建设工程项目的组织结构
2023年一级建造师之一建建设工程项目管理过关检测试卷B卷附答案
2023年一级建造师之一建建设工程项目管理过关检测试卷B卷附答案单选题（共30题）1、建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织结构模式，则每一个工作部门的指令源有（）个。
A.1B.2C.3D.4【答案】 B2、关于工程咨询合同，下列不属于咨询费计算方法的是（）。
A.人月费单价法B.按日计费法C.工程建设费百分比法D.实际费用法【答案】 D3、关于质量管理体系运行说法不正确的是（）。
A.质量管理体系运行按质量管理体系文件所制定的程序、标准、工作要求及目标分解的岗位职责进行运作B.质量管理体系运行过程中，按各类文件要求，监视、测量和分析过程的有效性和效率C.按照质量管理体系文件规定的办法进行质量管理评审和考核D.对过程运行评审考核工作，应针对发现的问题，采取必要改进措施，保证不发生质量问题【答案】 D4、对于采用单价合同招标的工程，如投标书中有明显的数字计算错误，业主有权先做修改再评标。
当总价和单价的计算结果不一致时，正确的做法是（）。
A.按市场价调整单价B.分别调整单价和总价C.以总价为准调整单价D.以单价为准调整总价【答案】 D5、成本控制步骤中管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，( )则是成本进行过程控制的重点A.目标考核，定期检B.指标控制程序C.制定对策，纠正偏差D.收集成本数据，监测成本形成过程【答案】 B6、应用动态控制原理控制建设工程项目目标，调整项目管理班子人员，属于()措施。
A.组织B.合同C.经济【答案】 A7、根据《职业健康安全管理体系要求》GB/T 28001-2011，下列职业健康安全管理体系要素中，属于策划部分内容的是（）。
A.执业健康安全方针B.资源、作用、职责、责任和权限C.法律法规和其他要求D.绩效测量和监视【答案】 C8、应用动态控制原理控制项目投资时，属于设计过程中投资的计划值与实际值比较的是（）。
A.工程概算与工程决算B.工程概算与投资规划C.工程预算与投资规划D.工程预算与工程决算【答案】 B9、通过（）比率法的分析，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
工程项目组织形式
工程项目组织形式1、直线制工程项目管理组织结构特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个人只接受上级的指示。
这种工程项目组织结构的优点是：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；缺点是分工欠合理、横向联系差，对主管的知识及能力要求高。
这种组织结构形式适用于工程项目的现场作业管理。
2混合工作队制式特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。
缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。
运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。
香港迪斯尼乐园成本管理的实施检查组织架构采用混好工作对制式：3、职能制工程项目组织结构特点：各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下级出指示。
即组织内除直线主管外还应相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。
因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。
优点：大大提高了管理的专业化程度，能够职能部门的专业化管理作用。
缺点是每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。
4、部门控制式特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。
优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
建设工程项目管理组织结构形式及选择
门之间的交流沟通较困难。
