人才的选用和预留
人才储备管理制度
人才储备管理制度第一章总则为了规范企业的人才储备管理工作，确保企业的长期发展和人才队伍的稳定性，依据《劳动法》和相关法律法规，订立本制度。
第二章人才储备的定义和目标第一条人才储备的定义人才储备是指企业为满足目标岗位需求，提前预留合适的人才，并通过培养、管理和选拔等一系列措施，对储备的人才进行有效管理，以应对岗位更改带来的人员需求。
第二条人才储备的目标人才储备的目标是：1.提前储备优秀的人才，以降低岗位空缺时的招聘本钱和风险；2.保证企业在人才流动和绩效提升时能够及时找到适合的替补人员；3.为企业的战略发展供应稳定的人才支持；4.提高员工对企业的归属感和发展空间，加添企业的凝集力。
第三章人才储备的程序与流程第一条人才储备的识别1.部门经理发现岗位的人才需求或员工表现突出，并提出人才储备的申请；2.人力资源部组织相关人员进行甄别、评估和审批；3.申请经过审批后，确定纳入人才储备的人员名单。
第二条人才储备的培养与发展1.人力资源部订立人才储备的培养计划，包含培训内容、培训方式和培养周期等；2.培养计划实施前，人力资源部与被储备人员进行沟通，明确培养目标和要求；3.培养过程中，人力资源部对被储备人员进行跟踪评估，记录并反馈培养情况；4.培养结束后，依据评估结果，决议是否连续储备或进行岗位调整。
第三条人才储备的管理与调配1.人力资源部建立人才储备管理数据库，记录储备人员的基本信息、培养情况和本领评估结果等；2.人力资源部依据岗位需求和储备人员的本领情形，进行岗位调配和匹配；3.岗位更改时，优先考虑从人才储备中选择合适人选，优化岗位衔接；4.岗位调配期间，人力资源部对储备人员进行关注和引导，确保顺利过渡。
第四条人才储备的激励与嘉奖1.对于储备人员在培养过程中取得的优异成绩，予以称赞和嘉奖；2.储备人员实现岗位要求，并成功上岗后，予以适当的晋升和薪酬调整；3.对于长期为企业做出贡献的储备人员，进行岗位升迁和职务任命。
预留一部分优秀人才在党外推进党外人才统战工作制度化
预留一部分优秀人才在党外推进党外人才统战工作制度化作者：齐美音来源：《辽宁省社会主义学院学报》2015年第04期中图分类号：D613 文献标识码：A 文章编号：1672—4496（2015）04—025—04[内容提要]党外人才的统战工作主要体现为“把一部分优秀人才留在党外”这一政策的贯彻和运用。
本课题的研究重点就是通过推进党外人才统战工作的制度化，实现党外知识分子、党外代表人士和党外干部队伍的统筹、协调、可持续，保证执政党和参政党建设互相促进，以更好地发展社会主义协商民主，实现中华民族的伟大复兴。
[关键词]党外人才；统战工作；制度化新中国成立后，中国共产党始终坚持“把一部分优秀人才留在党外”的政策，不断为党外知识分子、党外代表人士和党外干部队伍充实力量，保证了多党合作事业的顺利进行。
在当今时代，中华民族要实现伟大复兴的中国梦，需要更强大的人才支撑，既要发挥中共党内的人才优势，也要发挥党外的人才优势。
一、推进党外人才统战工作制度化的现实意义人才是民主党派、无党派人士的组织根基，是源头，是开端。
“党外人才”这个概念可以把“党外知识分子”、“党外代表人士”、“党外干部”三个概念协调统一起来。
本课题组提出推进党外人才工作的制度化，是站在国家总体人才战略的高度来研究的。
（一）调节人才资源配置，优化党外人士的队伍结构改革开放以来，虽然中共始终坚持“把一部分优秀人才留在党外”的政策，但在具体实施过程中缺少制度化的规范。
比如，留住人才的手段是强制还是劝说？把人才留在党外根据什么标准？把握多大比例？等等，都没有具体规定，造成政策执行中的弹性空间大、政策执行与否的考核监督弱。
特别是从人才统筹的角度来看，有些地方的组织部门对这一政策的理解不够深入，没有把党外人才纳入到统一的人才管理体系中。
（二）扩大党外人士储备，实现参政党可持续发展目前，中共党员与民主党派成员的数量比例为100：1，相对来说，民主党派成员储备不足、组织发展缓慢、管理结构松散。
【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货
人才盘点实用工具说明一、绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效；（2）贡献和素质评估，也可以审视潜力；（3）方格图的作用人群规模建议大于40人；（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。
把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。
二、岗位矩阵图这个工具也加岗位匹配度矩阵。
可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。
图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。
这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。
这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。
此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。
三、人才潜力与效能潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。
变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。
