工程项目的组织形式
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在执行工程项目时，组织管理人员、技术人员和资源的方式和结构。
不同的项目组织形式会影响项目的执行效率和结果。
在选择合适的工程项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、时限和资源等因素。
一、项目化组织形式1.1 项目经理制项目经理在项目执行过程中负责项目的全面管理和决策，对项目的进度、质量、成本等方面负责。
1.2 项目团队项目团队由不同专业领域的人员组成，根据项目需要分工合作，共同完成项目目标。
1.3 项目资源集中管理项目资源由项目经理统一管理和调配，确保资源的合理利用和分配。
二、职能化组织形式2.1 部门制按照不同职能划分部门，各部门负责特定的工作内容，如设计部、施工部、采购部等。
2.2 专业化分工各部门内部根据专业领域进行分工，提高工作效率和质量。
2.3 经验积累职能化组织形式有利于积累和传承专业经验，提高组织的整体素质和竞争力。
三、矩阵式组织形式3.1 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，项目经理负责项目目标的实现，部门经理负责部门内部的管理。
3.2 资源共享项目经理可以灵活调配各部门的资源，实现资源的共享和最优配置。
3.3 沟通协调矩阵式组织形式需要加强沟通和协调，确保项目和部门之间的协同工作。
四、联合式组织形式4.1 联合管理项目经理和部门经理共同管理项目，形成联合管理的模式，共同负责项目目标的实现。
4.2 资源整合不同部门之间资源的整合和共享，提高资源的利用效率和项目执行效果。
4.3 灵活性强联合式组织形式具有较强的灵活性，能够根据项目的需要灵活调整组织结构和资源配置。
五、混合式组织形式5.1 结合项目化和职能化混合式组织形式将项目化和职能化组织形式相结合，根据项目的特点和需求灵活选择组织形式。
5.2 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，实现项目目标和部门目标的统一。
5.3 综合优势混合式组织形式能够充分发挥项目化和职能化组织形式的优势，提高项目执行效率和成果。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、项目组织形式的概念及重要性工程项目组织形式是指在实施工程项目过程中，为了有效地协调和管理各项工作，确保项目顺利进行，而采取的一种组织结构和管理方式。
选择合适的项目组织形式对于项目的成功实施具有重要意义，可以提高项目的执行效率，降低成本，提高质量，确保项目按时完成。
二、常见的工程项目组织形式1. 传统项目组织形式传统项目组织形式是指项目经理在项目执行中扮演核心角色，负责项目的整体规划、组织、协调和控制工作。
项目经理下设各个职能部门，如设计部、施工部、采购部等，各部门负责具体的工作内容。
这种组织形式适合于工程项目较小、工作内容相对简单、执行周期较短的情况。
2. 矩阵项目组织形式矩阵项目组织形式是指在传统项目组织形式的基础上，引入了专门的项目团队。
项目经理仍然负责整体规划和控制，但项目团队成员由各个职能部门派遣，同时保留原有的职能部门。
这种组织形式适合于工程项目规模较大、工作内容相对复杂、执行周期较长的情况。
通过引入项目团队，可以加强项目执行的协调性和灵便性，提高项目执行效率。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将整个企业组织结构调整为以项目为导向的组织形式。
在项目化组织中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接影响组织的决策和资源配置。
这种组织形式适合于企业进行大规模工程项目时，需要将组织结构调整为更加灵便的形式，以适应项目的需求。
三、选择适合的工程项目组织形式的因素1. 项目规模和复杂程度项目规模和复杂程度是选择适合的工程项目组织形式的重要考虑因素。
规模较小、工作内容相对简单的项目可以采用传统项目组织形式，而规模较大、工作内容复杂的项目则需要考虑矩阵项目组织形式或者项目化组织形式。
2. 项目执行周期项目执行周期也是选择适合的工程项目组织形式的重要因素。
执行周期较短的项目可以选择传统项目组织形式，而执行周期较长的项目则需要考虑矩阵项目组织形式或者项目化组织形式，以保证项目执行的协调性和灵便性。
工程项目组织形式
工程项目组织形式1、直线制工程项目管理组织结构特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权,组织中每一个人只接受上级的指示. 这种工程项目组织结构的优点是:结构简单，责权分明、命令统一,反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；缺点是分工欠合理、横向联系差，对主管的知识及能力要求高。
这种组织结构形式适用于工程项目的现场作业管理。
2混合工作队制式特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成,由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用;项目经理权力集中,有利于提高工作效率;不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作.缺点：由于临时组合,人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大;由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究.运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。
香港迪斯尼乐园成本管理的实施检查组织架构采用混好工作对制式:3、职能制工程项目组织结构特点:各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下级出指示。
即组织内除直线主管外还应相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。
因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。
优点:大大提高了管理的专业化程度，能够职能部门的专业化管理作用。
缺点是每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。
4、部门控制式特征:是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制.优点：机构启动快；职能明确，职能专一,关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍工程项目是指为完成特定目标而进行的一系列有计划、有组织、有一定工作量的活动。
