孙亚芳全球最伟大首席人力资源官的智慧与角色
65岁“华为女皇”孙亚芳：任正非背后的女人，真是个狠角色
65岁“华为女皇”孙亚芳：任正非背后的女人，真是个狠角色正当北风起，杏叶一地黄。
今年的冬天，真冷。
这种冷，不单单是指天气的寒冷，更是各方面遭遇的压力、变迁与寒冷。
前不久，荣耀从华为剥离出去。
任正非在送别会上说：我们处在一个伟大的时代，也处在一个最艰难的时期。
我们本来是一棵小草，这两年的狂风暴雨没有把我们打垮，艰难困苦的锻炼，过几年也许会使我们变成一棵小铁树。
铁树，终会开花的。
有人说，接连面临国外的制裁与打压，华为真的挺难，也许今年冬天是华为最最寒冷的冬天了。
事实上，还真不是。
按照任正非的想法，华为一直都在冬天里艰难求生。
这背后，是数十万人的坚守与死磕。
华为成立33年来，经历过无数次断臂求生。
而几乎每一次，都离不开一个女人的谋划和拍板。
这个女人就是：孙亚芳。
她被尊称为“华为女皇”，是任正非的最强搭档。
《2018中国最杰出商业女性排行榜》上，孙亚芳打败董明珠和李庆萍，登顶榜首。
围绕在她身上的标签很多：华为花木兰和“国务卿”、华为的救命恩人、全球50大最具影响力女性……不过，以上所有都抵不过这一点：孙亚芳是“最懂任正非的女人”。
左边是孙亚芳，中间是董明珠善解人意的女皇“让优秀的人，去培养更优秀的人”孙亚芳比任正非小11岁，都是贵州老乡，但两个人起初并不认识。
1987年，任正非在深圳龙岗，筹资2万块成立一个小公司。
而那时的孙亚芳，正在北京信息技术应用研究所当工程师，工作安稳，手捧“铁饭碗”。
任正非创业初期很困难，一个偶然的机会认识了孙亚芳。
并且，在孙亚芳的帮助下，任正非筹到一笔资金，好不容易渡过了当时的难关。
打过一次交道后，孙亚芳了解到华为的运行模式，觉得很有前景。
慎重考虑后，她摔碎铁饭碗，辞掉北京的工作，南下深圳，加入华为。
彼时是1992年，孙亚芳37岁。
一个中年女人，放弃北京的优厚待遇，到一个名不见经传的民营小企业，这份勇气和胆识，注定了孙亚芳不是普通的女人。
而且，孙亚芳毕业于当时八所国防工业院校之一的成都电子科技大学。
人力资源管理者的角色定位
人力资源管理者的角色定位在现代企业中，人力资源管理者作为一个关键角色，承担着促进员工发展、维护组织和谐的重要职责。
有效的人力资源管理对于企业的长期稳定发展至关重要。
本文将探讨人力资源管理者的角色定位，并提出一些有效的管理方法和策略。
一、人力资源管理者的角色1. 策略规划者作为企业的战略伙伴，人力资源管理者应参与企业的战略决策，并从人力资源的角度提出建议。
他们需要了解企业的发展目标和挑战，制定相应的人力资源战略，以确保人力资源的配置与企业发展相适应。
2. 员工发展者人力资源管理者不仅要招聘和录用合适的员工，还要为员工提供培训和发展机会。
他们应制定员工培训计划，提供培训课程和资源，帮助员工提升技能和知识，以适应工作要求的变化。
3. 绩效管理者人力资源管理者需要制定有效的绩效评估体系，并对员工的绩效进行评估和反馈。
他们应与员工一起设定目标，并定期检查和评估员工的绩效，识别出优秀员工并给予激励，同时也应及时发现和解决绩效不达标的问题。
4. 员工关系协调者人力资源管理者负责处理员工之间以及员工与管理层之间的问题和纠纷。
他们需要建立有效的沟通渠道，处理员工的投诉和意见，并及时解决问题，以保持组织的和谐和员工的满意度。
5. 人力资源政策制定者人力资源管理者需要制定并执行与员工相关的政策和程序，包括招聘政策、薪酬福利政策、员工奖惩制度等。
他们应与法务部门密切合作，并确保公司的人力资源政策符合相关法律法规，并能够吸引和留住优秀的人才。
二、有效的人力资源管理方法和策略1. 建立积极的企业文化人力资源管理者应该通过制定和推广积极的企业文化，增强员工的工作动力和归属感。
可以通过开展团队建设活动、奖励优秀员工、提供良好的福利待遇等方式来营造积极的工作氛围。
2. 推行员工发展计划人力资源管理者应该制定员工发展计划，为员工提供各种培训和发展机会。
可以开设内部培训课程、组织外部培训、提供学习资源等，帮助员工提升技能和知识，为企业的发展储备人才。
2012年中国最具影响力的50位商界领袖
2012年中国最具影响力的50位商界领袖排名人物职位年龄（注）1 任正非华为公司首席执行官67 岁2 柳传志联想控股有限公司董事长67 岁3 张瑞敏海尔集团董事局主席、首席执行官63 岁4 郁亮万科企业股份有限公司总裁46 岁5 马化腾腾讯公司主要创办人、董事会主席、首席执行官40 岁6 张近东苏宁电器集团董事长49 岁7 傅成玉中国石油化工集团公司董事长60 岁8 马云阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官47 岁9 冯国经香港利丰集团主席66 岁10 刘德树中化集团公司总裁兼首席执行官59 岁11 梁稳根三一集团董事、三一重工股份有限公司董事长55 岁12 董明珠珠海格力电器有限公司副董事长兼总裁57 岁13 杨元庆联想集团董事局主席兼首席执行官47 岁14 孙亚芳华为公司董事长15 曹国伟新浪网首席执行官46 岁16 王健林大连万达集团股份有限公司董事长57 岁17 宋志平中国建筑材料集团有限公司董事长中国医药集团总公司董事长55 