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三、矩阵式项目组织形式
（1）企业同时承担许多项目的实施和管理 （2）进行一个特大型项目的实施
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2）企业对资源统一管理，能得到有效、均衡、节约、 灵活地使用，能形成统一指挥，协调管理，效率高。
3）组织成员仍归属于某个职能部门，保证企业组织 和项目工作的稳定性，员工能得到充分的锻炼。
4）能更好地进行动态管理和优化组合。
5）企业职能部门和项目组共同承担项目任务，能够
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第二节 企业中的项目组织
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3.直线式项目组织的缺点
(1)一个项目对应一个组织, 资源得不到合理使用
(2)项目经理责任大, 要求他能力强, 知识全面
(3)企业部门间信息流通速度和质量不高
(4)项目间缺乏信息交流, 项目间的协调较难
(5)如果分工太细, 则会造成组织层次的增加
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4.直线式项目组织示例
＊＊＊单位 局长、副局长 党委书记、副书记
业主代表
代表业主利益的项目经理 ——监理总工程师
代表业主利益的 项目管理班子
设计方
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承包方
甲供物资方
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二、职能式项目组织形式
业主
总指挥 副总指挥
室 外
建 筑
采
合
设
审
财
保
办
工工供 同 计
房屋建设工程项目管理制度
房屋建设工程项目管理制度一、项目管理概述为了确保房屋建设工程项目按照预定时间、质量和成本完成，实现项目目标，我公司制定了本项目管理制度。
本制度旨在明确项目管理的组织结构、职责分工、流程规定等，以确保项目在各个阶段的顺利进行和有效管理。
二、项目管理组织结构1. 项目管理委员会：本项目管理委员会由公司领导、项目经理、质量部、安全环保部等组成。
负责制定项目管理方针、制度、重大决策的审批等。
2. 项目组织结构：项目组织结构包括总监、项目经理、设计、施工、质量、安全、供应商管理等部门。
项目组织结构应根据项目特点和规模进行合理设计和调整。
3. 项目管理团队：项目管理团队由各部门负责人和项目经理组成，负责项目全过程的管理和协调。
三、项目管理职责分工1. 总监：负责项目整体规划、组织、管控和决策。
确保项目按时、质量保证、安全环保的完成。
2. 项目经理：负责项目的计划、实施、监控和总结。
协调各部门的工作，解决项目进度、质量、安全等问题。
3. 设计部门：负责项目的设计工作，确保设计符合国家标准和相关规定，满足项目需求。
4. 施工部门：负责项目的实施和施工管理，确保施工过程顺利进行，质量符合要求。
5. 质量部门：负责项目的质量管理，制定和实施质量控制计划，保证项目质量。
6. 安全环保部门：负责项目的安全环保管理，制定和实施安全环保控制措施，确保项目安全和环保。
7. 供应商管理部门：负责项目供应商的选择、评估、合同管理等工作，确保供应商按时交付符合质量标准的材料和设备。
四、项目管理流程规定1. 项目启动阶段：制定项目管理计划、组织项目管理小组、确定项目目标和基本要求。
2. 项目规划阶段：制定项目计划、编制预算、确定项目资源和进度计划。
3. 项目实施阶段：实施项目计划、监督施工进度和质量、处理项目问题和风险。
4. 项目验收阶段：完成项目交付、验收、总结和交接工作。
五、项目管理制度执行监督1. 项目管理制度的执行应由项目管理团队负责，并在项目各阶段及时调整和完善。
建筑项目施工总承包组织机构及职能
建筑项目施工总承包组织机构及职能1工程项目管理组织结构工程是一项大型建设项目，工程投资大、工期紧、标准高，涉及的专业面广，参建单位多，因此明确各参建单位在工程项目组织结构中所处的位置和相互关系是保证工程项目建设能科学有序地进行，达到优质、高速、低成本地把此工程建设成一流建筑精品的前提。
本工程项目管理组织结构如下图示：（图略）以上结构图中，虽无上下级关系，但彼此受合同约束，按合同契约关系处理一切业务往来而形成联系。