在工程项目的实施过程中，选择合适的组织形式对于项目的成功与否起着至关重要的作用。
因此，本文将详细介绍工程项目的组织形式，并分析其特点和适用场景。
二、组织形式的分类1. 传统组织形式传统组织形式是指按照传统的职能部门划分组织，各部门分工明确，各司其职。
项目经理作为一个职能部门的负责人，负责协调各部门之间的工作。
这种组织形式适用于工程项目较小、工作流程相对简单、项目周期较短的情况。
2. 矩阵组织形式矩阵组织形式是指在传统组织形式基础上增加了项目组织的概念，项目经理拥有一定的权力，可以指挥项目团队成员的工作。
在矩阵组织中，项目团队成员同时属于职能部门和项目组，项目经理与职能经理共同管理项目。
这种组织形式适用于工程项目规模较大、复杂度较高、项目周期较长的情况。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将项目作为组织的核心，以项目为导向进行组织管理。
在项目化组织中，项目经理拥有绝对的权力，可以指挥项目团队成员的工作。
项目团队成员不再属于传统的职能部门，而是属于项目组织。
这种组织形式适用于工程项目规模巨大、复杂度极高、项目周期非常长的情况。
三、组织形式的特点和优劣势1. 传统组织形式的特点和优势传统组织形式的特点是各部门分工明确，职责清晰，适用于工作流程简单的项目。
其优势在于可以充分利用各部门的专业知识和经验，提高工作效率。
然而，传统组织形式在协调各部门之间的工作时可能存在沟通不畅、协作困难的问题。
2. 矩阵组织形式的特点和优势矩阵组织形式的特点是项目团队成员同时属于职能部门和项目组，可以更好地协调各部门之间的工作。
其优势在于可以充分利用各部门的专业知识和经验，提高工作效率，同时也可以更好地管理项目团队。
然而，矩阵组织形式可能存在权力分配不清、决策效率低下的问题。
3. 项目化组织形式的特点和优势项目化组织形式的特点是以项目为导向进行组织管理，项目经理拥有绝对的权力。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍在工程项目的实施过程中，项目组织形式的选择是非常重要的一项决策。
不同的工程项目可能需要采取不同的组织形式来实现项目的目标。
本文将详细介绍工程项目组织形式的几种常见类型，并分析其优劣势。
二、工程项目组织形式的分类1. 传统项目组织形式传统项目组织形式是指在项目实施过程中，由项目经理直接领导一个团队来完成项目的各项任务。
这种组织形式适用于工程项目较小、简单的情况，项目经理可以直接管理和协调项目成员的工作。
2. 矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织形式是指在项目实施过程中，项目经理和部门经理共同领导一个团队来完成项目的各项任务。
这种组织形式适用于工程项目较大、复杂的情况，可以充分利用各个部门的资源和专业知识。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，所有的资源和人员都围绕项目展开工作。
这种组织形式适用于工程项目非常复杂、涉及多个部门和专业的情况，可以实现资源的集中管理和高效协调。
4. 联合项目组织形式联合项目组织形式是指多个组织机构共同组成一个项目组织，各个组织机构之间形成联合合作的关系。
这种组织形式适用于工程项目跨越多个地区、多个行业的情况，可以实现资源的共享和风险的分担。
三、各种组织形式的优劣势分析1. 传统项目组织形式的优势：- 简单明确，项目经理直接领导团队，决策效率高；- 适用于小型、简单的工程项目，成本较低。
传统项目组织形式的劣势：- 难以应对复杂的工程项目需求；- 缺乏资源整合和专业知识的支持。
2. 矩阵式项目组织形式的优势：- 充分利用各个部门的资源和专业知识；- 适用于大型、复杂的工程项目，提高项目的成功率。
矩阵式项目组织形式的劣势：- 组织结构复杂，决策过程繁琐；- 部门间的权责划分不清，容易产生冲突。
3. 项目化组织形式的优势：- 资源集中管理，高效协调；- 适用于非常复杂、涉及多个部门和专业的工程项目。
项目化组织形式的劣势：- 组织结构调整较大，需要较长时间的过渡期；- 对项目经理的要求较高，需要具备全面的项目管理能力。
工程项目组织形式
工程项目组织形式引言概述工程项目组织形式是指在进行工程项目时，为了实现项目目标和任务，合理安排和组织项目人员、资源和工作流程的一种方式。
不同的项目组织形式适用于不同的项目类型和规模，能够提高项目的效率和质量。
本文将从五个方面详细阐述工程项目组织形式。
一、项目组织形式的分类1.1 功能型组织功能型组织是按照项目的不同功能需求，将项目人员划分为不同的部门或团队，每个部门或团队负责特定的功能模块。
这种组织形式适用于大型复杂项目，能够实现专业化管理和协同作业。
1.2 项目型组织项目型组织是为了实施某个具体项目而组建的临时组织形式，项目完成后解散。
项目型组织具有灵活性强、沟通高效等特点，适用于中小型项目。
1.3 矩阵型组织矩阵型组织是将项目人员同时归属于功能部门和项目团队，形成一个矩阵结构。
这种组织形式能够兼顾功能专业性和项目协同性，适用于大型复杂项目。
二、项目组织形式的选择原则2.1 项目目标和任务选择项目组织形式应考虑项目的具体目标和任务，确定需要哪种组织形式来最好地实现项目目标。
2.2 项目规模和复杂度项目规模和复杂度是选择项目组织形式的重要因素，规模大、复杂度高的项目更适合采用功能型组织或矩阵型组织。
2.3 项目时限和资源限制项目时限和资源限制也会对项目组织形式的选择产生影响，若时间紧迫或资源有限，则项目型组织可能更为适合。
三、项目组织形式的优劣分析3.1 功能型组织的优势功能型组织能够实现专业化管理，提高工作效率和质量；能够形成稳定的组织结构，有利于人员培养和经验积累；能够实现部门间的协同作业，提高项目整体绩效。
3.2 项目型组织的优势项目型组织具有灵活性强、沟通高效的特点；能够快速组建和解散，适应项目的变化和调整；能够充分发挥团队成员的创造力和专业能力。
3.3 矩阵型组织的优势矩阵型组织能够兼顾功能专业性和项目协同性；能够灵活调配资源，优化资源利用；能够促进不同部门间的沟通和合作。
四、项目组织形式的实践案例4.1 功能型组织的实践案例某大型建筑项目采用功能型组织形式，将项目人员按照建筑设计、结构设计、施工管理等不同功能划分为不同部门，实现专业化管理和协同作业。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、引言工程项目组织形式是指在实施工程项目过程中，为了高效协调各项工作，合理分配资源，确保项目顺利完成而采取的一种组织结构。
不同的项目类型和规模可能需要不同的组织形式，本文将介绍几种常见的工程项目组织形式，并分析其特点和适合场景。
二、项目组织形式1. 传统组织形式传统组织形式是指以职能为基础的组织结构，在项目实施过程中，由各职能部门负责不同的工作内容。
这种组织形式的特点是职责明确，工作分工细致，适合于工程项目较小、工作内容简单明确的情况。
