【经典案例】企业内部沟通设计方案——华恒智信咨询
企业提高核心竞争力方案—经典提高核心竞争力案例纪实
企业提高核心竞争力方案—经典提高核心竞争力案例纪实引言：随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题，尤其是以生产制造企业为主。
此时，企业提高自身内部的核心竞争力就显得非常重要了，那么企业该如何从企业内部提高核心竞争力，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。
人力资源专家——华恒智信对企业提高核心竞争力有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业内部提高核心竞争力的案例。
以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的提高核心竞争力案例纪实。
【客户行业】化工行业【问题类型】组织结构优化与运营模式调整【客户背景及现状问题】某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。
该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。
目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。
其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。
为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，反之则很低的局面。
目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题：组织结构（1）组织绩效低。
目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。
存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。
（2）组织对外界感受力差。
组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。
【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析
K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析引言：随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，企业优秀人才的增长已经远远不能满足企业快速发展的需求。
企业管理者提出了难以进行有效后备人才培养的难题。
那么，在人才需求迫切，外部人才难觅，内部后备人才培养速度过慢的情况下，如何进行有效后备人才培养就被企业管理者提上了日程。
进行有效后备人才培养可以实现科学合理的人力资源配置，达到人岗匹配的效果，进而有力推进企业的稳步快速发展。
由此可见，科学有效的后备人才培养对企业实现基业长青，不断向前至关重要。
本文是人力资源专家——华恒智信为某机械装备行业企业进行后备人才培养，搭建后备人才培养的体系的项目纪实。
【客户行业】机械装备行业【客户问题】后备人才培养【客户背景】捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。
公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。
业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。
主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。
该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。
公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。
在人才需求迫切，外部人才难觅，内部后备人才培养速度过慢的情况下，如何进行科学准确的后备人才培养、有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。
华恒智信经典咨询案例——某资讯公司工作流程梳理项目纪实
华恒智信经典咨询案例——某资讯公司工作流程梳理项目纪实客 户 评 价看似日常工作中简单的管理问题，却是困扰我们企业整体工作效率和绩效的关键所在，华恒智信顾问团队所提出的各种流程管理过称中的改进要点，切实解决了我们企业的一些问题，使得工作效率大大提高，非常感谢华恒智信顾问老师们的支持与帮助！——北京某资讯公司总经理【客户行业】服务行业【问题类型】流程管理【客户背景及现状问题】某公司是北京一家专门从事信息传播服务的资讯公司，成立于2000年，虽然企业成立时间不长，但是良好的市场前景、高端的信息化服务特色，使得该公司成长迅速，在短短的几年内就成为当地小有名气的一家公司。