思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。
人力资源招聘与选聘的最佳策略
人力资源招聘与选聘的最佳策略在现代企业中，人力资源的招聘与选聘策略起着至关重要的作用。
因为优秀的人才是推动企业发展的关键要素，一个合理有效的招聘与选聘策略能够帮助企业吸引、发现并留住最适合的人才。
充分了解和运用招聘与选聘的最佳策略对于每个企业来说都是必不可少的。
本文将探讨几种有效的招聘与选聘策略。
1. 目标导向招聘策略：确立招聘目标，量身定制在招聘之前，企业需要明确自身的发展战略和目标。
这有助于精确确定所需人才的类型和数量，从而量身定制招聘策略。
例如，如果企业的发展目标是在市场上快速占领领导地位，那么企业可能需要寻找具有创新思维和市场开拓能力的人才。
而如果企业定位在保持稳健发展，那么更需要优秀的管理人才。
因此，明确招聘目标对于吸引最适合企业发展需要的人才至关重要。
2. 多元化招聘渠道：广撒网，寻找满足多样需求的候选人为了获得更多优秀的候选人，企业应该采用多元化的招聘渠道来广泛宣传和推广。
除了传统的招聘网站和报纸广告，企业还可以通过社交媒体、校园招聘、内部推荐等途径来吸引人才。
每个渠道都有其独特的特点和适用对象，通过多元化的招聘渠道，企业能够接触到更多背景各异的候选人，提高招聘成功率。
3. 人才储备计划：提前预留人才，为企业未来发展做好准备人才储备计划是一种长期战略，旨在使企业在需要的时候迅速找到合适的人才。
企业可以通过定期组织实习生计划、建立优秀创新人才培养项目等方式，提前发现和培养有潜力的人才。
这样的人才储备计划有助于企业及时填补关键职位的空缺，从而保证企业发展的连续性和稳定性。
4. 面试与评估：全面了解候选人的综合素质与潜力面试和评估是招聘与选聘过程中至关重要的环节。
在面试过程中，面试官应当设计合理的问题并运用不同的评估方法，以全面了解候选人的知识、技能、经验和综合素质。
这包括情商、领导能力、团队合作能力等。
通过面试和评估，企业能够筛选出最符合企业需求的候选人，并预测他们在公司中的潜力和适应能力。
人才储备计划方案
人才储备计划方案一、背景为了满足企业持续发展和业务拓展的需求，人才储备计划成为了各个企业的重要组成部分。
人才储备计划通过提前预留并培养优秀的人才，为企业未来的人力资源需求做好准备，减少新岗位空缺带来的迁就损失，并提高组织的灵活性和竞争力。
二、目标本人才储备计划旨在：1.通过对潜在人才的选拔和培养，为企业未来的人力资源需求做好准备。
2.减少新岗位空缺带来的迁就损失，提高组织的灵活性和竞争力。
3.增强员工的归属感和职业发展机会，提高员工满意度和留存率。
三、人才储备计划的策略与流程1. 策略本人才储备计划的策略主要包括以下几个方面：•深入了解企业的发展战略和业务需求，确定核心岗位、关键岗位和战略岗位。
•制定招聘标准和选拔标准，确保录用的潜在人才具备必要的能力和潜力。
•综合运用内部竞聘、外部招聘和人才市场等渠道，广泛发掘和吸引优秀的人才。
•通过培训、轮岗和项目经验积累等方式，提高潜在人才的专业能力和综合素质。
•建立人才储备池和岗位需求清单，定期进行更新和匹配，确保人才储备的及时性和精准性。
•加强与高校、职业培训机构等合作，建立人才供需信息的对接机制。
2. 流程本人才储备计划的流程如下：1.需求规划阶段：根据企业的发展战略和业务需求，制定人才储备计划的规划方案，明确核心岗位、关键岗位和战略岗位。
2.人才选拔阶段：通过内部竞聘、外部招聘和人才市场等渠道，广泛发掘和吸引优秀的人才，进行初试和终试，确定入选的潜在人才。
3.培养发展阶段：通过培训、轮岗和项目经验积累等方式，提高潜在人才的专业能力和综合素质。
4.人才储备阶段：建立人才储备池和岗位需求清单，将潜在人才与岗位需求进行匹配，及时更新并进行动态管理。
5.评估激励阶段：定期对储备人才进行评估，给予激励和晋升机会，提高员工归属感和职业发展机会。
四、实施计划本人才储备计划的实施计划如下：1.确定人才储备计划的责任人和执行团队，明确各个环节的责任和流程。
2.制定人才储备计划的时间表和里程碑，明确各个阶段的时间节点和关键任务。
人力行政经理的岗位职责
人力行政经理的岗位职责（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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人才储备管理制度
人才储备管理制度一、概述人才储备管理制度是指组织或企业为了满足业务发展需要，提前预留适合的人才资源并加以管理的一种制度。
该制度旨在建立健全的人才储备机制，确保组织在面临人才需求时能够及时且有效地补充适合的人才，提高招聘效率和招聘质量。
二、目的和意义1.提高人才供应的灵活性：通过人才储备制度，可以提前预先筛选、培养和留用适合组织的人才，以应对人才需求的变化和紧急情况，提高对业务发展的灵活性和适应性。
2.提高招聘效率和降低成本：通过合理的人才储备管理制度，可以避免临时招聘带来的时间和精力浪费，降低招聘的成本。
3.保障人才的稳定供应：通过合理的人才储备管理制度，可以确保组织始终有能力获取到合适的人才，提高员工的稳定性和凝聚力。
4.提升招聘质量和组织竞争力：通过人才储备制度，可以提前挖掘和培养优秀的人才，从而提高组织的员工素质和竞争力。
三、管理程序1.人才储备需求分析：根据组织业务发展规划，结合现有人员情况和组织需求，分析人才储备的人员需求和岗位要求。