例如，一个小型建造项目可以采用传统组织形式，由设计部门负责设计，采购部门负责采购，施工部门负责施工等。
2. 项目化组织形式项目化组织形式是指为了实施某个具体项目而暂时组建的项目团队，团队成员来自不同的职能部门，按照项目目标共同工作。
这种组织形式的特点是团队成员专业性强，协作密切，适合于工程项目较大、需要跨部门合作的情况。
例如，一个大型基础设施建设项目可以采用项目化组织形式，由项目经理领导，设计师、工程师、采购专员等组成项目团队，共同完成项目目标。
3. 矩阵组织形式矩阵组织形式是指在传统组织形式的基础上，增加了一个项目管理部门，项目经理在项目实施过程中，既有职能部门的支持，又有项目管理部门的协调。
这种组织形式的特点是兼顾职能和项目目标，适合于工程项目规模较大、工作内容复杂的情况。
例如，一个复杂的工业生产项目可以采用矩阵组织形式，由职能部门负责日常运营，项目管理部门负责项目进度和质量控制。
4. 虚拟组织形式虚拟组织形式是指在项目实施过程中，利用外部资源和合作火伴，组成一个暂时的项目团队，共同完成项目目标。
这种组织形式的特点是灵便性高，资源利用率高，适合于工程项目需要外部专业技术支持的情况。
例如，一个科研项目可以采用虚拟组织形式，由研究机构、高校和企业合作，共同完成项目研发任务。
三、组织形式选择原则1. 项目规模和复杂程度：项目规模较小、工作内容简单明确的项目适合采用传统组织形式；项目规模较大、工作内容复杂的项目适合采用项目化或者矩阵组织形式。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了有效地组织和管理项目，实现项目目标，采取的一种组织结构和管理模式。
不同的项目具有不同的特点和需求，因此需要选择适合的组织形式来实施项目。
下面将详细介绍几种常见的工程项目组织形式。
一、职能型组织形式职能型组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员仍然保留原有的职能部门身份，只是在项目中承担特定的任务。
这种组织形式适合于项目规模较小、项目周期较短、项目任务较简单的情况。
在这种组织形式下，项目团队成员在项目结束后可以回归到原有的职能部门，不会对组织结构产生较大的影响。
二、项目型组织形式项目型组织形式是指为了实施特定项目而建立的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，组成一个独立的项目团队。
这种组织形式适合于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂的情况。
在项目型组织中，项目经理拥有较大的权力和责任，可以更好地协调各个职能部门之间的合作，提高项目执行效率。
三、矩阵型组织形式矩阵型组织形式是职能型组织和项目型组织的结合，项目团队成员既保留原有的职能部门身份，又参预特定项目的实施。
这种组织形式适合于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂，同时需要兼顾职能部门的运作的情况。
在矩阵型组织中，项目经理和职能经理共同负责项目的实施，项目团队成员需要同时履行项目任务和职能任务。
四、虚拟型组织形式虚拟型组织形式是指在项目实施过程中，项目团队成员来自于不同的组织单位，通过网络和信息技术进行远程协作。
这种组织形式适合于项目成员分散、地理位置分散、时间限制较大的情况。
虚拟型组织可以充分利用信息技术的优势，提高项目团队之间的沟通和协作效率。
五、联合型组织形式联合型组织形式是指多个组织单位共同组成一个项目团队，共同参预项目的实施。
这种组织形式适合于项目涉及多个组织单位合作、资源共享的情况。
在联合型组织中，各个组织单位之间需要建立良好的合作关系，明确各自的责任和权益，确保项目能够顺利进行。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，为了提高工作效率、确保项目顺利进行，采取的一种组织管理方式。
不同的工程项目具有不同的特点和需求，因此需要根据具体情况选择合适的组织形式。
一、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式：传统的工程项目组织形式通常采用职能型组织结构。
在这种组织形式下，项目经理负责项目的整体管理，各个部门负责各自的职能工作。
这种组织形式适用于工程项目规模较小、工作内容相对简单的情况。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是在传统组织形式的基础上发展起来的一种新型组织形式。
在矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理，同时各个部门的人员也参与到项目中，形成了一个临时性的项目团队。
这种组织形式适用于工程项目规模较大、涉及多个部门协作的情况。
3. 项目化组织形式：项目化组织形式是指将整个企业组织结构调整为以项目为导向的组织形式。
在这种组织形式下，项目经理拥有更大的权力和责任，各个部门的人员都是以项目为单位进行工作。
这种组织形式适用于企业进行大规模、复杂的工程项目时。
二、选择工程项目组织形式的考虑因素1. 项目规模：项目规模是选择工程项目组织形式的重要考虑因素之一。
规模较小的项目可以采用传统组织形式，规模较大的项目则需要考虑矩阵组织或项目化组织形式。
2. 项目复杂程度：项目的复杂程度也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果项目涉及多个部门的协作，工作内容较为复杂，那么矩阵组织或项目化组织形式更为适合。
3. 项目周期：项目的周期长短也会影响工程项目组织形式的选择。
如果项目周期较短，可以采用传统组织形式；如果项目周期较长，矩阵组织或项目化组织形式更为合适。
4. 人力资源：企业的人力资源状况也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果企业拥有足够的项目经理和项目团队成员，可以考虑采用项目化组织形式；如果人力资源相对紧张，可以选择传统组织形式。
5. 组织文化：企业的组织文化也会对工程项目组织形式的选择产生影响。
工程项目的组织形式