岁18 李彦宏百度公司创始人、董事长兼首席执行官43 岁19 陈东升泰康人寿保险股份有限公司董事长兼首席执行官54 岁20 宋林华润集团董事长49 岁21 刘强东京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官37 岁22 史玉柱上海巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官49 岁23 刘永好四川新希望集团董事长60 岁24 刘积仁东软集团董事长兼首席执行官56 岁25 沈文荣江苏沙钢集团董事局主席66 岁26 宁高宁中粮集团董事长53 岁27 吴亚军龙湖地产公司执行董事兼董事会主席48 岁28 张喜武神华集团公司董事长53 岁29 郭树清中国证券监督管理委员会主席55 岁30 徐乐江宝钢集团董事长53 岁31 古永锵优酷创始人、董事局主席兼CEO 45 岁32 马明哲中国平安保险集团董事长兼首席执行官56 岁33 周中枢中国五矿集团公司总裁59 岁34 李书福浙江吉利控股集团董事长48 岁35 马蔚华招商银行行长62 岁36 杨杰中国电信集团公司总经理49 岁37 麦伯良中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁53 岁38 金志国青岛啤酒股份有限公司董事长55 岁39 张云中国农业银行副董事长、行长52 岁40 胡茂元上海汽车工业（集团）总公司董事长60 岁41 林左鸣中国航空工业集团公司总经理54 岁42 高国富中国太平洋保险集团公司董事长55 岁43 施永青中原集团创始人63 岁44 赵小刚中国南车股份有限公司董事长60 岁45 俞敏洪新东方教育科技集团董事长兼首席执行官49 岁46 王卫顺丰速运（集团）有限公司创始人兼总裁40 岁47 曹德旺福耀玻璃工业集团股份有限公司董事局主席65 岁48 王宏前中国有色金属建设股份公司总经理53 岁49 韩三平中国电影集团公司董事长58 岁50 郭为神州数码控股有限公司董事局主席49 岁1 任正非华为公司首席执行官67 岁2011年虽然是个动荡之年，但华为仍然保持了持续增长，在电信网络、终端和服务产业均实现了增长。
一位优秀的人力资源管理者
一位优秀的人力资源管理者，首先自己必须是一位优秀的人力资源管理咨询者，能根据实战经验及先进的理论知识，经过调查与分析，发现企业存在的相关问题，制定出有效地解决方案，充分确保方案的有效性和可操作性，并实施与推进，使企业的人力资源管理能够充分地配合企业的发展战略。
具体实务操作：一、人力资源管理有六大模块：1、万丈高楼、始于根基——职务说明书与职位管理体系2、运筹帷幄、慧眼识英——人力资源规划与甑选体系3、明察秋毫、持续改进——绩效考评与绩效管理体系4、去伪存真、前瞻未来——素质测评与职业规划体系5、华山论剑、公平当道——薪酬与激励体系6、挖掘潜能、共同成长——员工培训与人才开发体系二、人力资源管理体系建立示意图1、静态的职责分解：企业使命/价值--企业战略--企业运营总流程图--组织（各部门核心职能与主要工作--内部组织架构（各部门人员定编定岗）、内外业务流程）--岗位职责--任职资格--素质模型2、动态的目标分解：远景--战略目标--运营目标--部门目标--组织目标--岗位目标完成以上工作，需要公司领导的大力支持，需要各项制度的规范，更需要公司企业文化的相辅相成。
人力资源管理职业经理人速写随着WTO加入，随着世界经济一体化程度的提高，知识经济的萌芽，信息革命第一次使数据全球共享成为可能，日趋激烈的国际国内市场竞争突出地表现为高新技术的竞争、突出表现在人才的竞争；因此在经济发展的过程中，人们日益认识到人力资源管理的重要性，而人力资源管理的重要作用在很大程度上依赖于人力资源管理人员的素质；换句话说，人力资源管理人员自身所具有的教育、培训、专业技能和水平直接决定了他们的工作中成效，从而决定了企业人力资源管理的成效，乃至企业现在和未来的发展。
人力资源与自然资源、天然资源不同，她有着自己的特点：1、生物性2、能动性3、动态性4、智力性5、再生性6、社会性。
从事人力资源管理工作已经近五年以来，总是在写一些如何管理企业、如何分析、解决出现的问题、如何建立企业规章制度，很少写一些关于自身的如何做、如何为企业的发展服务的文章，今儿为人力资源管理工作者做回嫁衣。
“杰出雇主”经验谈
“杰出雇主”经验谈作者：李永超来源：《人力资源》2023年第11期“杰出雇主”是全球人力资源领域最有影响力的年度评选之一。
2022年全球仅有11家公司获此殊荣，作为世界百强工业集团和全球建材行业创新引领者的圣戈班集团也位列其中。
截至目前，成立于1665年的圣戈班集团已经连续七年荣获“杰出雇主”认证。
在所有审核标准中，圣戈班在价值观、道德与诚信方面的表现尤为突出。
本期对话圣戈班集团西普耐材事业部人力资源总监孙亚，请他分享圣戈班集团连续成为“杰出雇主”的宝贵经验，分享成为“杰出雇主”实践方面的心得体会。
问：在企业人力资源管理的全过程中，您觉得有哪些挑战？孙亚：HR属于职能岗位，不像业务部门需要冲锋陷阵。
但我做了多年HR以后，深感HR 对公司还是至关重要的，这份看似平淡无奇的工作同样可以影响到公司的前途命运。