2.人才储备计划制定：根据人才储备需求分析，制定人才储备计划，明确储备职位、数量、时限等方面的要求。
3.人才储备对象筛选：通过招聘、内部员工推荐、猎头等方式，筛选出适合的人才储备对象，并进行综合评估。
4.职业发展规划和培养计划设计：确定人才储备对象的职业发展方向，并为其制定培养计划，包括岗位锻炼、培训学习、职业规划等内容。
5.人才储备管理和培养：建立健全的人才储备管理制度，进行储备人才的培养和管理，包括轮岗培训、专业技能提升、管理能力培养等方面。
6.储备人才使用和调配：根据组织的人才需求和发展规划，灵活调配储备人才，包括内部晋升、外部招聘等方式。
四、职责和权限1.人才储备需求分析责任部门：负责调研和分析组织的人才储备需求，提供人才需求预测和规划数据。
2.人才储备计划制定责任部门：根据人才需求分析的结果，制定人才储备计划，并报经组织领导审核批准。
3.人才储备对象筛选责任部门：负责对储备对象进行筛选和评估，提出筛选结果和建议。
招聘管理中的人才储备与继任计划
招聘管理中的人才储备与继任计划人才的储备与培养对于企业的可持续发展至关重要。
在招聘管理中，建立健全的人才储备与继任计划是一项必备的战略性措施。
本文将探讨人才储备与继任计划在招聘管理中的作用，并提供一些实施该计划的关键步骤。
一、人才储备的意义人才储备是指企业根据其战略目标，积极寻找并储备符合企业需求的优秀人才。
这种储备行为有利于确保企业在人员变动或业务扩展时能够迅速调动人力资源，有助于保证企业的持续运行。
人才储备的意义主要体现在以下几个方面：1. 解决人力资源短缺问题：人才储备可以帮助企业预见和解决未来可能出现的人力资源短缺问题，减少因员工离职、退休等原因造成的变动带来的组织不稳定性。
2. 降低招聘成本：通过提前储备人才，企业可以降低招聘成本，避免急需人才时不得不进行高成本的外部招聘。
3. 提高组织灵活性：人才储备可以为企业提供更大的灵活性和适应性，确保企业在市场竞争中能够更好地应对各种变化。
二、人才储备与继任计划的关系人才储备与继任计划是相互关联的。
在招聘管理中，人才储备是一项战略性的长期计划，而继任计划则是具体实施这一计划的手段之一。
继任计划是指为关键职位的持有人或团队成员制定和培养一批备选人，以备不时之需。
通过继任计划，企业可以培养并选拔出一批潜在的继任者，以确保关键职位的平稳过渡和组织的可持续发展。
三、实施人才储备与继任计划的关键步骤实施人才储备与继任计划需要一系列的步骤和策略。
以下是几个关键步骤供参考：1. 确定关键职位：首先，企业需要明确哪些职位是关键职位，即对企业中长期发展至关重要的职位。
这些职位通常涉及核心管理团队成员、高级技术专家等。
2. 提前辨识潜在人才：一旦确定了关键职位，企业需要提前辨识和识别潜在的人才。
这可以通过内部选拔、人力资源市场调研等方式进行。
3. 制定培养计划：对于已辨识的潜在人才，企业需要制定个性化的培养计划，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式，以提升其能力和素质，为将来担任关键职位做好准备。
华为人才盘点
华为人才盘点—从战略角度读懂人才华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1、绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度—绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
S明星员工ABC失败者三个月内岗位调整C B A S素质评估（态度/能力）绩效考核表现尚可仔细分析优势，给与更多工作指导或者调换职位中坚力量考虑进一步发展，给与更大的业绩责任，并加强过程中的指导业务骨干适当加强职业素养培训和能力锻炼成为内部骨干，以传授其业务经验表现尚可保留原味，加强能力与职业素养训练优秀员工积极培养，给与更多机会表现欠佳给与警示，提供有针对性发展支持或者适当调整工作职位通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S—在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A—在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B—在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力—未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S—每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A—几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B—基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C—较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
最新【案例】华为版人才盘点资料
华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
预留优秀人才在党外的标准思考
预留优秀人才在党外的标准思考作者：张君虎来源：《重庆社会主义学院学报》2014年第06期摘要：建立预留优秀人才在党外的工作标准，是落实“把一部分优秀人才留在党外”政策的重要保证，是实现党外人才薪火永继、多党合作事业蓬勃发展的根本举措。
