企业化管理事业单位用人制度改革初探

企业化管理事业单位用人制度改革初探文章标题：企业化管理事业单位用人制度改革初探

企业化管理事业单位是政府国有企业机构改革的产物，它正因如

此企业单位的属性：自收自支、自负盈亏、自主经营、自我发展；又

有事业单位的特征：[找文章到☆好范文 )种:纯公益性和

混和公益性。

纯公益性事业单位特点是，其所提供的服务产品具有非竞争性，

其运作资源和发展资源无法给与市场配置，具有排他性。其产品是政

府立足于全体社会成员提供的平等、无差别的共同服务。此类事业单

位主要就生产文艺活动主要依靠中央或地方政府支持，税费由公共财

政承担。典型机构例如涉及国防安全安全、公共卫生安全、义务教育、社会经济秩序、国家长远利益等重要领域。混合公益性公务员也是面

向全社会提供公益性服务，但其提供的公共产品既能满足公共需要，

又能满足个人需要。从资源配置上看，具有部分市场配置的能力，即

通过市场服务可以得到一部分的成本补偿或者赢利。这类事业单位多

以高等教育、职业教育、公共交通、公共水、电、气、整体而言邮政

服务中的普遍服务业务为主。

前一种类型的事业单位资金来源和经营性质比较单一，可以视同

于国家财政统一管理，相比较而言，第二种类型的事业单位则相对相

对来说复杂，目前已逐步实行企业化转轨，也是本文的主要研究对象。

1提高企业化运营管理事业单位绩效的对策

面对企业化管理下的下才种种隐忧，事业单位如何才能摆脱阴影，提高组织绩效，走上正常

的市场化道路。

随着经济政策全球化的到来，企业们都面临着越来越激列的市场

竞争。为了不断提高自己的竞争能力，许多企业都会探索提高生产力

和改善组织绩效的有效途径，其中组织工作结构调整、组织裁员、组

织扁平化、分散化成为当代组织变革的主流趋势。

成本上述的适当调整措施能够减少成本，提高生产力，但实际上

能够改善绩效;真正能够促使组织绩效提高的是组织成员行为改变，即

要形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化

和加强合作工作氛围。这个过程，就是绩效管理的过程。

进行有效的绩效管理，才能知道员工(部门)作了多少事情，完成

了多少目标，离群众组织目标还有多远，如何改进，从而保证组织整

体目标得以实现。

事业单位在企业化过程中，之所以会出现那么多问题，从管理上看，主要因为没有对运营过程进行有效控制，放任自流的结果。

2事业单位实行企业化国营企业管理的可行性

首先，“职能型政府”逐渐向“服务型政府”转变。政府部门会

逐渐放宽事业单位市场配置能力的限制。鼓励提供公共服务产品的事

业单位在满足公共服务职能的基础上，通过差别化的服务产品进行成

本补偿。使得事业单位从单纯由“国家拨付经费收支”向“核定收支、定额或者定向补贴、超支不补、结余留用”的管理模式转变，以此缓

解国家财政负担。

第二，事业单位可以充分运用自身资源，在保障公共实践经验职

能的前提下，自主创新，根据消费者的不同需求，提供差别化服务，

自主经营，逐步实现管理模式的经营逐步模式，提高整个市场生存能力，增加社会财富。

第三，在市场经济的高速高速发展的时代背景下，社会公众同样

也是消费者。在面对根基公共服务产品的基本保障同时，社会公众也

会提出个性化制订的需求。对于这部分需求，具有国家机关市场配置

能力的事业单位，通过多样化经营，提供支持有针对性的服务产品，

是能够满足市场需求的。 3企业化管理原核细胞过程中出现的困难

从理论上讲，对具有市场配置能力的事业单位实行企业化的管理方式是可行的。但在实际操作过程中会，却呈现出不同程度的管理困难。

大多机构设置高速缓存、人员臃肿长期以来，相当一部分事业单位机构的设立和扩张并非较为是基于经济和社会发展的需要，而是“上级机构”职能扩张的结果。因此，其职能设置具有很强的应激性和新设层级性。政府机构设置原则表现为“头疼医头、脚疼医脚”，行政任务的脆弱性使得相应部门(岗位)无法轻意撤销，得以保留。久而久之，机构超编，人员超员。

另外，不可否认，机关团体接受了相当一部分国有企业、政府机构、公务人员制度改革后所卸下的“改革成果”，这部分人员并不都能被事业单位自我消化自省掉，也无法完全“市场化”，造成冗余。

预算资金减少、市场配置能力差事业单位原来统一由财政部门国有企业拨付经费，进行企业化改革之后，开始向市场化转轨，财政部门得以削减事业单位预算资金，以此缓解国家财政负担。但实际上，事业单位从未与其上级机构的隶属关系并未改变。对于上级“委派”的行政任务，事业单位依然应该承担。

另外，事业单位的本土市场行为，现在依然不能完全等同于市场化，因为其上级机构对其依然具有约束力，从而造成市场主体地位模糊，市场敏感度减弱，制约赢利能力。最后的结果个股表现是，资金预算减少，市场配置能力差。

组织效率低，管理体制考核困难由于事业单位多采取国家行政机关的机构设置，组织监管机构行政程度高，内部信息传递效率低，影响对外部市场的应变能力。

另一方面，由于事业单位依旧承担上级机构委派任务，此类任务多具有不可控性和强制执行的特点，使得这种行政任务与市场业务相互这个交结，给组织内部的绩效管理造成很大困难，财务管理管理制

度不合理，直接影响到岗位人员的工作积极性和成长能力。不利于组

织机构的长远发展

实行绩效管理的作好基础

事业单位，要试行真正的绩效管理，需要作哪些准备，

确定组织战略目标作为事业单位，原来的非市场主体地位无法确

立组织目标。但既然决定走市场化道路，这一步势在必行。战略目标

不确定，一切绩效管理行为都是空谈。

若要确定其组织的推断出战略重点，须将事业单位中行政业务与

市场业务剥离开来。对于不同

业务，设置不同的机构(部门)和人员进行管理。切忌“一套班子，两套系统”，你中有我，我中有你，政企不分，权责不明。剥离开来后，两种机构(部门)各自独立，互相没有隶属关系，保证市场职能部

门的市场主体地位，实行现代企业法人制度行政事务进行行政管理;对

于行政专业机构则可以沿用原有国家机关的管理制度进行管理。

本文提到的绩效管理正是针对于这种事业单位中的承担市场业务

的机构而言。通过政企剥离，能够容许保证此类机构的主体地位，继

而确定其战略目标并分解虚职至职位，形成各层级绩效目标，打好绩

效行政管理的基础。

确定组织绩效衡量标准和考核周期在确定绩效目标后，接下来就

是确定衡量标准和生命期了。这里的绩效标准和周期指的是，管理人

员和下属一起根据岗位工作目的和工作重要职责来讨论，明确在绩效

周期内下属应该完成什么工作，做到什么地步，为什么要做这项组织

工作，何时应该做完，以及下属权力大小和决策权限等等。在这个阶段，管理者和下属直接参与的共同投入和参与是基础。如果管理者单

方面布置任务、下属单纯接受要求，就又变回了原来行政机关的管理

方式，失去了协作的意义，绩效管理也就失效了。