工程项目的组织形式1．工程项目的分标方式,它决定了项目组织结构的基本形式; 2．几种常见的项目组织形式,包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织;其中矩阵式组织较为普遍; 3．各种组织形式各有其优缺点和适用条件,应选择最简单同时又高效率的组织形式; 一、分标策划的重要性通过项目结构分解,得到了项目系统结构图式;项目的这些工作都是由具体的组织单位或人员来完成的,业主必须将它们委托出去;一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少个包或标段,以及如何划分这些标段;项目的分标力式,对承包商来说就是承包方式;项目分标方式的确定是项目实施的战略问题,对整个工程项目有重大影响; 1．通过分标和任务的委托保匠项目总目标的实现;它必须反映项目战略和企业战略,反映业主的经营指导方针和根本利益; 2．分标策划决定了与业主签约的承包商的数量,决定着项目的组织结构及管理模式,从根本上决定合同各方面责任、权力和工作的划分,所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响;业主通过分标和合同委托项目任务,并通过合同实现对项目的目标控制; 3．分标和合同是实施项目的手段;通过分标策划摆正工程过程中各方面的重大关系,防止由于这些重大问题的不协调或矛盾造成丁作上的障碍,造成重大的损失;对于业主来说,正确的分标和合同策划能够保证圆满地履行各个合同,促使各个合同达到完美的协调,减少组织矛盾和争执,顺利地实现工程项目的整体目标; 二、分标策划的依据项目分标策划的依据主要有：1．业主方面：业主的目标以及目标的确定性,业主的项目实施战略,管理水平和具有的管理力量,期望对工程管理的介入深度,业主对工程师和承包商的信任程度,业主的管理风格,业主对工程的质量和工期要求等; 2．承包商方面：拟选择的承包商的能力,如是否具备施丁总承包、“设计—施工”总承包,或“设计—施工—供应”总承包的能力,承包商的资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等; 3．工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性,工期的限制,项目的盈利性,工程风险程度,工程资源如资金,材料,设备等供应及限制条件等; 4．环境方面：工程所处的法律环境,人们的诚实信用程度,人们常用的工程实施方式,建筑市场竞争激烈程度,资源供应的保证程度,获得额外资源的可能性等; 三、主要的分标方式在现代工程中,工程承包方式多种多样,各有优点、缺点和适用条件; 1．分阶段分专业工程平行承包,即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商;各承包商分别与业主签订合同,向业主负责见图5—1;各承包商之间没有合同关系;这种方式的特点有：1业主有大量的管理工作,有许多次招标,作比较精细的计划及控制,因此项目前期需要比较充裕的时间; 2在工程中,业主必须负责各承包商之间的协调,对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任;在整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”;所以在这类工程中组织争执较多,索赔较多,工期比较长; 3对这样的项目业主管理和控制比较细,需要对出现的各种工程问题作中间决策,必须具备较强的项目管理能力;当然业主可以委托监理工程师进行工程管理; 4在大型工程项目中,采用这种方式业主将面对很多承包商包括设计单位、供应单位、施工单位,直接管理承包商的数量太多,管理跨度太大,容易造成项目协调的困难,造成工程中的混乱和项目失控现象;业主管理费用增加,最终导致总投资的增加和工期的延长; 5通过分散平行承包,业主可以分阶段进行招标,可以通过协调和项目管理加强对工程的干预;同时承包商之间存在着一定的制衡,如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系; 6使用这种方式,项目的计划和设计必须周全、准确、细致;这样各承包商的工程范围容易确定,责任界限比较清楚,否则极容易造成项目实施中的混乱状态; 如果业主不是项目管理专家,或没有聘请得力的咨洵监理工程师进行全过程的项目管理,则不能将项目分标太多; 长期以来我国的工程项目都采用这种分标方式;例如某城市地铁丁程,业主签订了四千多份合同; 2．全包统包,一揽子承包,“设计—建造及交钥匙”工程,或“设计一施工一供应”总承包,即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作,包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理上作,甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究;承包商向业主承担全部工程责任;当然总承包商可以将全部工程范围内的部分工程或工作分包出去图5—2;。
工程项目的组织形式
…
质量
进度
成本
班组
班组
班组
…
4．矩阵式组织形式 ．
项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。 项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵 式组织形式加强了各职能部门的横向联系， 式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象 原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调 原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、 工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。 工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主 要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。 要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。
业主 业主
设计－管理 公司 施 工 承 包 商 供 应 承 包 商
咨询 单位
设计－管理 公司
施 工 承 包 商
供 应 承 包 商
设计－管理总承包模式
４、ＰＭ(Project Management)模式
业主
ＰＭ单位
设 计 单 位
分 包 单 位
供 应 单 位
５、ＣＭ(Construction Management) 模式 ＣＭ模式是由业主委托ＣＭ单位，以一个承包商的 身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工 活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合 同通常采用“成本加利润”的方式． 两种形式：ＣＭ／Agency：ＣＭ单位纯粹是业主代 理人，不负责具体施工，与ＰＭ相似，但ＣＭ仅对施 工进行管理； ＣＭ／Non-Agency：ＣＭ对工程包干承包，雇佣分 包商完成工作。
进度
成本
…
班组
班组
班组
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、引言工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了有效地协调各个相关方的合作，达到项目目标，采取的一种组织结构和管理方式。
本文将详细介绍几种常见的工程项目组织形式，并对其特点、优缺点进行分析。