但是在发展过程中，也发现了一些管理中所存在的问题，如员工的工作任务往往出现延迟现象，员工的理由是工作太多，忙得顾不过来；当工作未按时或按要求完成时，员工总会以其不知道信息或者是别人未准时提供相关信息为由来辩解；相互配合的工作事项往往会出现推诿扯皮的现象，工作的延误到底是谁的责任，总是不能清晰地鉴定，因为一项工作的完成一般会牵扯到几个部门或者是几个岗位；当所需完成该项工作的人员请假或者是不在工作岗位上时，其工作往往就会因其不在而受到影响……在日常工作中，作为员工，是不是会为工作繁多而无头绪做好每一项工作而烦恼？是不是在相互配合中出现推诿扯皮？……作为管理人员，是不是会为员工的一大推未有效完成工作的理由而烦恼？是不是时刻在思考员工们如何才可以高效完成工作？是不是为有效把控好员工的工作进度或标准而苦思幂想…… 对于这些问题，华恒智信与您一同思索……这些问题，看似不大，但是对于企业整体工作效率的提高却是有着重大的影响，也是企业整体绩效提高的桎梏；是企业领导所头疼的事情。
【华恒智信分析解读及解决方案】针对该公司在成长道路上所发现的问题，虽然表象是工作延误、责任不清等，但究其根源，问题的关键在于流程的是否合理。
从工作出现延误的状况，可以看出工作效率的低下，而效率的不高与工作流程是否合理密切相关；从工作中信息传递不及时或者是不完备的情况，可以看出流程中信息传递的节点把握、信息应该传递给谁或者是信息到底该如何传递都需要加以明确；从工作中所牵扯到的需要部门之间或者是岗位之间互相配合的事项，之所以会出现扯皮现象，一方面可能是职责不清的原因，另一方面就可能是流程交叉点的设置不合理问题；从某项工作完成的人员无备份现象，可以看出流程设计过程中完成工作的人员设置是存在缺失的。
【经典案例】企业项目管理流程案例7.doc
【经典案例】企业项目管理流程案例7【经典案例】企业项目管理流程案例——最专业咨询公司项目纪实引言：随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。
由于项目越来越多，在项目管理流程中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，客观理由总是很多，让管理人员很头疼。
那么在项目管理流程上企业该如何分配资源和规划调整，在整个过程中又会出现什么问题，这些都是企业管理人员应该注意和解决的问题。
人力资源专家——华恒智信在项目管理流程方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的项目管理流程的案例纪实。
客户评价项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。
如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也是我们所头疼的。
华恒智信所提出的解决思路为我们指明了方向，使得项目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。
——某建筑公司总经理【客户行业】建筑行业【问题类型】项目管理【客户背景及现状问题】某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。
是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。
随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。
由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。
同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，这样，企业的成本直线上升，客户也会有所不满，对于企业影响很大；在内部管理方面，项目总负责人往往管理事情过多，出现顾东顾不了西的情况，且项目负责人的能力也是参吃不齐，遇到能力强的项目经理，可能项目就做的比较不错，而能力不太强的项目经理，可能项目就问题颇多。
华恒智信经典咨询案例——某高新技术企业销售团队优化组织结构项目纪实
华恒智信经典咨询案例某高新技术企业销售团队优化组织结构项目纪实【客户行业】：高科技企业【问题类型】：销售团队组织构架优化【客户背景及现状问题】该科技有限公司是一家专业从事大屏幕显示产品设计开发、生产制造、工程安装、售后服务为一体的高科技企业。
公司拥有雄厚的技术实力、丰富的工程经验、高素质的经营管理队伍及专业的技术人才。
经过多年的发展，凭借过硬的产品质量及完善的售后服务，该科技有限公司在众多大屏幕公司中逐渐脱颖而出，该科技有限公司的组织构架如下图所示：然而，随着行业的进入壁垒逐渐的降低，有限的市场份额使得该公司面临着日益激烈的行业竞争，除了进一步提高技术水平，通过创新增强实力之外，建设一支具有实力的销售团队的任务已经摆在了该科技有限公司的面前。
目前，该公司的销售团队业绩情况并不理想，销售团队内部管理混乱，直接影响到公司业绩目标的实现。
华恒智信专家团队经过初步的访谈与调研，发现该科技有限公司的销售团队的组织构架和运营模式如下：1.销售团队组织构架是北京总部销售总监领导下的9个分公司，另外还成立了统一的销售部和策划部。
各个分公司的销售人员分别管辖全国不同的区域，这些销售人员负责寻找客户资源、商务谈判、签订合同一条龙的业务流程，这种单兵作战的模式经常造成因各个地区市场需求不同而造成的销售人员“忙闲不均”、以及销售能力薄弱的业务员丢掉“大单”等问题。