设计、监理单位虽与施工总承包单位无合同契约关系，但设计、监理同为建设单位方，也就与施工总承包方有了间接联系（以虚线表示）。
2项目经理部组织管理机构本工程作为我公司在市的重点工程，由公司组建项目经理部承担该工程的项目管理，工程按项目法施工，实行项目经理责任制，以项目合同和成本控制为主要内容，以科学系统的管理和先进的技术为手段，行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，全面履行与建设单位、监理的合同，形成以全面质量管理为中心环节，以专业技术管理与计算机辅助管理相结合的科学化管理体制。
本着科学管理、优质高速、开拓敬业的原则，以塑造“过程精品”为目标，发挥企业集团优势，对工程施工进行综合组织协调和控制管理，确保本工程实现一流的承包管理、一流的文明施工、一流的工程质量和一流的施工速度，以此出色地实现我局的质量方针和本工程的质量目标，实现对建设单位的承诺，使总公司的C1达标。
3施工总承包项目经理部职责直接受建设单位监理指令并对建设单位负责，对专业分包商进行管理和协调。
为强化总承包管理，在推广项目法施工的基础上，项目经理部机构特作如下编制：设经理、副经理、副经理兼总工程师、工程部长、质安部长、物资部长、商务部长、机电部长、装饰部长各一名。
本项目主要人员如下：中银项目施工主要管理人员名单表2-1经理部下设工程部、技术部、质安部、物资部、商务部、机电部等六个职能部门，各个部门职责见下：工程部：负责工程的施工管理，编制工程进度总计划、月计划、周计划，负责施工、生产调度，协调分包施工，负责临时水电，施工现场总平面管理，填写总施工日记。
建设工程项目组织机构及项目管理模式
建设工程项目组织机构及项目管理模式下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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基建工程工程施工项目部
基建工程工程施工项目部一、基建工程工程施工项目部的组织结构基建工程工程施工项目部的组织结构分为三个层次，即基本组织、中层组织和高层组织。
1、基本组织基本组织是指项目部内部各个施工队、生产班组等基本单位。
基本组织的主要任务是根据工程进度、技术要求和管理要求，合理分配人力、物力和财力，保证工程施工按时、优质地完成。
2、中层组织中层组织是指项目部内部各个部门、车间等中级单位。
中层组织的主要任务是对基本组织进行指导、协调和监督，保证项目部各项工作的顺利开展。
3、高层组织高层组织是指项目部的领导班子和各个职能部门。
高层组织的主要任务是对整个项目部进行全面管理和领导，制定工程施工的发展战略和规划，确保项目部各项工作的顺利进行。
二、工程施工管理1、人力资源管理项目部要根据工程施工的需要，合理配置人力资源，确保施工队伍的综合素质和技术水平。
2、物资管理物资管理是一个综合的管理系统，包括物资采购、仓储管理、物资使用和物资回收等环节。
项目部要合理调配各类物资，确保施工顺利进行。
3、施工进度管理项目部要根据工程进度计划细化施工任务，合理安排施工进度，确保工程按时完成。
4、质量管理质量管理是工程施工的关键，项目部要认真执行国家有关质量管理体系和标准，确保项目工程的质量。
5、安全管理安全管理是项目部工程施工的首要任务，项目部要重视安全教育和培训，建立健全的安全管理体系，确保项目工程的安全。
6、预算和成本管理预算和成本管理是项目部工程施工的重要内容，项目部要合理编制工程预算，严格控制成本，确保项目工程的经济效益。
三、安全质量控制1、安全管理安全是工程施工的首要条件，项目部要重视安全管理，建立完善的安全管理制度，加强施工现场的安全监管，确保施工人员的人身安全和工程设施的安全。
2、质量管理质量是工程施工的基本要求，项目部要重视质量管理，建立质量管理体系，严格执行工程质量标准，确保工程施工质量。
3、环境保护环境保护是工程施工的重要环节，项目部要遵守国家有关环境保护法律法规，加强施工现场的环境保护工作，确保工程施工过程不对环境造成破坏。
2012一级建造师《建设工程项目管理》：项目管理组织结构类型
现⾏项⽬管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项⽬式组织结构和矩阵式结构（其中⼜包括职能矩阵、平衡矩阵和项⽬矩阵）。
⼀、项⽬组织结构类型 1.职能式组织结构。
