。

2．你认为是制造型组织还是服务型组织更需要进行运营管理？请说明理由。

答：运营管理是指把各种资源转化为产品和服务的过程，其核心是提高效率和成效。

不论是提供产品还是提供服务，提高运营过程的效率都是企业成功的重要因素和组织竞争力的来源，所以，制造型和服务型组织都非常需要运营管理。

具体分析如下：（1）对于制造型组织来说，运营管理尤其重要。

因为制造型企业创造价值的活动大部分是在产品生产的运营过程中进行的，企业能否取得成功，很大一部分取决于其运营系统是否先进。

对于制造型企业来说，其管理方式的研究核心都在于运营管理，目的在于提高运营效率。

现代管理科学研究的新成果都是在制造商对运营管理研究的基础上发展起来的，例如，“5S”活动、现场管理、看板管理、定置管理、物料需求计划（MRP）、敏捷制造、柔性制造系统等。

所以说，能否采取先进的运营管理方式是制造商能否取得成功的关键。

（2）对于服务型组织来说，服务的特性决定了运营管理对它的重要性。

但是由于服务型组织的服务环节与人的行为直接相连，所以相比于制造型组织，其运营管理会更复杂，更具有挑战性。

3．什么是价值链和价值链管理？价值链管理的目标是什么？价值链管理能够带来哪些好处？答：（1）价值链和价值链管理的含义①价值顾客愿意通过放弃某些资源（通常是金钱）以换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他方面。

罗宾斯《管理学》课后习题(管理史)【圣才出品】

附加模块管理史1．解释为何学习管理史如此重要。

答：学习管理史可以帮助人们了解历史上管理专家的重要观点，借鉴前人的理论解决现实的管理问题，从而能够认识到企业当前是如何运用这些管理成果和管理技术的，例如：（1）制造业中的流水线生产，这是泰勒科学管理理论的应用。

（2）强调统一指挥、统一方向，这种思想来源于法约尔的理念。

（3）大型组织应建立标准化的制度和行为规范，这是韦伯的官僚行政组织的应用。

（4）企业应关注员工之间的人际关系，这运用的是梅奥霍桑研究的理论成果。

（5）企业应确保产品和服务质量的持续改进，这是戴明、朱兰等质量专家的理念。

综上所述，组织管理理论是各种理论长期不断演变的结果。

因此，学习管理史非常重要。

2．你可以描述出早期管理行为的哪些证据？答：管理实践的早期证据即早期的管理事例，它们对于认识管理具有重要的作用。

中外历史上有许多著名的管理实践事例，如：（1）埃及的金字塔的建造。

金字塔工程中的组织管理工作有许多，如组织人力进行规划与设计，在没有良好运输条件下组织搬运，进行人力的合理分工等。

金字塔的建造是人类管理活动的典范。

（2）中国万里长城的修建。

修筑万里长城事实上是一种管理：管理主体是历代君王，管理的客体是君王所统治的领土防线，组织目的是巩固自己的统治，组织环境是长期受到塞北游牧部落联盟的侵袭。

（3）中国古代丁渭修复皇宫。

（4）威尼斯兵工厂的管理。

3．描述古典理论家作出的重要贡献。

答：古典管理理论包括科学管理理论和一般管理理论，管理理论家主要有：弗雷德里克·温斯洛·泰勒、吉尔布雷斯夫妇、亨利·法约尔和马克斯·韦伯。

（1）弗雷德里克·温斯洛·泰勒的贡献泰勒被称为“科学管理之父”，他运用科学的原则（即用来改进生产效率的指导原则）来研究体力劳动，以寻找一种最佳方法来从事这些工作。

科学管理的主要内容：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。

罗宾斯《管理学》课后习题(管理的昨天和今天)【圣才出品】

第2章管理的昨天和今天一、思考题1．亨利·法约尔创立的是什么类型的工作场所？玛丽·福莱特创立的是什么类型的工作场所？弗雷德里克·泰罗创立的又是什么类型的工作场所？答：亨利·法约尔、玛丽·福莱特、弗雷德里克·泰罗是古典管理理论时代三位著名的管理理论研究者。

不同的是，法约尔和泰罗都是古典管理理论的杰出代表，而玛丽·福莱特却是处在古典管理理论时代的行为理论研究先驱。

工作场所最直接的意思是指员工工作的地点和环境，但是对其规范的定义是指一种基于理性逻辑和管理原则的组织系统。

作为管理理论发展初期三位杰出的代表，他们创立了不同类型的工作场所。

（1）法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。

法约尔认为管理行使着计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能；企业都进行着技术、商业、财务、安全、会计和管理等六项活动。

管理职能的有效发挥和六项活动的顺利进行都必须遵循以下十四条原则：①分工原则。

在技术工作和管理工作中进行专业化分工以提高效率；②权力和责任相符原则；③纪律原则。

组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制；④命令统一原则。

受雇人员只能接受一个上级的命令；⑤指挥统一原则。

组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令；⑥个人利益服从集体利益原则；⑦报酬公平原则。

报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励；⑧集权原则；⑨等级制度原则。

“等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列”。

贯彻等级制度原则就是要在组织中建立一个不中断的等级链，以保持统一指挥和组织内信息联系的畅通。

为了克服因等级链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥”；⑩秩序原则。

指物品的存放、人事的安排都要各就其位；公正原则。

指主管人员对待下属要公正，这样才能使下属忠诚职守；保持人员稳定原则；发挥职工主动性和创造精神的原则；集体精神原则。