2.整个中国市场管理混乱，所有的业务人员像是无头的苍蝇一样没有目标的工作。
销售能力强的业务人员没有被有效的配置在合适的位置，致使其业绩难以提升，这种人才浪费的问题最终导致大量优秀业务人员的流逝、跳槽或者是被同行“挖走”。
【华恒智信问题分析】该科技有限公司销售团队管理混乱，销售业绩不佳的问题，主要是销售团队的组织构架存在缺陷，而且销售团队内没有明确的职责划分，造成业务人员毫无目标的单兵作战、优秀人才流失等一系列问题。
华恒智信专家团队经过对其表象的问题进行深入的讨论和分析后，认为该公司应该从以下两个方面改善销售团队整体业绩下滑的问题：§建立与其他部门有效的信息沟通体系，有效地整合资源经过了解，华恒智信专家发现由于没有建立有效的信息传达和共享的平台，销售部门往往孤军奋战，销售业务人员往往无法及时地将市场一线客户的需求及时的反馈给公司，公司也就无法及时调动技术人员给予支持，销售部与其他部门的两分离局面是导致许多大单“丢失”的根本原因。
【华恒智信经典咨询案例】某大型生产制造上市公司组织结构优化调整方案
华恒智信经典咨询案例某大型生产制造上市公司组织结构优化调整方案【客户行业】通信行业【问题类型】培训体系的建立很多企业每年都要投入大量的人力、物力和财力在培训上，因为对于企业来说，员工只要一天没能达到胜任标准，都会消耗企业的资金，并有丢失客户的风险，所以企业大量投入在培训上，希望员工可以通过不断的培训来提高技能，发挥更多的作用。
但企业面临的事实却是很多培训效果不佳、企业付出了不少员工却不买账，企业也没有达到真正希望达到的效果，收效甚微。
企业中负责培训的工作人员忙于培训实施等日常事务性工作而无暇去思考究竟如何从本质上去提升培训的有效性。
不少企业现在的培训多为应急式培训，缺乏系统性和前瞻性，只顾开设一场又一场具体的培训课程，却忽视了对企业整体培训体系的搭建。
那么，作为人力资源专家——华恒智信在面临这样一家大型通信企业遇到的同类培训问题时，是如何帮其化解和最终圆满解决的呢？【客户背景】北京某通信公司是经工信部批准的全国性增值电信运营商和综合的信息服务提供商，定位于以宽带通信网络为基础，向客户提供综合的信息化解决方案、系统化的电信增值业务和专业化的网络通信服务。
该公司涉足通信行业近二十年，集运营、维护、建设于一体，积累了较为全面的行业经验，其品牌管理、服务管理、技术管理、公共关系在业界独树一帜。
自公司成立以来，公司综合实力稳健提升，形成了通信运营、系统集成、电力信息化三大业务体系，业务规模逐年客户评价华恒智信顾问团队为我公司设计的培训体系，有效地整合了我们的培训资源，切实体现了我们的需求，设计重点非常明确。
此次咨询项目建立了训练、培训、培养三个子体系，结合具体岗位及人员特点提出了有针对性的培训策略，对企业人才的梯队性培养具有极强的指导意义，既能培养企业核心人才，又有效节约了培训成本，真正实现了员工能力发展与公司效益提高的双赢效果。
——北京某通信公司总经理“”扩大。
该通信公司拥有一支技术过硬、积极进取、不断创新的创业团队，是一家知识密集、技术力量雄厚的创新型企业，由于公司性质对员工的能力要求相对较高，不断提升员工的各种工作技能成为企业和员工共同发展的要求。
企业职能创新方案全解析——最经典职能创新项目案例纪实4.doc
企业职能创新方案全解析——最经典职能创新项目案例纪实4企业职能创新方案全解析——最经典职能创新项目案例纪实引言：中国经济的高速发展给不少企业带来了机遇，与此同时，企业业务、员工数量的迅猛增长也给企业带来了不少的管理层面上的问题。
企业内部管理的松散，职能创新的滞后与不清晰，都会使员工效率和企业效益受到影响和损失。
由此可知，职能创新的问题已经是不少企业不可避免的了，那么企业如何根据自身情况进行职能创新呢？人力资源专家——华恒智信在职能创新方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某企业实施的组织架构与职能创新的项目案例纪实。
【客户行业】服装制造业【问题类型】组织架构与职能创新【案例背景】亨达丽公司（化名）是一家位于江苏省，集服装设计、生产，销售于一体的服装公司。
公司在上海浦东注册设立上海海逸国际贸易有限公司（化名）和上蝶飞服饰有限公司（化名），并且在上海设立全资子企业顺利良种棉加工厂（化名）。
公司在上海设有国际贸易部、在苏州和无锡设有国内贸易部。
公司和上海海逸公司都具有进出口经营权。
亨达丽公司近些年为很多国内公司及国际公司提供过产品，在国内同行中享有良好的信誉和口碑，已经成为当地服装行业的一面旗帜。
【现状问题】亨达丽公司的组织结构是传统金字塔式的“直线职能制”管理模式，目前的职能结构难以适应外部资源整合的需求，信息传递和事务处理效率低、协调不足，满足客户需求的能力较弱。
外部竞争、成本压力、市场反应速度仅仅传递到组织领导者的身上，组织内部的结构模式不能传递压力，这样就导致领导层工作压力很大，但基层无压力的局面。