二、工程项目组织形式的分类1. 传统组织形式传统组织形式是指在工程项目实施过程中，由业主单位直接组织和管理的方式。
在这种组织形式下，业主单位负责项目的筹备、设计、施工等各个阶段，并与设计单位、施工单位等相关方进行协调和合作。
2. 建设管理单位组织形式建设管理单位组织形式是指在工程项目实施过程中，由专门的建设管理单位负责组织和管理的方式。
建设管理单位承担项目的筹备、设计、招投标、施工等工作，并负责与设计单位、施工单位、监理单位等相关方进行协调和合作。
3. 项目管理咨询公司组织形式项目管理咨询公司组织形式是指在工程项目实施过程中，由专门的项目管理咨询公司负责组织和管理的方式。
项目管理咨询公司与业主单位签订合同，代表业主单位进行项目的筹备、设计、招投标、施工等工作，并负责与设计单位、施工单位、监理单位等相关方进行协调和合作。
4. 建设总承包组织形式建设总承包组织形式是指在工程项目实施过程中，由建设总承包商负责组织和管理的方式。
建设总承包商承担项目的筹备、设计、招投标、施工等工作，并负责与设计单位、施工单位、监理单位等相关方进行协调和合作。
三、各种工程项目组织形式的特点与优缺点1. 传统组织形式的特点与优缺点特点：- 业主单位直接组织和管理项目，具有较高的控制权和决策权。
- 可以根据项目的具体情况进行灵便调整和决策。
- 业主单位对项目发展和质量有较高的了解和掌控。
优点：- 业主单位可以直接参预项目的决策和管理，提高项目的灵便性和效率。
- 业主单位可以更好地掌握项目的进度和质量，减少潜在的风险。
缺点：- 业主单位需要投入较多的人力、物力和时间来组织和管理项目。
- 业主单位对项目的专业知识和经验要求较高。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，为了合理分工、高效协作和有效管理，采取的一种组织形式。
不同的工程项目具有不同的特点和要求，因此需要选择适合的组织形式来实施项目。
下面将介绍几种常见的工程项目组织形式。
1. 传统组织形式：传统组织形式是指按照传统的管理模式进行工程项目组织和管理。
在这种形式下，项目经理负责整个项目的规划、组织和控制，项目成员按照各自的职责和任务进行工作。
项目经理与项目成员之间的沟通主要通过会议、报告和邮件等方式进行。
这种组织形式适用于项目较小、结构简单、任务明确的工程项目。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是指在工程项目中，项目经理与职能经理共同管理项目，项目成员同时受两个经理的指挥。
在矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理和决策，职能经理负责提供专业技术支持和资源分配。
这种组织形式适用于项目较大、复杂度较高、需要跨部门协作的工程项目。
3. 项目化组织形式：项目化组织形式是指将整个企业组织架构调整为以项目为中心的组织形式。
在项目化组织中，项目经理拥有更大的权力和责任，项目成员被分配到不同的项目组中，项目组成员的工作重心完全放在项目上。
这种组织形式适用于企业进行大规模工程项目的实施，能够更好地协调资源、提高效率和降低成本。
4. 虚拟组织形式：虚拟组织形式是指通过网络和信息技术，将不同地理位置的团队组合成一个项目团队。
在虚拟组织中，项目成员可以远程协作，通过电子邮件、视频会议等方式进行沟通和协调。
这种组织形式适用于跨地域、跨国际的工程项目，能够更好地利用资源和人才。
在选择工程项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、时限、成本和人力资源等因素。
不同的组织形式有不同的优势和劣势，需要根据实际情况进行选择。
同时，在实施项目过程中，需要建立有效的沟通渠道、明确责任和权限、加强协作和团队建设，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍工程项目是指为了达到特定目标而进行的一系列有组织的活动。
在项目进行过程中，项目组织形式的选择对项目的顺利实施和成果达成起到至关重要的作用。
本文将详细介绍几种常见的工程项目组织形式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
二、职能型组织职能型组织是指项目成员按照职能部门进行划分，项目人员在项目完成后会回归到各自的职能部门。
这种组织形式的优点是项目成员具有专业性，能够充分发挥各自的专长；同时，项目实施过程中可以充分利用职能部门的资源和经验。
然而，职能型组织的缺点是项目实施过程中存在跨部门协调和沟通的难点，可能导致项目发展缓慢。
三、矩阵型组织矩阵型组织是指项目成员同时兼顾职能部门和项目组的工作。
在矩阵型组织中，项目经理拥有决策权，并负责项目的整体管理；同时，项目成员仍然归属于各自的职能部门，项目完成后可以继续在职能部门工作。
矩阵型组织的优点是项目经理可以更好地掌控项目发展，实现项目目标；项目成员可以充分发挥专业性，同时获取跨部门的经验。
然而，矩阵型组织也存在一些问题，如项目成员可能面临工作压力过大、权责不明确等。
四、项目型组织项目型组织是指专门为某个项目设立的组织形式，项目成员全职参预项目工作。
项目型组织的优点是项目成员专注于项目工作，能够更高效地进行沟通和协作；项目经理拥有更大的权力和决策权，能够更好地控制项目进度和质量。
然而，项目型组织的缺点是项目完成后，项目成员可能面临就业问题；同时，项目型组织的成本较高，需要投入大量资源。
五、选择适合的组织形式的考虑因素在选择工程项目的组织形式时，需要综合考虑以下因素：1. 项目的性质和规模：不同性质和规模的项目可能需要不同的组织形式来保证项目的顺利实施。
2. 项目的时间要求：如果项目有较紧迫的时间要求，项目型组织可能更适合，因为项目成员可以全职参预项目工作，加快项目发展。
3. 项目的复杂程度：如果项目涉及多个职能部门的协作和沟通，矩阵型组织可能更适合，因为项目经理可以更好地协调各部门之间的工作。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在进行工程项目时，为了有效地组织和管理项目工作，采取的一种组织架构和工作方式。
不同的项目可能会采用不同的组织形式，根据项目的规模、性质、复杂程度和项目团队的规模等因素来确定。
一、项目组织形式的分类1. 传统组织形式：传统的工程项目组织形式通常是按照职能划分，即将项目团队按照不同的职能部门进行划分，比如设计部门、施工部门、采购部门等。
每个部门负责自己的工作，项目经理负责协调各个部门之间的工作关系和沟通。
2. 项目化组织形式：项目化组织形式是指为了实施某个特定项目而建立的临时性组织。
在项目化组织中，项目经理拥有更大的权力和责任，他负责项目的整体规划、组织和控制。
项目团队成员来自不同的部门，他们共同为项目的目标而努力。
3. 矩阵组织形式：矩阵组织是传统组织形式和项目化组织形式的结合体。
在矩阵组织中，项目经理和职能经理共同管理项目。