预留优秀人才在党外的标准必须遵循针对性、前瞻性、适度性和科学性等基本原则，必须包含政治信念、参政热情、业务素质、群众基础等方面的重要评价内容。
关键词：人才建设；党外代表人士；预留工作；评价标准中图分类号：630/ D613 文献标识码：A 文章编号：1008-6269（2014）06-0062-04近年来，党中央推动实施了一系列党外人才工作方略，特别是多次强调要落实好“把一部分优秀人才留在党外”重要政策。
所谓预留优秀人才在党外，就是把未加入任何党派组织且不具备无党派人士身份的，按照某些标准认定其已经能够或通过培养之后能够与党开展合作共事的优秀人才，有意识、有计划地加以引导并促成其作为党外代表人士的后备人才预留在党外，是落实“把一部分优秀人才留在党外”政策的一项保障性和溯源性工作。
探讨预留党外人才的标准，就是要解决应该把符合何种条件的人才留在党外的问题。
这是做好预留优秀人才在党外工作的根本性问题。
一、预留人才在党外的重要意义预留人才在党外工作与“把一部分优秀人才留在党外”联系紧密。
预留人才在党外的目的，往往是为“把一部分优秀人才留在党外”提供丰沛的人才资源。
但两者也有明显区别，后者往往针对已经纳入统战视野的党外代表人士，侧重于“劝留”；而前者则侧重于“预留”，有其特殊的深层次意义和价值。
（一）传统承续：交友观念的继承与延展《荀子·性恶》云：“择良友而友之。
”[1] 广为流传的伯牙碎琴、管宁割席等历史典故，无不反映出我国传统交友观念中“交必择友”的重要价值理念。
简言之，对于与什么人交朋友问题，中华民族历来有一定的价值判断——不是“朋友多多益善”，而是“人生得一知己足矣”的慎重交友态度。
浙江大学关于印发《浙江大学高层次引进人才预留住房配售
浙江大学关于印发《浙江大学高层次引进人才预留住房配售管理办法（试 行）》的通知日期：2009-10-12 09:09 阅读次数：1644 [关闭窗口]浙大发房〔2009〕1 号各学部、学院（系），各部门，各校区管委会，直属各单位： 现将《浙江大学高层次引进人才预留住房配售管理办法（试行）》印发 给你们，请遵照执行。
二○○九年九月二十四日浙江大学高层次引进人才预留住房配售管理办法（试行）第一条 为深入推进“人才强校”战略，大力引进高层次人才，加快 建设世界一流大学步伐，学校在港湾家园专用房中预留 325 套住房作为高 层次引进人才安置住房。
为使住房资源发挥最大效益，便于建立引进人才 住房安置绿色通道，按照“公平、公正、公开”的原则，特制订本办法。
第二条 选房对象：经学校人才工作领导小组讨论通过，学院（系）确认的拟安置住房的高层次引进人才。
第三条 购房条件：具有中华人民共和国国籍，且人事关系在学校、 户口关系在杭州市， 符合浙江省、 杭州市专用房配售 “一户一套” 等政策，愿意按学校专用房配售规定办理相关手续。
第四条 学校从 325 套房源中优先划定 60 套住房作为院士、 长江学者等相当层次引进人才预留房源。
院士、长江学者等可选择其他房源，但其 他人员不能选择该 60 套房源。
第五条 自 2009 年至 2011 年，学校原则上在剩余的 265 套房源中划 出 88 套作为当年的配售房源，具体房源由住房工作委员会主任会议审定。
当年未配售完毕的房源纳入下一年可配售房源。
第六条 选房顺序：拟安置住房的高层次引进人才，按报到时间先后 排序，在当年切块的相应房源中依次选房。
选房人员批次以学校人才工作 领导小组通过的批次为准，原则上“通过即选”。
第七条 当年放弃选房者，可在下一年度重新排队选房；对选房后放 弃者，则在参加下一年度排队选房时，排入该批次选房人员队伍的最后参 加选房。
第八条 选房人员选房后，须在 2 个月内递交购房所需的相关证明材 料，以确认其申购资格。
行政人力资源部职责
行政人力资源部职责行政人力资源部职责篇1职责描述：岗位职责：1、负责公司员工的岗位职责职位要求和调配，负责人员梯队建设以及储备人才培养；2、负责公司劳动关系、人事、福利综合管理工作；3、负责建立企业员工的工作业绩档案，组织对人才盘点及绩效评估工作；4、公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理；5、做好员工的考勤管理工作，检查各部门对公司考勤管理执行情况；6、负责培训工作，做好员工岗前、素质、业务培训；7、负责公司行政管理、8、完成领导交办的其他工作。
职位要求：1、大专以上学历，人力资源或相关管理专业优先；2、具有2年以上人事行政工作经验，熟悉人力资源管理各大模块及企业行政后勤工作。
3、有人力资源实操经验，职业素养高，能承重。
此岗位为代招岗位，工作地点：珠江新城华成路8号之一礼顿阳光大厦（工作时间：5。
5天）岗位要求：学历要求：大专语言要求：不限年龄要求：不限工作年限：3—4年经验行政人力资源部职责篇21、负责公司人力资源管理体系的规划，人员的合理配置，制度的监督执行工作;2、负责公司企业文化的创新、培训、员工价值观的引导工作;3、负责公司员工绩效复核、培训管理;员工关系、员工福利管理工作合法合规;4、负责公司薪酬体系规划，员工薪酬核算并及时为公司提供薪酬重要决策信息工作;5、负责公司行政后勤(宿舍、食堂、安防、厂区环境卫生)的管理工作;6、负责公司IT设备、信息安全管理工作;7、负责行政事务性(资质印章、档案、资产、费用、接待)的管理工作;8、负责对外衔接政府部门的沟通、关系维护、接待来访工作;9、负责部门人员绩效考核、行为管理、团队建设、部门安全管理工作。