【解决方案】基于以上问题和分析，华恒智信建议：建立适应外部经营需要、大市场需要的组织模式，强化组织的“创新与营销”职能，真正发现和创造客户需要，优先建立强大的客户需求分析、研究和推广队伍，充分感知外部需求的变化，因此建议增设三个优秀能人配置的队伍：客户分析与产品研究中心，销售中心（现在销售部）、内部客户响应中心。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述:随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言:随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
企业内部沟通设计方案华恒智信咨询
企业内部沟通设计方案华恒智信咨询在当今竞争激烈的商业环境中，企业内部沟通的重要性愈发凸显。
良好的沟通设计方案能够促进组织的高效运作、员工的凝聚力和创新能力的提升。
本文将就企业内部沟通设计方案进行探讨，以华恒智信咨询公司为例，提供一些实用的建议和方法。
一、识别内部沟通的挑战在制定沟通设计方案之前，首先需要识别和了解企业内部沟通所面临的挑战。
华恒智信咨询公司经过调研和分析，发现以下几个主要问题：1.信息传递不畅：由于信息源分散、沟通渠道繁多，导致信息传递不及时、不准确，影响了员工的工作效率和团队之间的协作。
2.部门沟通壁垒：不同部门之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息孤岛和合作难度加大。
3.缺乏有效的反馈机制：员工对管理层的意见和建议缺乏有效的反馈渠道，造成信息不对称和员工情感的堆积。
二、建立全面的沟通设计方案为了克服上述挑战，华恒智信咨询公司制定了以下全面的沟通设计方案：1.制定明确的沟通目标：明确沟通的目标和目的，以确保每一次沟通都有明确的目标和预期成果。
例如，传达公司的战略目标、团队的工作计划等。
2.多元化的沟通渠道：采用多种沟通渠道，包括内部邮件、电话会议、在线聊天工具等，以便员工在不同场景下接收和发送信息。
此外，还可以借助公司内部网站或社交媒体平台搭建信息交流的平台。
3.定期的团队会议：定期组织团队会议，让员工可以面对面地交流和协作。
会议可以是每周的团队例会、每月的绩效评估或季度的工作总结，以促进员工之间的了解和团队协作。
4.建立知识分享机制：设置专门的知识分享平台，鼓励员工分享自己的经验和知识。
可以通过内部培训、外部研讨会或员工之间的知识交流会等方式来实现。
5.有效的反馈机制：建立有效的反馈渠道，让员工能够向管理层提供意见和建议。
可以采用员工满意度调查、员工意见箱或定期的员工对话等方式，以便管理层了解员工的需求并及时作出改进。
三、提高沟通效果的方法为了进一步提高内部沟通的效果，华恒智信咨询公司采取了以下方法：1.清晰简洁的语言：在内部沟通中使用清晰简洁的语言，避免使用过于专业化或行业术语。
企业如何搭建完善的内部沟通机制——最经典内部沟通机制案例分析
企业如何搭建完善的内部沟通机制——最经典内部沟通机制案例分析企业如何搭建完善的内部沟通机制——最经典内部沟通机制案例分析引言：对于贸易公司，交易价格等内部信息和订单量等效益指标的变动性都较高，由于前者的存在，一旦无法及时进行内部沟通，基层人员业务操作容易出现不规范和低效率；由于后者，缺乏弹性的人员配置将引起各岗位忙闲不均。
在这种情况下，企业就需要实施一系列科学合理的内部沟通机制出来，让企业部门之间，员工之间保持积极流畅的内部沟通。
那么企业该如何设计合理的内部沟通机制，在设计过程中又会有什么问题，这些都是企业管理人员头疼的。
人力资源专家——华恒智信在内部沟通机制方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某企业实施的内部沟通机制设计方案项目纪实。
【客户行业】钢材批发【问题类型】内部沟通不畅【客户背景及现状问题】某贸易公司是山东一家从事钢材批发贸易的企业，地处二线城市，公司成立十三年，现公司发展趋势良好，该企业在当地的钢材交易份额已占到当地市场份额的70%，但该公司高层在管理员工的过程中碰到了棘手的问题。
华恒智信顾问团队应公司邀请，对这家贸易公司进行了深入的调研和相关人员访谈，了解到该公司在人员管理方面主要面临以下两方面的问题：业务方面，新来的业务员往往由于经验不足，对钢材的价格也把握不准，一旦遇到与客户进行价格商讨时，都会将问题转到业务经理处，导致每次业务经理那边的人员越积越多，业务员这边没有人，削弱了企业与客户之间的沟通效率。
人员配置方面，该公司的仓储部人员大概有15人，当客户订单多的时候，这些人员装货都忙不过来，而没有订单的时候库管人员却都无事可做，他们的工作状态完全是取决于客户订单的情况。
如何实现人员合理化配置的问题，也摆在了领导面前。
【华恒智信问题分析】结合企业自身特点，华恒智信顾问团队分析认为，该钢材批发公司所呈现的各种问题的深层原因主要有以下两方面。
1.内部沟通机制缺失，导致业务操作不规范该贸易公司对交易的价格、流程等信息没有进行有效的内部沟通，一方面，业务员对于客户询价及相关资讯不能及时反馈，只能询问业务经理等少数知情人，使得业务办理的效率大大降低，经理等部分知情人员的时间和精力被占用，并且客户的满意度也大打折扣；另一方面，交易价格有较强的变动性，业务员不能及时获知最新变化容易导致业务操作中出现不规范点，甚至错误，降低工作效率，也不利于公司在客户中树立良好形象。
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