比如，我们西普耐材事业部设在北京的工厂，因为订单充足，在2010年以前它确实有一种“皇帝女儿不愁嫁”的优越感。
但到了2013年，由于玻璃行业整体去产能等因素的影响，这家工厂的经营遭遇困难。
当时，西普耐材事业部在印度还投资了两家兄弟工厂，国外订单几乎全部转到了印度。
要知道，印度的人工成本比中国低得多，只有国内的1/5甚至1/6。
另外，印度有5%的出口退税，而国内却有13%的增值税。
综合以上两个原因，就算我们跟印度工厂保持相同的售价，他们的毛利也比我们多得多。
这种困难局面持续了三年，公司一直处于赚不到钱的状态。
这样的困难局面，我们还是走过来了。
这三年的时间，HR从企业文化以及员工关系的各个角度来协助公司共渡难关。
据统计，北京西普工厂近5年员工主动流失率只有1%，这是非常难得的。
孙亚：圣戈班的企业文化最突出的是对人的尊重。
我们的企业文化里有一种人力资源的哲学叫OPEN（Our People in an Empowering Network），即希望给每位员工提供有利于他们职业或个人发展的工作环境和氛围。
“华为国务卿”孙亚芳：秀外慧中以柔克刚
华为董事长孙亚芳
“最有权势女性”的失权传说
2010年10月27日，一条关于全球第二大通信设备商华为公司人事变动的爆炸性新闻出现在媒体上：华为董事长孙亚芳等高管即将离职，为华为创始人任正非之子任平顺利接班“让路”。
对于华为来说，董事长“被退休”的新闻，无异于一枚
孙所著的文章《小胜靠智，大胜在德》的标题也
月，孙亚芳作为唯一上榜的中国女
性出现在《福布斯》“最有权势女性”年度榜单
中。
《福布斯》评价说：世界的电信领域正在从
西方向东方倾斜，而孙亚芳将同华为一起引领这
二 一 一 年 五月 49。
圆桌论坛：全球化运营
圆桌论坛2:全球化运营的人才战略与跨文化管理2011-09-02 16:50:54来源: 网易财经有1人参与手机看新闻网易财经9月2日讯 2011中国制造业全球运营高峰论坛在上海交通大学举行,下午《圆桌论坛2:全球化运营的人才战略与跨文化管理》文字实录:唐宁玉:刚才我们听了全球供应链风险管理的论坛。
下面这场是关于全球化经营当中的人才战略和跨文化管理的论坛。
我们非常有幸请到了几位嘉宾参加,海立集团董事长沈建芳先生,福特汽车公司人力资源培训与组织发展部总监Kamali Rajesh,施耐德人力资源部副总裁Ferran Raurich,制慧网首席战略顾问潇然博士。
我们在一开始的时候,是否每位嘉宾花一点时间介绍一下自己和您所在的企业。
我们从沈先生开始。
沈建芳:很高兴到安泰管理学院,来过几次。
我是海立集团股份有限公司,是上海一家上市公司的董事长,主要从事产品空调器的压缩机,压缩机在这几年发展起来的,空调压缩机的市场份额占到了全球市场份额的15.6%,全球排名第二,作为一个专业的制造企业,今天很高兴参加这个论坛。
Kamali Rajesh:大家好!我非常开行来到这里,我是Kamali Rajesh,来自于福特汽车公司。
对于福特大家比较熟悉,不需要赘述,但是我仍然谈一下,我们福特生产汽车、卡车,我们区域的总部位于上海。
我自己来自于印度,在上海已经有两年的工作经验。
我自己作为上海区域团队展开工作,在中国有两个运营,一个是地区的运营团队。
另外就是整个中国的国家层面团队。
我们在12个市场都是有相关的运营覆盖。
Ferran Raurich:大家下午好!我非常开心,非常有幸今天可以来到现场和大家互相沟通。
我叫Ferran Raurich,来自于施耐德电气。
我们知道施耐德电气是一个法国的公司,这个公司在能源管理方面是全球的领导者。
我们全球供应链总部在上海,全球供应链在全球有很多员工,我们自己也是负责生产,包括物流、质量的采购和确保整个公司的安全事宜。
人力资源管理者的四种角色
人力资源管理者的四种角色在现代企业中，人力资源管理者扮演着至关重要的角色，他们不仅要管理企业的人力资源，还要制定人力资源管理策略，为企业的发展做出贡献。
但是，人力资源管理者的工作并不仅仅是限于一个角色，他们需要扮演多种角色，以满足企业的需求。
本文将介绍人力资源管理者的四种角色，包括管理员、战略家、专家和领袖。
一、管理员管理员是人力资源管理者最基本的角色。
他们需要制定和执行人力资源管理政策，监督员工的日常事务，如考勤、薪酬、绩效评估、员工关系等。
管理员需要确保企业的人力资源管理符合政策和法规，并且在企业内部得到落实。
管理员还要协调不同部门之间的合作，确保人力资源管理的流程和标准得到贯彻执行。
二、战略家战略家是人力资源管理者的高级角色。
他们需要制定和实施人力资源管理战略，为企业的长期发展做出贡献。
战略家需要了解企业的战略目标，以此为基础，制定相应的人力资源管理策略，以满足企业的需求。
战略家还需要预测未来的人力资源需求，制定相应的计划，并在人才招聘、培训、激励等方面提供战略性的支持。
三、专家专家是人力资源管理者的专业角色。
他们需要拥有丰富的人力资源管理知识和经验，为企业提供专业的建议和支持。
专家需要了解人力资源管理的最新发展趋势和最佳实践，以此为基础，为企业提供有针对性的建议和解决方案。
专家还需要为企业制定和实施人才管理计划和培训方案，以提高员工的能力和素质。