职能经理负责部门内的日常管理和运营，项目经理负责项目的管理和执行。
项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
二、不同组织形式的优缺点1. 传统组织形式的优点：a. 易于实施和管理，适用于规模较小、复杂度较低的项目；b. 职能部门专业化，有利于提高工作效率；c. 可以充分利用现有资源和经验。
传统组织形式的缺点：a. 部门之间的沟通和协调困难，容易出现信息不畅通和决策滞后的问题；b. 缺乏整体视野，项目目标容易被局部利益所影响；c. 难以适应复杂、大型项目的需求。
2. 项目化组织形式的优点：a. 项目经理拥有更大的权力和责任，能够更好地协调和管理项目；b. 项目团队成员来自不同的部门，能够充分发挥各个成员的专业优势；c. 项目团队的目标明确，有利于提高工作效率和项目成果的质量。
项目化组织形式的缺点：a. 建立和解散项目团队需要一定的时间和成本；b. 项目团队成员可能会面临多个项目的压力和冲突；c. 难以适应长期稳定的工作需求。
3. 矩阵组织形式的优点：a. 项目经理和职能经理共同管理项目，兼顾了整体目标和部门利益；b. 职能部门和项目团队之间的沟通和协调更加顺畅；c. 可以充分利用职能部门的资源和经验。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、引言工程项目组织形式是指在进行工程项目时，为了实现项目目标和任务，合理分工、协调各方资源、确保项目顺利进行而采取的一种组织结构和管理方式。
本文将详细介绍工程项目组织形式的定义、分类以及各种组织形式的特点和适用场景。
二、定义工程项目组织形式是指为了完成特定的工程项目而组织起来的一种管理结构和组织方式。
它包括项目组织的层次结构、职责划分、沟通协调机制等方面的内容。
三、分类1. 传统组织形式传统组织形式是指按照职能划分进行组织管理的方式。
在传统组织形式下，项目经理只负责协调各个职能部门的工作，而职能部门的负责人则负责具体实施工作。
这种组织形式适用于工程项目较小、职能部门间协调较好的情况。
2. 项目矩阵组织形式项目矩阵组织形式是指在传统组织形式的基础上，增加了一个项目管理办公室（PMO），由项目经理和职能经理共同负责项目的管理。
在项目矩阵组织形式下，项目经理拥有一定的权力和资源，可以更好地协调各个职能部门的工作。
这种组织形式适用于工程项目规模较大、职能部门间协调较差的情况。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将项目作为一种独立的组织形式存在，所有的资源都围绕项目展开。
在项目化组织形式下，项目经理拥有最高的权力和资源，可以全面负责项目的管理和实施。
这种组织形式适用于工程项目非常复杂、需要高度协调和灵活应对的情况。
四、各种组织形式的特点和适用场景1. 传统组织形式的特点和适用场景传统组织形式的特点是职能划分明确，各个职能部门相对独立，协调成本较低。
适用于工程项目规模较小、职能部门间协调较好的情况。
例如，一个小型建筑项目，可以按照设计、施工、质量检验等职能划分来组织工作。
2. 项目矩阵组织形式的特点和适用场景项目矩阵组织形式的特点是项目经理和职能经理共同负责项目的管理，项目经理拥有一定的权力和资源。
适用于工程项目规模较大、职能部门间协调较差的情况。
例如，一个大型IT系统开发项目，可以按照需求分析、设计开发、测试等职能划分来组织工作。
工程项目组织形式
工程项目组织形式引言概述：工程项目组织形式是指在工程项目实施过程中，为了有效地协调各个部门和人员的工作，实现项目目标，采取的一种组织管理方式。
不同的项目组织形式适合于不同的项目类型和规模，能够提高项目的执行效率和管理水平。
一、职能型组织1.1 部门职能明确：职能型组织结构中，各个部门的职责和职能被明确划分，每一个部门负责自己的专业领域。
例如，项目管理部门负责项目计划、进度控制等工作，技术部门负责项目设计和技术支持，采购部门负责材料采购等。
这样可以确保每一个部门能够专注于自己的工作，提高工作效率。
1.2 决策权下放：在职能型组织中，决策权通常下放给各个部门的负责人。
这样可以提高决策的灵便性和效率，减少决策层级，加快项目发展。
例如，项目管理部门可以自主决策项目的具体实施方案，技术部门可以自主决策技术方案等。
1.3 沟通协调：在职能型组织中，项目经理起到协调沟通的作用，负责协调各个部门之间的工作和资源分配。
项目经理需要具备良好的沟通能力和团队协作能力，以确保项目各个环节的顺利进行。
二、项目型组织2.1 项目团队：项目型组织中，项目团队是项目的核心。
团队成员来自不同的部门，具备不同的专业技能。
团队成员在项目中全职工作，专注于项目目标的实现。
这样可以提高团队的凝结力和协作效率。
2.2 项目经理的角色：项目型组织中，项目经理起到关键的作用。
项目经理负责项目的整体规划、组织和控制，协调各个团队成员的工作，确保项目按时、按质量要求完成。
项目经理需要具备项目管理知识和技能，能够有效地管理项目资源和风险。
2.3 项目文化：项目型组织注重项目文化的建设。
项目团队成员共同分享项目目标，形成共同的价值观和行为准则。
项目文化能够激发团队成员的工作热情和创造力，提高项目的执行效率和质量。
三、矩阵型组织3.1 资源共享：矩阵型组织中，不同部门的员工同时参预多个项目，资源可以共享。
这样可以更好地利用资源，提高资源利用率。
例如，技术部门的员工可以同时参预多个项目的技术支持工作。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，根据项目的性质、规模和复杂程度，采取的组织形式和管理方式。
不同的工程项目可能需要不同的组织形式，以确保项目能够高效、顺利地进行。
一、项目组织结构工程项目组织结构是指项目中各个参预方之间的关系和层级结构。
常见的项目组织结构有以下几种：1. 线性组织结构线性组织结构是最简单的组织形式，适合于规模较小、结构简单的项目。
在线性组织结构中，项目经理直接向高层管理者汇报，并负责项目的全面管理和决策。
2. 功能性组织结构功能性组织结构是根据项目所涉及的不同职能部门来组织项目团队的形式。
在功能性组织结构中，项目经理负责协调各个职能部门的工作，并确保项目按时、按质完成。
3. 矩阵组织结构矩阵组织结构是一种综合了功能性和项目性的组织形式。
在矩阵组织结构中，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时属于项目组和职能部门，实现了项目目标和职能目标的统一。
4. 项目化组织结构项目化组织结构是将整个组织架构调整为以项目为导向的形式。
在项目化组织结构中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接管理项目资源，更加灵便地应对项目变化。
二、项目管理方法不同的工程项目需要采用不同的管理方法，以确保项目能够按时、按质完成。
以下是几种常见的项目管理方法：1. 传统的瀑布模型传统的瀑布模型是一种线性的项目管理方法，将项目分为不同的阶段，每一个阶段按顺序进行，前一阶段完成后才干进入下一阶段。