经典咨询管理案例——音响公司如何调整企业发展战略,实现企业转型？
华恒智信经典咨询管理案例——音响公司如何调整企业发展战略，实现企业转型？【客户行业】：音响制造【问题类型】：组织发展方向与模式不明确【客户背景及现状问题】日本Ｍ音响有限公司，是一家总部设于日本主要生产汽车音响产品，是一家代工的OEM工厂，获取以欧美汽车厂商为主的对音响产品的订单，公司为其设计并生产。
对于M音响制造商来说，通过合资可以学习欧美的先进生产技术和吸收品质管理经验。
在2005年，当整个音响行业陷入业绩滑坡、进入行业的冬天的时候，M音响公司作为一个汽车OME配套制造商却“逆风飞扬”，仍保持了20%的较高增长率。
然而，此次金融危机引发的世界范围内的经济危机，使产业结构进入激变时期。
此时，因为来自欧美汽车厂商的海外订单量萎缩，M音响公司单纯靠汽车厂家下订单的业务模式受到很大的局限，加之劳动力市场的成本也水涨船高，使公司面临生存的巨大威胁。
华恒智信专家团队深入该公司进行访谈与调研，并结合音响OEM配套制造商的行业发展状况，认真分析了该公司目前所面临的挑战。
1.海外订单无法保障，前景难料许多从事汽车音响及相关配件的中小企业或多或少的与外贸扯得上一点关系，除了部分企业有着长期OEM订单位外，绝大部都是看订单生产，并没有长期合作关系，因此海外订单无法得到保障，如果只做这样的外贸“出口”业务，前景可想而知，这也是现阶段汽车音响企业的一大通病。
2.人工成本上升，利润空间越来越小人工成本的上升对于劳动密集产业的代工企业而言影响较为严重，尽管该企业早就意识到转型的必要性，但由于该公司规模并不大，转型困难。
后金融危机时代大陆人工成本的上升，再次提醒该公司产能转型的重要性。
3.没有品牌支持下的经营只是走过场该汽车音响企业没有自己的品牌，没有自己的核心技术，一直以来都没有自己的品牌生产，一直做得就是外贸或贴牌生产。
没有品牌支持的经营，虽然能让企业生存下去，但能生存多久，那就不好说，但有一个现实就是：再者个领域里，唱主角的永远是别人，自己只不过是走过场。
【绩效管理】企业绩效管理方案——华恒智信咨询
【绩效管理】企业绩效管理方案——华恒智信咨询引言：要想成为一个发展前景良好的企业，就必须从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对绩效管理的需求，以及为满足这种需求提供充足的人力资源。
那么企业该如何进行科学合理的绩效管理，又该如何实施设计出的绩效管理方案，这些问题又是企业管理人员头疼的问题。
人力资源专家——华恒智信在绩效管理方面有着多年的关注与研究。
本文是华恒智信为某企业实施的绩效管理方案项目纪实。
【行业类型】电力行业【问题类型】人力资源规划；绩效考核【背景介绍】XX电力公司成立于1999年3月11日，作为xx集团的全资子公司。
2005年2月25日，按照集团改制重组方案，将电力板块的大部分资产注入上市公司，并设立了中国xx能源股份有限公司XX电力分公司，对纳入上市范围的电力资产进行统一管理。
XX电力依托xx集团煤炭、电力、运输一体化资源优势，按照“点、线、面”相结合的发展战略布局，重点在坑口、港口、路口和负荷中心，建设高效率、高参数、大容量火电机组。
经过10多年的发展，公司形成了具有一定资产规模、资产优良、竞争力强的电力产业，成为具有相当影响力的跨地区、跨电网的全国性发电企业。
截止2010年底，XX电力管控全资、控股、参股企业35家，业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等区域，资产总额1200亿元，运营装机容量达到2828万千瓦。
公司成立以来，始终牢记国有企业“三大责任”即经济责任、政治责任和社会责任，以国有资产的保值增值为己任，为国家创造价值；以履行企业使命促进区域经济发展，为社会创造价值；以提供满意的产品和优质服务，为客户创造价值；以提供个人发展空间，提升生活品质，为员工创造价值；以“与邻为善、与邻为伴”承担社会责任，为合作伙伴和公众创造价值。
努力建设“本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型”企业，创建具有较强价值创造力和可持续发展力的国际一流发电企业。
华恒智信经典咨询案例—某酒业公司以人力资源管理促进发展战略转变项目纪实
华恒智信经典咨询案例某酒业公司以人力资源管理促进发展战略转变项目纪实在企业发展的过程中，是经营为先，还是管理为先？是经营重要，还是管理重要？不同的人可能会有不同的答案，也会有不同的见解。
但是如何将经营与管理有机地结合在一起，将冲锋陷阵的前方经营与补充粮草的后方管理加以密切的配合，实现前后方的共赢，是所有企业管理人员所应该重点思考的地方。
【客户行业】酒业【客户背景】河北承德某酒业有限责任公司前身是一家有着几百年历史的烧酒作坊，在“金木水火土、板城烧锅酒”这一典故对联的影响下，如今该酒业公司的酒品已名扬四海。
该公司自1956年重建至今，经历了半个世纪的发展。
目前拥有总资产3亿元，在职员工1200多人。
拥有现代化程度较高的12条罐装生产线，实现了传统工艺与现代工艺的完美结合。
同时，公司不断开发新产品，提高生产和存储能力；现在年生产能力达到1.8万吨，能够存储成品酒30万件，存储半成品酒2000多吨。