四、领袖领袖是人力资源管理者的高级角色。
他们需要拥有领导力和影响力，带领团队实现企业的人力资源管理目标。
领袖需要与员工建立良好的关系，激励员工发挥潜力，提高员工的工作积极性和创造性。
领袖还需要与企业高层管理人员合作，为企业的战略目标提供人力资源管理支持。
总之，人力资源管理者需要扮演多种角色，以满足企业的需求。
管理员需要管理企业的日常事务，战略家需要制定人力资源管理战略，专家需要提供专业的建议和支持，领袖需要带领团队实现企业的人力资源管理目标。
只有兼备这四种角色，才能成为一名优秀的人力资源管理者，为企业的发展做出贡献。
任正非最信任的女人：两次建议救了华为，华为成功离不开她的付出
任正非最信任的女人：两次建议救了华为，华为成功离不开她的付出华为前高管汤圣平在《走出华为》(outofhuawei)一书中表示，对于华为来说孙亚芳的重要性不比创始人任正非低。
其实经常关注华为这个企业的人也都知道，很多媒体经常用“左非右芳”来形容任正非与华为高管孙亚芳的合作关系。
孙亚芳不是华为的创始人，也不是第一个加入华为的人。
然而，她对华为的贡献却是巨大的，她之所以能在华为获得如此高的地位，拿到那么多的成就，跟她的非凡能力是离不开的。
更值得一提的是，孙亚芳不仅在华为有名，在中国工商界乃至全球工商界都有着非常高的地位和非常高的评价。
2010年《福布斯》杂志公布了年度“最具影响力女性”榜单。
名单上唯一的中国女性是孙亚芳。
事实上，孙亚芳并非第一次上榜，多年来她一直榜上有名。
2018年2月，《福布斯》公布了中国最杰出的100位商界女性榜单，孙亚芳位列榜首。
被誉为“华为女神”的孙亚芳出生于1955年，比任正非小11岁。
1982年毕业于成都电子科技大学，同时获学士学位。
毕业后，孙亚芳进入新乡市国营燎原无线电厂当技术员。
1983年，她来到中国无线电波研究所任教。
两年后，孙亚芳作为工程师来到北京信息技术应用学院。
可以说，孙亚芳在加入华为之前一直在从事技术工作。
但在她加入华为之后，她的工作性质开始改变。
1992年，孙放弃了在该系统的工作，加入了初创企业华为(huawei)。
当时，任正非领导公司已经有近五年的时间了。
在担任华为董事长之前，孙亚芳曾担任过华为营销工程师，然后她成为了培训部的经理，后来她在长沙办公室主任负责市场营销，后来她又被被提升为执行副总裁，负责市场营销和人力资源。
孙亚芳于1999年出任华为董事长，并于2018年初辞职。
她担任华为董事长19年，可以说当时任正非在公司最信得过的女人就是她。
孙亚芳的性格和任正非的一样率直，不过她脾气也很好。
让孙亚芳真正出名的是她曾经的对华为的两次建议，1992年，由于华为收货速度慢，任正非孤注一掷开发C&C08交换机，造成了一些现金流问题。
华为孙亚芳目前现状华为女皇孙亚芳
华为孙亚芳目前现状华为女皇孙亚芳都说成功男人的背后，一定有个成功的女人，这话一点不假。
阿里巴巴马云背后有彭蕾，海底捞张勇背后有杨丽娟，万达王健林背后有林宁……这些女人的故事，大家都耳熟能详了，但任正非背后的女人，似乎大家的熟识度就没那么高了，但了解完她的故事，你会发现她的经历一点不逊色于彭蕾、杨丽娟。
1989年，她入职华为成为一名普通的工程师，仅用10年时间便坐上了董事长位置；1996年，她带着华为管理层集体辞职，全面优化人才结构，形成能上能下能进能出的人才管理体制；2023年，传言她因为不满意任正非强推儿子接班，选择拿钱离场，随后任正非亲自出面辟谣，逼得杂志公开道歉。
2023年，50位亚洲商界权势女性榜单上她排第9位，2023年《财富》公布全球50大最具影响力女性，她的名字出现在第38位，2023年仅次于董明珠位列中国最杰出商界女性排行榜第二，2023年她在福布斯中国最杰出商界女性排行榜上打败董明珠，登上榜首。
除此之外，她还有很多美誉，比如“华为女皇”，任正非背后的女人，全球唯一一位掌管世界500强企业的实权派商界女性。
她就是抢救过任正非母亲，多次让华为断臂求生，任正非都要认认真真叫一声“孙总”的华为前董事长孙亚芳。
鲜少有人了解进入华为以前的孙亚芳，她为人很是低调从不公开谈论生活，只能从她大学同学口中了解到，她是中国恢复高考之后第一批参加高考的学生，上学时候成绩很是优异，同时也热衷于参加学校的各类集体活动。
1982年孙亚芳大学毕业后，被分配到河南新乡一个国营无线电厂做技术员，一年后调任到研究所做教师，1985年又调任到北京信息技术应用研究所做工程师。
由此也可看出，孙亚芳的事业相当顺利，完全可以捧着铁饭碗一路高升，但后来她因为一次偶然的机会认识了任正非，人生也走上了一条不一样的道路。
1987年，任正非拿着2万多积蓄，在深圳龙岗找了一个旧仓库成立了华为。
创业初期华为很是艰难，为了生存下去，任正非不得不四处筹钱。
孙亚芳：华为的另半边天
孙亚芳：华为的另半边天2009年09月16日20:41《商务周刊》华为公司董事长兼常务副总裁孙亚芳。
并非华为的创始人，但人们赋予孙亚芳“华为女皇”、“至尊红颜”、华为的“国务卿”、“任正非接班人”等称谓，她在华为的崇高地位可见一斑。