行政人力资源部职责篇31、协助总监建立并完善公司人力资源管理体系，保证人力资源工作支持企业战略发展及业务变革；2、根据公司总体目标设定并主持推进公司在人力资源各个模块的升级，以项目形式不断提高人力资源在公司管理中发挥的作用；3、人力资源团队统筹管理及日常工作指导，带领团队成员完成公司选育用留各项日常工作开展；4、统筹并推进公司行政管理工作开展；5、领导安排的其他工作行政人力资源部职责篇41、协助公司决策层制定公司战略发展目标，并监督执行与检查；2、根据公司战略目标制定人力资源、行政工作发展规划、计划与预算方案；3、协助建立有效的组织机构，牵头制定各部门岗位职能；4、组织制定完善公司各项管理制度；5、建立和优化公司绩效管理体系，组织实施并对各部门绩效考核过程进行监督控制；6、根据公司人力资源规划，负责人力资源的招聘和重要岗位的选拔及团队搭建；7、建立和优化公司培训体系，负责公司全员的职前和在职培训；8、负责公司薪酬和福利管理，建立具有竞争力的薪酬体系。
企业内人力资源部职责(34篇)
企业内人力资源部职责（34篇）企业内人力资源部职责（精选34篇）企业内人力资源部职责篇11. 根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划，搭架人事相关公司制度并组织实施。
2. 理解公司的战略规划，协同设计并推动组织发展与人才发展相关的人力资源管理项目，如任职资格管理、晋升管理、人才盘点、领导力提升等。
3. 搭建内部培训体系：组织公司培训课程体系设计与建设，策划各项培训活动、设计策划高级人才、后备干部、基层员工的专项培训，进行人才梯队搭建。
4.负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进;5.指导和监督绩效考核评估过程有效实施、执行。
企业内人力资源部职责篇21、负责修改和完善事业部人力资源相关工作流程;2、协助负责招聘、培训、考核、员工关系等人力资源日常管理事宜;3、协助推动宣贯公司理念及企业文化的形成;4、负责行政日常事务管理工作，做好管理费用等预算和控制等工作;5、公司安排的其他工作。
企业内人力资源部职责篇31、根据公司发展战略，编制公司人力资源规划与开发计划2、制定公司及人力资源招聘计划，并组织实施3、完善公司薪资体系及绩效考核体系，并组织实施。
4、建立内外部沟通渠道和公共关系，协调处理劳动争议，建立和谐的劳动关系。
5、负责办理公司人力资源的录用、任免、调动、晋升、辞退等人事变动事宜;6、负责公司及培训计划的制定并组织实施、跟进7、建立健全公司各项管理制度，并推动执行。
8、监督与指导公司进行规范人力资源管理企业内人力资源部职责篇41、依照公司战略与业务目标，建立具有公平性与竞争性的薪酬方案;2、确保公司薪资制度符合法律法规;3、优化现有岗位体系;4、负责薪酬的市场调研工作，建立具有吸引力的，符合内部公平性与外部竞争力的工资标准与福利制度;5、根据公司薪酬福利制度，负责常规的内部审计和审计报告;6、负责员工薪酬福利、社保、公积金以及个人所得税的计算，负责管理员工商业保险;7、配合人事部其他成员开展相关工作，完成上级布置的任务。
如何为关键岗位人员制定有效的选育用留政策？
如何为关键岗位人员制定有效的选育用留政策？关键岗位有标准，通过方案要资源一、关键岗位有标准：对于题主在题干中提出的“这个关键人才选用预留跟培育储备干部同性质吗？”的问题，我想说的是，这个问题你其实问错了人了——贵司的“关键人才”和“储备干部”是不是同一个概念，这个题主要跟你的老板去确认。
其实，对于刚刚我提到的这个问题，贵司老板内心是十分清楚的——通过题干表述“老板说为了有足够的人才去支撑公司的战略发展，让我们部门专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定。
”显然，贵司老板指的是关键岗位上的人员的选育用留的政策制定。
那如何来确定哪些岗位在贵司属于“关键岗位”呢？这就需要题主所在部门来对贵司的关键岗位重新梳理和定义，通俗一点来说，就是给贵司的关键岗位定标准。
标准如何定？题主无疑是幸运的，因为通过题干我可以得知，贵司是有战略的，这就题主所在部门在理解贵司战略及管理特征的基础，梳理出来公司关键岗位，并附上每个关键岗位的岗位素质特征，形成《***公司关键岗位确定专题报告》的形式上报给贵司老板。
《***公司关键岗位确定专题报告》主要包含以下几个部分：1、关键岗位定义：根据贵司战略及管理特征，给予关键岗位重新定义；2、梳理关键岗位意义：为帮助公司战略落地及更加精准的给关键岗位进行人才的选用育留。
3、关键岗位岗位名称（可以根据类别划分）及岗位素质特征（可以附表予以说明）。
报告上报之后，贵司老板可能会让题主所在部门进行报告修改，那就按照贵司老板意思进行修改，再次上报，直至报告通过为止。
Tips1：通过这个报告的上报及老板审批，首先完成的就是制定关键岗位标准这个重要工作，通过这个上报、审批步骤在公司内部既统一了老板和题主所在部门对关键岗位的定义，又为下一步的“选用育留”方案打下坚实基础。
二、通过方案要资源：一旦关键岗位及关键岗位素质特征确定好之后，对照贵司老板的要求“让我们部门专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定”，那第二步完全可以以《***公司关键岗位人才培育方案》的方式，来通过专案固化公司“选、用、育、留”环节的资源。
人力资源管理中的人才储备和继任计划
人力资源管理中的人才储备和继任计划人力资源管理是现代企业不可或缺的重要环节之一，它直接关系到企业的发展和持续竞争力。