主要生产200多个品种中、高档白酒。
产品畅销河北省整个城乡市场，并远销全国十几个省市、自治区市场。
多年来，公司先后荣获“全国诚信企业”、“消费者信得过企业”、“河北省名牌产品”、“中华文化名酒”、“中华老字号”、“中国名酒”等上百项荣誉；连续十四年被中国中轻产品质量保障中心授予“监制产品质量信得过企业”称号，2001年度和2003年度，连续两届荣获联合国包装组织的“世界之星”包装大奖。
2004年，企业跻身全国“白酒百强企业”行业。
2007年，该酒品被河北省文化厅列入非物质文化遗产名录，“板城”商标继2005年又被认定为客户评价华恒智信顾问团队所提出的“抓经营、强管理，使企业左右脚配合合理，促进企业的不断发展”的思想，是我们企业发展过程中所应该重视的；同时，驾驭好“岗位评价、任职评价、业绩评价”这三辆马车，也是我们企业提升管理水平的关键所在，感谢华恒智信顾问团队带给我们的管理理念与思路，为我们企业的发展指点了前进的方向。
华恒智信经典咨询案例——某上市液压公司经营模式转变及组织结构优化项目纪实
华恒智信经典咨询案例某上市液压公司经营模式转变及组织结构优化项目纪实客户评价华恒智信顾问团队所提出的结合国家政策或外部信息的有利契机来思考企业问题的思路，对我们企业所提出的组织结构优化、人员有效配置方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的发展指明了一条具有光明前景的出路；非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持。
——贵州省某液压股份有限公司董事长作为企业高层管理人员，您是否在为企业发展方向的转变而有所迷茫？是否在组织结构的优化中不知所措？是否对人员的有效配置而感到力不从心？……面对市场机遇的千变万化，我们怎么做才可以达到所期望的目标呢？华恒智信带您进入新的思索空间。
【客户行业】高新技术【客户背景】贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业，具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验；是一家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工1500余人，经过四十余年的创业发展，已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一，成为航空、航天、工程机械、农用机械四大主机领域重点配套单位和贵州省重点支持的出口单位，承担了国家多项高新工程、多项航空、航天重点工程研制配套项目，是典型的“寓军于民”企业。
公司拥有一支300多名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍，是企业成长发展的一支主力军；产品研制生产实现了CAD/CAM辅助设计和辅助加工。
自行研制开发的30个系列300多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套。
【现状问题】作为高新技术型的生产制造业，技术的研发是公司发展的关键所在，随着企业不断地发展壮大，该企业核心技术人才、技术工人等流失严重，新品研发滞后，研发项目屡屡不能达到企业的需求，严重影响了企业进一步开拓市场的步伐，市场逐步被蚕食，企业员工工作积极性和效率下降，人心思动。
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系引言：人才是企业发展的第一动力，市场环境的竞争日益激烈，企业对人才的争夺也逐渐白热化，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的任职资格体系，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了企业高层管理者的议程。
在这种情况下，建立科学的任职资格体系，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的人承担岗位责任就变得至关重要。
人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注与研究，并为您提供了以下一例任职资格体系搭建的成功案例。
某大型油田在快速发展的过程中，也遇到了一些技术人员的管理问题，无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员是其面临的突出挑战。
人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度提出了建立“三段九级”能力评价体系，帮助企业有效化解了管理难题。
【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】任职资格体系建立【企业背景】某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。
研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。