这种管理方法适合于项目需求稳定、可预测的情况。
2. 敏捷项目管理敏捷项目管理是一种迭代、增量的项目管理方法，强调团队合作、快速响应变化和持续交付价值。
敏捷项目管理适合于需求频繁变化、不确定性较高的项目。
3. 增量式项目管理增量式项目管理是将项目分为多个增量，每一个增量都是一个可交付的产品。
通过逐步增加功能和特性，不断改进和完善项目。
这种管理方法适合于项目需求不断变化、需要快速交付的情况。
4. 里程碑管理里程碑管理是将项目分为多个关键节点，每一个节点都是项目的重要里程碑。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、项目背景和目的工程项目是指为了达到特定的目标而进行的一系列有组织的活动。
项目组织形式是指在项目实施过程中，为了有效地组织和管理项目，将项目工作划分为不同的职能部门或团队，并确定各个部门或团队的职责和权限，以实现项目目标的一种组织架构。
二、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式：传统组织形式是指按照职能划分的组织结构，项目组只是一个临时性的职能部门，项目成员仍然归属于各自的职能部门。
这种组织形式适用于规模较小、复杂度较低的项目，项目成员可以兼顾其他工作。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是指项目组成员同时归属于项目组和职能部门，项目经理和职能经理共同管理项目成员。
这种组织形式适用于规模较大、复杂度较高的项目，可以更好地协调各个职能部门之间的合作。
3. 项目化组织形式：项目化组织形式是指将项目作为组织的核心活动，项目组成员完全归属于项目组，项目经理拥有项目资源和权力。
这种组织形式适用于大型、复杂度极高的项目，可以更好地集中资源，提高项目的执行效率和管理效果。
三、选择工程项目组织形式的考虑因素1. 项目规模和复杂度：项目规模越大、复杂度越高，越倾向于采用矩阵组织形式或项目化组织形式，以便更好地协调各个职能部门和资源。
2. 项目时限和紧迫性：如果项目时间紧迫，需要快速响应和决策，较为适合采用项目化组织形式，以提高决策效率和项目执行速度。
3. 组织文化和管理风格：组织文化和管理风格也会影响工程项目组织形式的选择。
如果组织注重职能部门的权力和稳定性，传统组织形式可能更适合；如果组织注重项目的创新和灵活性，更适合采用矩阵组织形式或项目化组织形式。
4. 项目成员的技能和经验：项目成员的技能和经验也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果项目成员具有丰富的项目管理经验和跨职能合作能力，矩阵组织形式或项目化组织形式更适合；如果项目成员主要是专业技术人员，传统组织形式可能更适合。
四、工程项目组织形式的优缺点1. 传统组织形式的优点：传统组织形式对于职能部门的管理和稳定性较好，适用于规模较小、复杂度较低的项目，可以兼顾其他工作。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍工程项目组织形式是指在实施工程项目时，为了有效管理和协调各项工作，确定的组织结构和工作流程。
不同的项目类型和规模，以及项目参与方的不同需求，会影响到工程项目的组织形式选择。
本文将详细介绍几种常见的工程项目组织形式，并分析其特点和适用场景。
二、常见的1. 传统组织形式传统组织形式是指将工程项目划分为不同的专业部门，每个部门负责特定的工作内容。
这种形式下，项目经理负责协调各个部门之间的工作，确保项目按时、按质、按量完成。
传统组织形式的特点是各个部门分工明确，负责人对各自部门的工作比较熟悉，有利于专业性工作的高效完成。
适用于工程项目较为简单、专业性强的情况。
2. 矩阵组织形式矩阵组织形式是指将项目组织与职能部门相结合，形成一个矩阵式的组织结构。
在矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理，同时职能部门负责提供专业支持。
这种组织形式的特点是项目经理对项目的全面掌控能力强，能够更好地协调各个职能部门之间的工作。
适用于工程项目较为复杂、需要跨部门协作的情况。
3. 联合组织形式联合组织形式是指在工程项目中，由多个独立的企业或机构组成一个联合体，共同承担项目的责任和风险。
联合组织形式的特点是各个参与方之间有明确的分工和协作机制，可以充分发挥各自的专业优势，提高项目执行效率。
适用于大型工程项目或涉及多个领域合作的情况。
4. 虚拟组织形式虚拟组织形式是指在工程项目中，根据项目需求临时组建一个团队，由不同的机构或个人组成，完成特定的任务。
虚拟组织形式的特点是灵活性高，可以根据项目需要随时调整团队成员，降低项目成本。
适用于项目周期较短、需求变化频繁的情况。
三、不同组织形式的选择原则1. 项目类型和规模根据不同的项目类型和规模，选择适合的组织形式。
对于简单的工程项目，传统组织形式可能更为合适；而对于复杂的工程项目，矩阵组织或联合组织形式可能更具优势。
2. 参与方需求考虑各个参与方的需求和利益，选择适合的组织形式。
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工程项目的组织形式
关键词:工程项目组织结构模式矩阵化项目组织混合组织系统
摘要:国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也称国际领域中的工程项目。
文章以工程项目组织结构模式为对象,探讨了各类工程项目组织结构模式的特点,提出了项目组织形式选择的基本要求。
国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。
工程项目组织(Project Organization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。
工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。
工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。
由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。
按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(Functional Organization)。
这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。
在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。
部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。
因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。