多年来，孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟，其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力，使得她成为任正非最为信任的伙伴□记者冯禹丁孙亚芳：华为公司董事长兼常务副总裁毕业于成都电子科技大学的孙亚芳并非华为的创始成员。
1992年，华为成立5年之后，孙亚芳才由某地方电信局加入华为。
孙先任培训部经理，再到长沙做办事处主任，后主管市场，直至升任主持市场和人力资源的常务副总裁。
1999年，在任正非的提议下，她出任华为公司董事长。
很大程度上，华为董事长孙亚芳比总裁任正非更神秘。
虽然二人都从未接受过媒体采访，但作为华为的创办人、领导核心和精神领袖，任正非早已被多本叙写华为企业史的书籍，用最大篇幅塑造为一名个性鲜明的传奇人物，就连其低调也成为传奇的一部分。
而孙亚芳的低调则成功地使自己隐身于任正非背后。
外界难以描绘出一个生动的、具体而微的、甚至说法一致的孙亚芳，以至于至今在网络上只能搜到两张她的图片，虽然她经常陪同吴仪等国家领导人出访海外并代表华为出席签约仪式。
不过，谁也不会怀疑，在这家典型的强人驱动型企业的腾飞奇迹中，孙亚芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
1995年，中国电信[4.81 -4.37%]设备市场结构发生变化，电信部门的设备采购转向招投标方式，相应地要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。
1996年2月，时任华为市场部主管的孙亚芳带领市场部所有正职干部递交了一份辞职报告。
经过重新竞争上岗，有6名地方办事处主任被顶替，整个市场体系30%的员工下岗。
华为历史上这第一次大规模人事改革，不仅给公司带来了干部能上能下的惯例，而且以自我否定的方式，强行推动华为的市场策略完成从“公关型”向“管理型”的过渡。
双元领导让“一山容“二虎
双元领导让“一山容“二虎打开文本图片集市场环境的复杂多变对组织的可持续发展提出新的要求，企业在调用资源有效经营的同时，还要灵活求变适应未来发展。
依据环境变化，引领企业在利用与探索间灵活转换成为当代领导者需要应对的挑战，双元领导模式为实现此组织双元性提供了一个有效途径，任正非与孙亚芳、张瑞敏与杨绵绵等大家耳熟能详的领导组合值得管理者们学习借鉴。
市场环境的复杂多变对企业的可持续发展提出了新的要求，在调用自身资源有效开展经营的同时，组织需要主动求变以适应未来发展。
一边是稳定，一边是变革，一边是短期绩效，一边是长期发展，有“管理大师中的大师”之称的詹姆斯·马奇提出利用（Exploitation）与探索（Exploration）这对概念以阐述管理中的这种双元悖论。
面对多变的环境，组织要想取得成功，往往需要在业务与人员两方面同时处理好这对看似矛盾的目标，高层领导者在构建组织双元性（Ambidexterity）方面发挥着重要作用，依据外部环境变化适时在利用与探索之间灵活转换成为领导必需应对的挑战。
“双首长”模式为实现组织双元性提供了一个有效途径：有些领导或许可以在开发与利用间自由行走，但其实也可以由两位领导相互协作，融合利用与探索实现双元领导（AmbidextrousDualLeadership）。
一山二虎式的双首长模式（DualLeadership）其实并非新鲜事物！当今中国社会无论党政机关、事业单位，还是医院学校、科研院所，双首长模式随处可见——两位领导者在一段时期内分工协作、集体决策、共同带领部属达成既定目标。
国有企业如中石油、中石化、中移动等，普遍设立党委书记与总经理职务，科研院校如清华、北大、人大等，普遍设立党委书记与校长职务，民营企业如海尔、华为、联想普遍设立董事长与总经理职务。
一位领导者兼任双职的情况当然会架空此类领导设置，然而两位领导者通力合作、务实创新并取得显著成效的组织也绝非个例。
人力资源管理者的四种角色
人力资源管理者的四种角色人力资源管理是组织管理的重要部分，它涉及到各种方面，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等。
作为人力资源管理者，我们需要扮演不同的角色，以便更好地管理员工和组织。
本文将介绍人力资源管理者的四种角色。
角色一：策略家作为策略家，人力资源管理者需要了解组织的战略目标和愿景，以便为组织制定适当的人力资源策略。
他们需要考虑如何吸引和留住最优秀的人才、如何提高员工的绩效和生产力、如何优化组织结构以及如何满足员工的需求等方面。
此外，他们还需要了解行业的趋势和变化，以便为组织制定适当的应对措施。
角色二：培训师作为培训师，人力资源管理者需要制定和实施培训计划，以提高员工的技能和知识水平。
他们需要了解员工的培训需求，并根据员工的职业发展规划为他们提供相应的培训机会。
此外，他们还需要评估培训的效果，以便不断改进培训计划。
角色三：顾问作为顾问，人力资源管理者需要为员工提供咨询和支持，以解决员工在工作中遇到的问题。
他们需要了解员工的需求和关注点，并为他们提供相应的建议和支持。
此外，他们还需要与员工建立良好的沟通和信任关系，以便更好地理解员工的需求和提供更好的支持。
角色四：管理员作为管理员，人力资源管理者需要管理各种人力资源活动，包括招聘、绩效管理、薪酬管理等。