该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。
研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。
综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。
另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。
如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为该研究院管理者的难题。
企业智能企业内部的沟通方案
企业智能企业内部的沟通方案第一章：企业内部沟通概述 (2)1.1 企业内部沟通的重要性 (3)1.2 企业内部沟通的目标与原则 (3)1.2.1 企业内部沟通的目标 (3)1.2.2 企业内部沟通的原则 (3)第二章：沟通渠道与工具 (4)2.1 传统沟通渠道 (4)2.2 现代沟通工具 (4)2.3 沟通渠道的选择与应用 (5)第三章：上行沟通 (5)3.1 上行沟通的必要性 (5)3.2 上行沟通的障碍与解决方法 (6)3.3 上行沟通的有效策略 (6)第四章：下行沟通 (7)4.1 下行沟通的要点 (7)4.1.1 明确沟通目的 (7)4.1.2 保证信息准确性 (7)4.1.3 注重信息传递的层次性 (7)4.1.4 强调执行力和落实 (7)4.2 下行沟通的技巧 (7)4.2.1 采用多种沟通方式 (7)4.2.2 注重语言表达和语气 (7)4.2.3 强化互动和反馈 (7)4.2.4 适时调整沟通策略 (7)4.3 下行沟通的注意事项 (8)4.3.1 避免信息泄露 (8)4.3.2 注意沟通的频率和节奏 (8)4.3.3 营造良好的沟通氛围 (8)4.3.4 建立有效的沟通机制 (8)第五章：横向沟通 (8)5.1 横向沟通的作用 (8)5.2 横向沟通的障碍与解决方法 (8)5.3 横向沟通的有效手段 (9)第六章：非正式沟通 (9)6.1 非正式沟通的特点 (9)6.1.1 自发性 (9)6.1.2 非正式性 (9)6.1.3 信息传递速度快 (10)6.1.4 情感因素 (10)6.2 非正式沟通的管理 (10)6.2.1 建立良好的非正式沟通环境 (10)6.2.2 引导非正式沟通的方向 (10)6.2.3 监控非正式沟通的内容 (10)6.2.4 建立非正式沟通的反馈机制 (10)6.3 非正式沟通的利用 (10)6.3.1 提高员工满意度 (10)6.3.2 增强团队凝聚力 (10)6.3.3 促进创新 (10)6.3.4 优化决策 (11)第七章：沟通障碍与解决方法 (11)7.1 沟通障碍的类型 (11)7.2 沟通障碍的成因 (11)7.3 解决沟通障碍的策略 (11)第八章：沟通技巧与培训 (12)8.1 沟通技巧的培训 (12)8.1.1 沟通技巧培训的必要性 (12)8.1.2 沟通技巧培训的内容 (12)8.1.3 沟通技巧培训的方法 (12)8.2 沟通技巧的应用 (13)8.2.1 沟通技巧在企业内部的应用场景 (13)8.2.2 沟通技巧在具体岗位的应用 (13)8.3 沟通技巧的提升 (13)8.3.1 提升沟通技巧的方法 (13)8.3.2 提升沟通技巧的策略 (13)第九章：企业内部沟通的优化 (13)9.1 沟通流程的优化 (13)9.1.1 分析现有沟通流程 (13)9.1.2 优化沟通渠道 (14)9.1.3 提高沟通效率 (14)9.2 沟通机制的完善 (14)9.2.1 建立健全沟通制度 (14)9.2.2 加强沟通协调 (14)9.2.3 创新沟通方式 (14)9.3 沟通环境的营造 (15)9.3.1 建立开放包容的沟通氛围 (15)9.3.2 提升员工沟通能力 (15)9.3.3 建立有效的沟通反馈机制 (15)第十章：企业内部沟通的评估与改进 (15)10.1 沟通效果的评估 (15)10.2 沟通问题的诊断 (15)10.3 沟通改进的策略与实践 (16)第一章：企业内部沟通概述1.1 企业内部沟通的重要性企业内部沟通作为组织管理的重要组成部分，对于企业的发展具有不可忽视的重要性。
企业内部沟通优化方案
企业内部沟通优化方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业内部的有效沟通对于提高工作效率、促进团队合作、解决问题以及实现战略目标都起着至关重要的作用。
然而，许多企业在内部沟通方面仍存在着各种各样的问题，如信息传递不畅、沟通渠道单一、沟通效率低下等。
为了提升企业的整体运营效率和竞争力，制定一套切实可行的企业内部沟通优化方案势在必行。
一、企业内部沟通现状分析1、沟通渠道方面目前，企业内部的沟通渠道主要依赖于电子邮件、会议和即时通讯工具。
然而，电子邮件容易导致信息延迟和遗漏，会议可能耗费大量时间且决策效率不高，即时通讯工具在处理复杂问题时往往不够严谨。
2、信息传递方面信息在传递过程中经常出现失真和误解的情况。
部门之间的信息壁垒严重，导致重要信息无法及时共享，影响工作的协同开展。
3、沟通氛围方面部分员工存在不敢表达真实想法的情况，担心因意见不合而受到批评或影响职业发展。
这使得沟通变得表面化，无法深入探讨问题的本质。