职能式组织结构就是在组织⽬前的职能型等级结构下加以管理，⼀旦项⽬开始运⾏，项⽬的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项⽬内容。
如果项⽬的性质既定，某⼀职能领域对项⽬的完成发挥着主导性的作⽤，职能领域的⾼级经理将负责项⽬的协调⼯作。
这种结构的优点：⼀是在⼈员的使⽤上有较⼤的灵活性，只要选择了⼀个合适的职能部门作为项⽬的上级，该部门就能为项⽬提供它所需要的专业技术⼈员，⽽且技术专家可以同时被不同的项⽬所使⽤，并在⼯作完成后⼜可以回去做他原来的⼯作；其次，在⼈员离开项⽬组甚⾄离开公司时，职能部门可作为保持项⽬连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业⼈员提供⼀条正常的晋升途径。
这种结构的缺点在于：⼀是项⽬经常缺少重点，每个职能单位都有⾃⼰的核⼼常规业务，有时为了满⾜⾃⼰的基本需要，对项⽬的责任就被忽视，尤其是项⽬给单位带来的利益不同时；⼆是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流⽅⾯存在⼀定困难；三是项⽬参与者的动机不够强，他们认为项⽬是⼀项额外的负担，与他们的职业发展和提升⽆直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有⼀个⼈承担项⽬的全部责任，往往是项⽬经理只负责项⽬的⼀部分，另外⼀些⼈则负责项⽬的其他部分，最终导致协调困难的局⾯。
2.项⽬式组织结构。
项⽬式组织结构就是指创建独⽴项⽬团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有⾃⼰的技术⼈员与管理⼈员，企业分配给项⽬团队⼀定的资源，然后授予项⽬经理执⾏项⽬的⾃由。
这种结构的优点在于：⼀是这种项⽬团队重点集中，项⽬经理对项⽬全权负责，项⽬团队⼯作者的任务就是完成项⽬，并只对项⽬经理负责，避免了多重领导；⼆是项⽬团队的决策是在项⽬内制定，反应时间⽐较短；三是在这种项⽬团队中，成员动⼒强、凝聚⼒⾼，参与者分享项⽬及⼩组的共同⽬标与个⼈责任⽐较明确。
建设工程项目管理的组织结构概述
建设工程项目管理的组织结构概述摘要：随着建设工程项目数量越来越多，体量越来越大，各专业系统组成越来越复杂，项目实施过程中的各种不可预见性变化多样，这就要求管理工作越来越需要很强的专业性，参与各方的组织人员配置明晰、职能任务明晰、组织结构高效，以及动态控制措施的科学合理，以保证预定总目标的成功实现。
关键词：建设工程项目管理、组织、工程项目组织。
建设工程项目，技术上是极其复杂的、系统性的、专业性的，工作量及其繁重，不确定因素及不可预见性变化很多，针对建设工程项目的特点，尤其注意项目的组织结构。
一、建设工程项目管理1.1项目的概念项目是一个专门的组织为实现某一个特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
1.2建设工程项目的概念建设工程项目，属于最典型的项目类型，主要由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁为代表的土木工程共同构成。
建设工程项目除具有一般项目所共有的目的性、一次性、独特性、整体性和制约性特征外，还具有它自己的特殊性。
这种特殊性表现在建设工程项目实体的特殊性和建设过程的特殊性两个方面。
1.3项目管理的概念以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
从其定义中可以看出，项目管理含有以下几个方面的要求，一是具有特定的项目和目标，二是需要有专门的组织，三是建设项目的全过程的动态管理，四是管理过程中的协调与效率等。
实现项目全过程的动态管理，是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调、不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。
项目目标的综合协调与优化，是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既有经济规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。
建设项目管理常用的组织结构模式