职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。
有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。
这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。
不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。
这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(Projectized Organization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。
在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,
成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。
当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。
同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。
当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。
项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。
这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。
这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。
为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。
把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。
虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。
在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(The Matrix Organization)。
在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。
由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong Matrix)和弱矩阵组织(Weak Matrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。
在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。
由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。
当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。
矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。
在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。
其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。
当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。
这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而
实现一个项目的目标。
在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。
到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。
但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。
多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。
为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。
在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。
它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。
任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。
这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。
许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。
混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。
然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。
有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。
能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。
在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
2.如果公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目),项目化项目组织更适合。
同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务,例如新产品生产工艺的开发。
3.当项目需要几个职能部门的支持且包括相对成熟的技术,但并不需要全体专家都整日地为项目工作时,矩阵组织应是较理想的选择,或当几个项目需要分享技术专家时,也是如此。
但矩阵组织相对复杂且对项目经理构成较大挑战,所以当可以采用简单的组织形式时应避免使用矩阵组织。
在选择项目的组织结构时,首要的问题是要确定将要完成的工作的种类。
这一要求最好根据最初确定的项目初步目标来完成,然后确定实现每个目标的主要任务。
接下来,要把工作分解成一些“工作集合”,然后可以考虑哪些个人和子系统应被包括在项目之内,附带要考虑的还有个人的工作内容、个性和技术要求,还要考虑所要面对的客户。
上级组织的内外环境是一个应受重视的因素。
在了解了各种组织结构和他的优缺点后,公司就可以选择能实现最有效工作的组织结构模式了。