在人力资源管理中，人才储备和继任计划是非常关键的方面，它们的有效实施能够帮助企业保持有效的人力资源储备，确保企业在员工离职或高层管理人员更替时能够及时找到合适的继任者。
本文将从人才储备和继任计划两个方面进行探讨。
一、人才储备人才储备是企业对于现有员工和潜在候选人进行的有计划的人才培养和储备工作。
它的目的是在员工离职、升职、退休等情况下，能够快速找到合适的继任者，保持企业的稳定发展。
1. 选拔人才人才储备的第一步是选拔合适的人才。
企业可以通过内部选拔和外部招聘相结合的方式，将具有潜力和能力的员工和候选人纳入人才储备的范围。
这需要企业在选拔过程中注重全面评估候选人的综合素质和潜力，确保选出的人才能够适应企业未来的需求。
2. 培养和发展一旦确定了人才储备的对象，企业需要为他们提供相应的培养和发展机会。
这包括为他们设计个性化的培训计划、指定导师进行指导和辅导、提供跨部门和跨项目的机会等。
通过这些措施，企业能够激发人才的潜力，提高他们的综合素质和能力，使他们成为企业未来的中坚力量。
3. 岗位轮岗岗位轮岗是人才储备过程中的重要环节。
通过让人才在不同岗位上轮岗，能够提高他们的综合能力，拓宽他们的视野，增加他们对企业的了解。
这样，在人才储备成功的情况下，他们能够更好地胜任新的职责和挑战。
二、继任计划继任计划是指企业对高层管理人员或关键岗位的继任人选进行有计划的培养和选拔，以确保企业在高层人员调动或离职时能够快速找到合适的继任者，保持企业的稳定和持续发展。
1. 确定继任者继任计划的第一步是确定合适的继任者。
企业需要结合岗位的需求和综合素质评估，确定具备潜力和能力的员工。
通过考察员工的业绩、领导力、创新能力等方面，选择最合适的人选作为继任者。
2. 提供培养和发展机会一旦确定了继任者，企业需要为他们提供有针对性的培训和发展机会，使他们熟悉和适应新的岗位要求。
为什么人才培养这么难因为你没找对方法
为什么人才培养这么难因为你没找对方法年底大家都在做明年的培训规划，也是我们干培训咨询的人最忙的时候了，一天见两个客户是常态，晚上等娃睡着了再赶方案。
这段时间接触了不同企业类型的HR，有国央企的，有地方龙头企业的，有智能制造业的，也有一些在初创期和发展期的中小民营企业。
作为负责培训模块的HR，大家都在完善公司各层级各岗位的培训体系，也在收集2024年员工的培训需求，希望明年能把培训工作的显性价值做出来。
作为一个在甲方干了10年HR，在乙方干了5年培训咨询的HR老司机，这几年做的大大小小的项目有大几十个，在培训端口，和很多HR朋友交流后的一些想法，和大家一起唠唠。
1、人才培养工作是谁的事？今天去拜访了一位地方龙头国企的人力资源部负责人，以下简称龙哥。
他之前在国内知名的民营企业、国有企业干了有十来年，因为媳妇工作调动，跟着回来了安徽省的一个地级市。
目前在一家千亿值的公司干人力资源管理工作。
我们在谈明年的合作项目时，龙哥表现出来的是更多的无奈。
他想在公司里搭建内训师队伍，做关键岗位的经验萃取，并在内部进行复制传承，但找不到愿意一起干的伙伴，老板不表态，管理层不支持，骨干员工自然也不配合；他想在公司里做中基层管理者的人才梯队培养，老板说这个要搞，你们人力资源部牵头，找外部供应商来承接就好。
龙哥接着老板的话说希望管理者要一同参与到梯队培养的项目中来，他们可以做为导师给学员赋能，作为观察者给学员评估，作为培训效果推动者，跟进学员培养后的三级评估，但老板来了句“这些他们做业务管理的人哪会啊，你们HR自己搞就行了”。
老板的这句话，直接浇灭了龙哥2024准备大干一场的热情。
经过和龙哥2个小时的交流，也许是同为HR会互相怜惜吧，我们秉承了统一的观点，人才培养工作的主责人绝对不是HR，真正为公司人才培养负责的是公司的管理者，他们才是各部门人才选用预留的直接负责人。
在企业里，这个理念阅深入人心，我们HR的工作就越顺，做的就越好，HR工作在公司经营层面的价值度就越高。
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人才选用育留古人很早就认识到了人才的重要性。
明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。
魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。
”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。
故大人之务在于众贤而已。
”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。
荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。
孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。
此四事者，富强之大经，治国之大本也。
”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。
人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。
GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。
有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。