4、跨部门沟通方面跨部门合作时，由于各自的工作重点和目标不同，容易出现沟通不畅、责任推诿等问题，严重影响项目的推进和工作的完成质量。
二、企业内部沟通优化目标1、提高沟通效率确保信息能够快速、准确地传递到相关人员，减少信息传递的中间环节和时间成本。
2、增强信息透明度打破部门之间的信息壁垒，实现信息的共享和流通，让员工能够及时了解企业的发展动态和工作重点。
3、营造良好的沟通氛围鼓励员工积极表达意见和想法，促进开放、坦诚的沟通文化的形成。
4、提升团队协作能力通过有效的沟通，加强部门之间的协作配合，提高工作的协同效应，共同完成企业的目标。
三、企业内部沟通优化方案1、拓展沟通渠道（1）引入项目管理软件，实现工作任务的分配、跟踪和反馈，让团队成员能够实时了解项目进展情况。
（2）建立企业内部的社交平台，鼓励员工分享工作经验、心得和想法，增加员工之间的互动和交流。
（3）定期开展面对面的沟通活动，如“午餐交流会”、“下午茶座谈会”等，为员工提供轻松的沟通环境。
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【经典案例】企业内部沟通设计方案——华
恒智信咨询
引言：
对于贸易公司，交易价格等内部信息和订单量等效益指标的变动性都较高，由于前者的存在，一旦无法及时进行内部沟通，基层人员业务操作容易出现不规范和低效率；由于后者，缺乏弹性的人员配置将引起各岗位忙闲不均。
在这种情况下，企业就需要实施一系列科学合理的内部沟通的方案出来，让企业部门之间，员工之间保持积极流畅的内部沟通。
那么企业该如何设计合理的内部沟通方案，在设计过程中又会有什么问题，这些都是企业管理人员头疼的。
人力资源专家——华恒智信在内部沟通方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某企业实施的内部沟通设计方案项目纪实。
【客户行业】钢材批发
【问题类型】内部沟通不畅
【客户背景及现状问题】
某贸易公司是山东一家从事钢材批发贸易的企业，地处二线城市，公司成立十三年，现公司发展趋势良好，该企业在当地的钢材交易份额已占到当地市场份额的70%，但该公司高层在管理员工的过程中碰到了棘手的问题。
华恒智信顾问团队应公司邀请，对这家贸易公司进行了深入的调研和相关人员访谈，了解到该公司在人员管理方面主要面临以下两方面的问题：
业务方面，新来的业务员往往由于经验不足，对钢材的价格也把握不准，一旦遇到与客户进行价格商讨时，都会将问题转到业务经理处，导致每次业务经理那边的人员越积越多，业务员这边没有人，削弱了企业与客户之间的沟通效率。
人员配置方面，该公司的仓储部人员大概有15人，当客户订单多的时候，这些人员装货都忙不过来，而没有订单的时候库管人员却都无事可做，他们的工作状态完全是取决于客户订单的情况。
如何实现人员合理化配置的问题，也摆在了领导面前。
【华恒智信问题分析】
结合企业自身特点，华恒智信顾问团队分析认为，该钢材批发公司所呈现的各种问题的深层原因主要有以下两方面。
1.内部沟通机制缺失，导致业务操作不规范
该贸易公司对交易的价格、流程等信息没有进行有效的内部沟通，一方面，业务员对于客户询价及相关资讯不能及时反馈，只能询问业务经理等少数知情人，使得业务办理的效率大大降低，经理等部分知情人员的时间和精力被占用，并且客户的满意度也大打折扣；另一方面，交易价格有较强的变动性，业务员不能及时获知最新变化容易导致业务操作中出现不规范点，甚至错误，降低工作效率，也不利于公司在客户中树立良好形象。
2.人员配置缺乏弹性，导致“时忙时闲，忙闲不均”现象频现
该贸易公司大部分员工的工作量都与业务量有直接联系，但是该公司缺乏适应业务量、订单量变动的弹性人员配置，使得人员配置无法根据订单和业务变化而灵活调整，出现部分岗位时忙时闲以及岗位之间忙闲不均的情况也就不奇怪了。
以仓储人员为例，当订单量大时，仓储人员不得不超负荷工作，而订单量减少时，他们又会无事可做。
在此种工作量有较高不确定性和变动性的情况下，员工的工作成效不易得到客观评价，他们的工作积极性也容易被消磨和打击，进而对公司的业务开展产生负面影响。
【华恒智信解决方案】
针对该公司的问题，华恒智信顾问团队经过深入调研和分析，提出了如下的解决方案。
1.建立公司内部的沟通平台
该企业存在业务员对刚才价格把握不准确的情况，华恒智信顾问建议通过建立一个内部沟通平台来解决。
一方面，定期向该沟通平台上传钢材的历史价格，使业务员在于客户协商时对价格区间有所把握；另一方面，良好的经验、常见的失误和最新的公司决策都可在该平台上进行发布，实现经验信息在公司内共享，由此，使业务经理能从这些事务性工作中解脱出来，将时间和经历更多地用在管理团队和促进业务方面。
2.改进订单的处理方式，扩展仓储人员的职能。
针对该企业被动接受订单，仓储人员忙闲不均的情况，华恒智信顾问有两方面的解决办法：一是从订单处理入手，在于客户协商时就主动协调订单的送货方式和时间等条件，具体操作上，可以由业务员根据客户信息平台上即时的销售信息，判断仓储情况，若当期仓储压力已较大，则可与客户协商采取送货上门的形式，以缓解仓储人员负担。
二是从仓储人员的职能入手，可实行仓储岗位的一岗多能，使仓储人员在仓储任务较少时承担其他方面的工作，如客户接待等。
如此，双管齐下，即可解决仓储人员时而过忙、时而过闲的矛盾。