他们需要制定和实施各种政策和程序，以便更好地管理员工和组织。
此外，他们还需要确保组织遵守相关的法律法规和政策，以避免任何潜在的法律问题。
总结以上是人力资源管理者的四种角色，每个角色都非常重要，缺一不可。
作为人力资源管理者，我们需要根据组织的需求和员工的需求，灵活调整自己的角色，以便更好地管理员工和组织。
同时，我们还需要不断学习和提高自己的技能和知识，以应对不断变化的人力资源管理挑战。
孙亚芳：华为的智色女舵手
作者： 朱然
作者机构： 不详
出版物刊名： 公关世界
页码： 72-73页
年卷期： 2014年 第6期
主题词： 华为公司 成都电子科技大学 女性企业家 舵手 中国经济 1998年 董事长 通信工作
摘要：2014年福布斯中国商界女性排行榜,推出了＂中国漂亮100＂——100名女性商界精英。
这是福布斯首次对女性企业家、管理者、创业者、创新者在中国经济中发挥的日益重要作用进行评估与报道。
榜单中,华为董事长孙亚芳荣登榜首。
孙亚芳毕业于成都电子科技大学,进华为之前在政府部门从事通信工作,1992年进入华为,后升任市场和人力资源常务副总裁,1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。
虽然孙亚芳不像任正非那样神秘,但也较少出现在公众场合。
在这些有限的抛头露面中,孙亚芳留给人们的最深印象往往是举止优雅、说话＂和风细雨＂。
事实上,相当多的人认为,孙亚芳口才和风度俱佳,是她被任命为董事长的关键原因。
不喜社交的任正非能够保持一贯的低调,孙亚芳的对外协调功不可没。
6000亿帝国神秘二当家，从技术员到比肩任正非，为何是她？
她是决定华为何去何从的关键人物；低调神秘，与任正非如出一辙。
她和任正非一外一内，一唱一和，默契配合近20年。
任正非不喜社交，“甘于平淡”，专心幕后管理；她则长袖善舞，英文流利，在对外事务上游刃有余，成为华为另一张名片。
她是任正非的副手、华为董事长孙亚芳。
狼性十足的华为向来人才济济，从不缺少功勋卓著的封疆大吏，也不乏李一男这样的少年天才。
能与任正非比肩的，为何是她？意外当选的“特殊董事长”起初华为并没有董事长一职，公司里里外外都由任正非一人承担。
1998年前后，华为频频受困于营销战术、股权、贷款等问题，分身乏术的任正非深感公司对外沟通的重要性。
6000亿帝国神秘二当家，从技术员到比肩任正非，为何是她？2017年收入破6000亿元！这是华为前不久交出的答卷。
从这一指标考量，华为约等于3个万达、4个阿里、5个中兴、6个小米、10个茅台……谈起华为，人们首先会想到那个神秘、火爆的“军人总裁”任正非，然而在华为多年持续快速的成长中，有一位女强人同样功不可没。
P eak of figure巅峰人物本栏目冠名：东莞鸿企机械有限公司这个时候，他做出了一个让内部人也颇为惊讶的决定：提议孙亚芳出任董事长。
要知道，对于一般公司来说，董事长都是负责战略规划与指挥的最高决策人。
1999年，开在深圳麒麟山庄的股东代表大会，气氛诡异而凝重。
大会召集了所有副总裁再加上几个财务部的资深工作人员，大家面面相觑，谁也不敢相信，眼前这位相貌颇显年轻的女辈，竟是任总提议的董事长候选人，而且是唯一候选人。
任正非解释说：“我年纪大了。
没有精力去处理社会上的各种关系。
孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。
我将集中精力做好公司内部的管理工作。
请大家选举孙亚芳为公司董事长”。
”但公司高层仍有一些反对意见，上午并没有马上表决。
休会期间，任正非单独找一些高层干部进行谈话，当然，没有人确切地知道具体内容。
下午，进行无记名投票。
在等待计票结果期间，任正非像是提前了却一桩人生大事，面色非常轻松愉快。
时间是企业的第一资源
时间是企业的第一资源王武伟【期刊名称】《智囊》【年(卷),期】2001(000)006【摘要】地球越来越小，发展越来越快，慢一步，差之千里，误一时，落后百年，商场如战场，时间就是市场竞争的机会。
时间对于企业与企业家，已由工业时代的“第三资源”演化成为知本时代的第一资源。
华为技术有限公司副总裁孙亚芳就曾深有感触地对新员工说：“我们短短十年赶上来，最缺少的资源就是时间。
”因此，不仅个体存在时间管理问题，对于组织来说，时间管理也一个重要的战略问题。
常见的各级政府制定“九五计划”或“十五计划”、企业制订“十年计划”或确立“远景目标”等等，既是组织进行战略管理的体现，也是组织进行时间管理的体现。
越来越多的人认识到，未来企业经营理念的确立应注意四大要素：时间、资讯、伦理和创新精神。
也就是说，要把时间纳入企业的战略思维之中。
【总页数】2页(P27-28)【作者】王武伟【作者单位】无【正文语种】中文【中图分类】F279.23【相关文献】1.人力资源是现代企业的第一资源：兼谈知识经济下现代企业人力资源工作… [J], 肖元真;曹志东2.人力资源是现代企业的第一资源--兼谈知识经济下现代企业人力资源工作的系统框架 [J], 肖元真;曹志东3.2003年中国企业人力资源管理现状调查全面展开——这是我国第一次大规模权威的系统的人力资源管理现状调查，竭诚欢迎有关人士积极配合，共同促进我国企业人力资源管理水平的提高 [J], 无4.把人力资源作为企业的第一资源——访浙江盾安环境人工环境设备股份有限公司人力资源部部长刘旭华 [J], 付玉花5.变第一资源为第一动力──湖南江滨机器厂不断深化三项制度改革加速企业发展纪实 [J], 雷明;王昌文因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