关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。
魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。
”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。
”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。
”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。
志不坚定终将一事无成。
这与上一段落中所阐述的人才标准是相一致的，综合起来讲，就是以下几个关键要素：①胸怀（即器量）、②品德（即德行）、③知识（即学识）、④技能（即才能、专长）、⑤意志、⑥忠义（义利兼顾、荣辱与共）。
在这里，我把胸怀放在第一位。
众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。
一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。
有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。
”很有道理。
心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。
二、选人1、选人的重要性斯蒂芬?P?罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。
商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。
【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。
（海尔）2、存在哪些选人的误区？（1）有没有刻意夸大企业？（2）有没有对一些人/事的偏见？（3）有没有在试图寻找“超人”？（4）有没有忽略应届生的情商和逆商？（5）有没有“俄罗斯套娃”现象？（6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。
但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。
——David Ogilvy【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。
【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。
软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。
3、知人人生需要挚友，企业需要人才，国家需要良才。
而怎么在茫茫人海中去识辨人才？怎么应用不同的人才？怎么掌握不同人才的运用技巧，则成为第一要事。
这更是企业家高瞻远瞩、运筹帷幄不可缺少的。
“宁可不识字，不可不识人”。
哈佛大学设立了一门世界上任何大学都没有的课程——观人学。
美国资深记者哈金斯连续十年跟踪采访哈佛毕业生，得到的结论是：观人学是毕业生人生之路最为受益的课程。
哈佛之所以将它定为必修课程，是因为该课程能够通过对方的各种动作、姿态、表情、谈吐、修饰等去洞察其内心的活动秘密。
做到知己知彼，百战不殆。
你会“知人”吗？“自知者明，知人者智”，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名领导者必须具备识别人才、知人的本领。
这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……知人是选人用人的前提。
不知人，选好人用好人便无从谈起。
具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，知人（或称识人），就是具备能够发现人才的锐利眼光。
知人之明，是领导者十分重要的素养，尤其是识人于未显之时，这更是识人的一种独特的眼力与远见。
但知人并不是一件简单的事，俗话说“知人知面不知心”、“人心隔肚皮”。
事之至难，莫如知人。
这是宋朝诗人陆九渊的一句名言，说明了世上千难万难的事情，再没有比了解识别人更难的事情了。
知人之难，不仅在于良莠难分、贤佞难辨，更在于真伪难识。
古人讲：“人之难知，不在于贤不肖，而在于枉直。
”识别人的难处，不在于识别贤和不肖，而在识别虚伪和诚实。
有表面诚实而心藏杀机，有“大智若愚”者，表面看上去是愚笨的样子，而内在里却是聪明之人；有“自作聪明”而实际是很愚蠢的人。
有当面是人，背后是鬼的两面派等等。
汉朝的王莽在当上皇帝之前，用现在的话说，是一名干部群众都公认的博学、谦虚、公正、清廉的好干部。
他的第二个儿子无故杀死了一个家奴，他能强令儿子自杀以偿命。
但就是这样的一个人，在当上皇帝后，却成为历史上有名的暴君。
以致唐朝诗人白居易写了一首诗大发感慨：周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。
向使当初身便死，一生真伪复谁知？这首诗的大意就是王莽如果没有当上皇帝就死了，他这个人的好坏有谁知道呢？由此可见知人之难。
常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。
因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。
问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。
我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。
达尔文在剑桥神学院读书时，神学成绩不佳。
很多人认为达尔文只知道飞鸡斗狗，智力远在普通人以下，是个平庸者，但是植物学教授罗斯却看出达尔文有着特殊的才能。
是他特别器重达尔文的观察力和喜欢独立思考的治学品质，并力保他随贝格尔舰进行环球科学考察，从而使一个“平庸”者，成为举世瞩目的科学家。
黑格尔在读书时，也被人视为“平庸少年”，但是，有人却很赏识他，他的老师曾在他的毕业证书上写道“健康状况不佳，中等身材，不善辞令，沉默寡言，天赋高，判断力健全，记忆力强，文学通顺，作风正派，有时不太用功，神学有成绩，虽然尝试讲道不无热情，但看来不是一名优秀的传教士，语言知识丰富，哲学士上十分努力。
”应该说，黑格尔的这位老师是善于识才的。
可见，同是一个黑格尔，在不同的人，从不同的角度看就不大一样。
关于识别人才的方法，《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚四隐”作了比较全面的总结。
堪称经典，至今仍可以借鉴。
“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为，喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。
八观六验，此贤王之所以论人也。
论人者，又必以六戚四隐。
何谓六戚？父、母、兄、弟、妻、子。
何谓四隐？交友、故旧、邑里（邻居）、门郭（亲信）。
内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。
此圣王之所以知人也。
”诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义：“问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。
”然而，在现实生活中，有的领导者，使用和识别人才常常以他们对自己的态度划线。
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。
所以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。
”其实，这样识人是最反映不了真实的情况的。
只有借鉴古人“八观六验”、“六戚四隐”的识人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人，然后进行综合分析，既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、全面、准确地识别人的使用人。
孟子也指出，君主切忌凭个人好恶决定取舍，应该尊重国人意见，“国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。
”金世宗完颜雍也说，自己判断人“不以独见为是也”。
尤其值得重视的是，古人很早就认识到通过实践考察人才的重要性。
《吕氏春秋》告诫人们，判断人时“无以毁誉议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察。
张居正主张在实际工作中考察才干，“用舍进退，一以功实为准”。
王夫之则提醒人们，先要搞清楚一个人的品质是诚实还是虚伪。
诚实的人以真相示人，虚伪的人给人以假相。
若以假相取人，势必上当。
三、用人人是世间万物最具变化、最为复杂的生灵。
世间万事万物唯人为主宰，同一事物会因为人之不同而结果出现的差异性难以形容。
唯用人为其关键所在。
用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。
领导者首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是领导者的责任。
只有无能的领导，没有无用的人才。
笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。
下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。
管理者的职责不是培养几个员工精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。
因此，用人的首要选择就是要扬长避短。
汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键就是遵循了用人之长原则。
用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。
古人讲，“人莫不有才，才莫不可用。
才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。
”每个人存之于世，都有其存在的价值和理由。
你必须要关注他们自身的特长、志趣、职业目标与梦想。
而若要用人之长，则需要让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足你个人管理职能的需要而乱用人才。
故而，用人最基本的原则就是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位）”，也就是说，要将合适的人，放在合适的岗位上。