探索以色列崛起之迹-孙亚芳(华为董事长)
探索以色列崛起之迹-孙亚芳公司号召向美国学习技术，他们先进而不保守，富裕而不惰怠；向日本人学习管理，他们执着认真，任何一件小事，都分解成很多作业程序，开始作时，拟定者很繁琐，而后来人引用就十分便当，大大降低了管理成本；向德国人学习一丝不苟的实干精神，他们的踏实认真，才使“奔驰”、“西门子”……成为世界名牌产品。
孙亚芳的文章向我们提出了什么？就是学习以色列人民自强不息的奋斗精神，高度的民族与群体的团结精神。
我们还要向韩国人民学习爱国主义精神。
自强不息永远是一个企业不断走向希望的精神支柱，但精神需要物质来支持与巩固。
这就是公司的基本法要解决的问题。
我们也可以把这篇文章看成基本法的辅导报告之一。
虽然文章没有写我们的公司怎么办，没有谈到通信，但当华为人能兼容世界最优秀民族的优良特性时，还有什么人间奇迹创造不出来。
我们用这么高的成本吸收了这么多的高素质人才，在经济学上讲是不合适的，但是在政治上讲是合算的。
只有这样才能率先在中国建立一个兼容百家的群体。
这篇文章写清了一个多么好的榜样。
希望大家认真读读。
我曾经听过许许多多关于以色列的传说，她在我脑海中始终是一个神秘的国度，让人难以琢磨。
同时又充满了不可抗拒的吸引力，令人关注。
由于近些年来国际间大大小小的新闻媒体的报道，以色列留给我最深的印象还是一个不得安宁、充满战火的是非之地。
今年2月16日至21日，我们随代表团访问了以色列，重点是访问以色列的一些高科技企业，开展与他们的技术合作与市场合作。
短短四天的访问与交流，可以说是走马观花、浮光掠影，却感慨颇多，给我一个重新认识她的机会。
一、神秘的矛盾之邦以色列是一个颇具魅力、充满生机的国家，她有令世人震惊的人类之谜，她是世界上最具有特色的国土之一。
这些特色都是以矛盾的方式在体现着。
她是一个小小的世界，自然资源贫瘠，但国家又十分富有：以色列位于中东之角，是亚、非、欧三大洲的结合处，人口500多万，以犹太人为主，国土面积7,878平方英里，相当于我国的一个中小城市，一个建造在沙漠和戈壁之上的袖珍之国。
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孙亚芳：全球最伟大
首席人力资源官的智慧与角色
美国《财富》杂志公布2013年中国最具影响力的25位商界女性，华为董事长孙亚芳三年内第二次登顶这一榜单。
现年57岁的孙亚芳在行事低调的华为集团中，近年来一直扮演着华为的“沟通大使”角色。
最为华为首席人力资源官HRD，她在角色要求上的智慧体现在以下四大特征：
1、总是引用企业家任正非的话语来作为自己说话的依据，充当企业与员工关系紧密的催化剂，而不是做企业与员工之间的半导体或绝缘体，更不是充当矛盾催化剂。
纵观多少HRD，员工面前讨好一番，老板面前讨好一番，时不时在老板与员工面前撒撒娇、放放炮以示在组织中的重要性，企图树立自己权威来履行HRD职责，这是一种无知的表现。
HRD最大权力是组织成长与和谐，而不是在组织混乱中获取个人地位—以康生或江青模式来处理艰难曲折的人力资源事务（人力资源事务是用组织程序解决的而不是个人权威解决的）。
2、充当企业宏大愿景与员工吃喝玩乐小需求的连接桥梁，让员工实际需求对焦到企业发展目标上来。
孙总总是把员工的牢骚、不满、逐利、懒惰与华为大气恢弘结合起来，让任总感到知音，让员工感到亲切。
比如华为要求员工志在四方、心胸开阔，孙总要求行动扎实才能行得远、做好小事才能做好大事。
3、甘当幕后英雄让组织内人人都是英雄好汉，讲组织每个正能量的故事，充当组织轨道指路人，鼓励任何提意见的人与任正非直接沟通，不传话不节流不做组织秘密掌控人。
孙亚芳在华为发展历程中的贡献、阅历、能量是任何其他人无可匹敌的。
带领市场部集体大辞职，交出华为最有权利的市场部指挥权；团结内部骨干与外部专家共同设计华为基本法、人力资源管理体系，建立华为卓有成效的激励约束机制……吴春波老师讲过一段故事，专家与任总观点出现冲突，
甚至到了崩溃的边缘，孙总左右开弓把大家拉到会议桌前，经常用自己被任正非
臭骂的故事讲给大家，并谈自己的感受，鼓励众人分担任正非的压力……尽管如此，没有任何人听过孙亚芳的牢骚、不满，或任何让自己地位更特殊性的言辞。
4、做组织制度最坚定不移的执行者、监督人、铺路石，而不用自己的困难作为制度执行的挡箭牌、批判家、问题家。
人力资源制度与企业文化的执行官，是充满智慧与技巧的，既不能强行贯彻引起反弹影响组织运行，更不能因员工阻力而停滞不前。
华为人力资源制度充满了任正非关于如何治理企业发展战略的独
特思考与安排，缺乏通用性，理解难执行更能。
孙亚芳都会始终如一地推动各方力量促成落地。
孙亚芳与负责培训与思想工作的陈珠芳的当面对话：陈老师，我们不理解就直接拿文件念，说不定那些熟悉业务的人就能理解呢，再不行就让老板直接讲吧，我们边干边学，等到执行一圈了我们结合实际就完全理解了！执行是一场最具有学习力的实践。
孙亚芳讲话与安排工作，从不用自己意见来说话，
而用组织制度来解释每个问题，也从员工与组织两个角度来说话。
比如她解释员工们讲被告知的华为文化与感受到的华为文化差距大时，她说文化是每个员工来执行的，不是靠批评、观察出来的，华为请你来就是补足这个缺口的…
十年前，孙亚芳在一次干部工作会议闭幕时给华为干部的8个字：
小胜靠智大胜在德
来自全球的400多位公司高级主管，聚焦在这里开了4天会，研究了公司以客户需求为导向的流程化的组织结构设计，以及如何考核和选拔干部。
会议开得激烈、有序，研究了许多正面、反面的问题，丰富了我们的管理经验。
这次大会我们明确了加强干部的教育与管理，加强组织的有效性建设，明确干部优胜劣汰制度。
要加强对那些敬业精神好，有责任感、使命感、责任结果完成好的干部的培养。
我们明确了要加强对干部的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。
我们将提拔的干部实行公示制度，听听员工对他们的责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。
例如，有些干部发牢骚，说怪话，不负责地传播捕风捉影的消息，这些情况公司在讨论任命时是不可能知道的，只有周边的员工才清楚。
有这种毛病的人，得等他改正一、两年后，他变成一个负责的人，才可以纳入提升考核。
不然盲目提拔以后，会带动一个团队都发牢骚，说怪话。
我们要把那些敢于向公司提意见，敢于批评公司的人与之分开。
后者是我们最有希望的培养者，也是公司最宝贵的资源，如果他们也善于自我批判的话。
干部是带兵的人，是团队的表率，你的一言一行都在影响团队的士气、作战能力，在影响每一个成员的成长。
当官才知责任大，不但有完成目标的责任，还有带出一支好队伍的责任。
我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评论，要聚集在那些提拔的干部身上，他们应比别人多一些考核机会。
我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔。
责任结果好，可以进入考察。
我们早就明确华为公司各级接班人的标准只有二条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。
我们要提拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的，业务素质也不高的干部；我们注意也不能选拔好些业务素质非常好，但责任结果不好的，担任管理干部。
他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。
他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。
公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人（即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。
这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。
本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。
不满足自己的现状，严格要求自己。
实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。
同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。
领袖是自己悟出来，在实践中磨练出来的，培训是培训不出来的。
因此，自我改造是最重要的方法。
俗话讲个人的前途命运是掌握在自己手里的。
你最大的敌人就是你自己，说的也就是这个意思。
我们要求越高级的干部，越要关注长期发展，中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。
我们要求基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。
实行权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理加构，以及相适应的激励机制。
注重干部思想品德的进步，注重干部综合素质的成长，注重团队建设。
创造一个好的环境，让员工的聪明才智围绕在客户需求服务上，得到更大、更宽松的自由发展，为公司的长治久安做出贡献。
西方公司已开始从泡沫经济破灭的衰退中恢复过来，他们正在朝着低成本进行战略的转移，他们留给我们的时间，只有两年左右，我们必须有变革的紧迫感。
从IT泡沫破灭后，我们已经历了三年的变革，也取得了较大的成功。
事实证明我们头脑是清醒的，上、下是同心协力的。
我相信进一步的变革，会使华为以尽快适应新形势的一个优胜者，进入世界强者之林。
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