建设项目管理常用的组织结构模式随着社会的发展，建设项目越来越多，项目管理的重要性也越来越受到重视。
一个好的项目管理体系能够保证项目的顺利进行，提高项目的成功率。
而在项目管理中，组织结构模式的选择是非常关键的。
本文将从理论和实践两个方面，对建设项目管理常用的组织结构模式进行探讨。
一、理论分析1.1 传统组织结构模式传统的组织结构模式通常采用垂直式管理，即项目经理位于组织的上层，负责对整个项目的管理和控制。
这种模式的优点是权力集中，有利于项目的统一指挥和协调。
这种模式也存在一定的局限性，如信息传递不畅、决策效率低等。
1.2 横向组织结构模式横向组织结构模式是指项目经理与其他部门之间存在较为紧密的联系，共同参与项目的管理。
这种模式的优点是信息传递更加畅通，有利于项目各部门之间的协作。
这种模式也可能导致权责不清、决策效率低下等问题。
1.3 扁平化组织结构模式扁平化组织结构模式是指项目经理直接向公司高层汇报，公司高层对项目进行统一管理。
这种模式的优点是决策效率高、信息传递迅速。
这种模式也可能导致权力过于分散，不利于项目的统一指挥和协调。
二、实践探讨2.1 传统组织结构模式在实际项目管理中的运用在一些较为简单的项目中，传统组织结构模式仍然具有一定的优势。
例如，对于一些小型企业或者个人项目，项目经理可以独自承担所有职责，实现对项目的全面管理。
随着项目的复杂性不断提高，传统组织结构模式的局限性也逐渐显现，需要引入其他组织结构模式以提高项目管理的效果。
2.2 横向组织结构模式在实际项目管理中的运用在一些涉及多个部门协作的项目中，横向组织结构模式具有一定的优势。
例如，在一个大型建筑工程项目中，设计、施工、监理等多个部门需要密切配合，共同完成项目。
采用横向组织结构模式，可以使各部门之间更加紧密地联系在一起，提高项目的协同效率。
这种模式也需要注意防止权责不清的问题。
2.3 扁平化组织结构模式在实际项目管理中的运用随着企业管理水平的提高，越来越多的企业开始尝试扁平化组织结构模式。
工程项目组织设计的内容
工程项目组织设计的内容工程项目组织设计是指在进行工程项目时，为了达到项目目标和要求，合理安排和组织项目的各项工作。
一个良好的工程项目组织设计能够提高项目的执行效率和质量，降低项目风险，实现项目的成功交付。
本文将从项目组织结构、项目团队建设、工作分解结构和项目沟通管理等方面介绍工程项目组织设计的内容。
一、项目组织结构项目组织结构是指项目中各个角色的分工和层级关系。
一个合理的项目组织结构能够明确各个角色的职责和权限，促进信息流动和决策的高效传递。
常见的项目组织结构包括功能型组织结构、矩阵型组织结构和项目型组织结构等。
根据项目的特点和需求，选择适合的项目组织结构是工程项目组织设计的关键之一。
二、项目团队建设项目团队是项目成功的关键因素之一。
良好的团队建设能够提高团队成员之间的协作效率和工作质量。
在项目组织设计中，应该根据项目需求和团队成员的特点，合理安排团队的组成和角色分配。
同时，通过培训和沟通等方式，提升团队成员的专业能力和沟通协作能力，进一步提高团队的整体素质。
三、工作分解结构工作分解结构是将项目的工作任务逐层细化和拆解的过程，通过将项目工作任务分解为更小的可管理的工作包，有助于实现项目的有效管理和控制。
在工程项目组织设计中，应该根据项目的目标和要求，合理划分工作包和任务，并明确各个工作包之间的依赖关系和工作流程。
通过工作分解结构的设计，能够有效地管理和控制项目的进度和质量。
四、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中进行信息传递和沟通的过程。
一个良好的沟通管理能够确保项目各方之间的理解和协作，促进项目进展顺利。
在工程项目组织设计中，应该制定有效的沟通计划和沟通渠道，明确项目各方的沟通责任和方式。
同时，注重沟通效果的反馈和评估，及时调整沟通策略，确保项目信息的准确传递和共享。
总结起来，工程项目组织设计是工程项目管理的重要环节之一。
通过合理的项目组织结构、项目团队建设、工作分解结构和项目沟通管理等措施，能够有效提高项目的执行效率和质量，实现项目目标的顺利达成。
项目工程建设组织方案
项目工程建设组织方案1. 引言项目工程建设组织方案是指在项目实施过程中，为了更好地组织、管理和协调各种资源，确保项目按时、按质、按量完成，提出的一种详细的行动计划。
本方案将重点介绍项目工程建设组织的目标、原则、组织结构、工作流程和时间安排等内容，确保项目工程建设工作有序进行。
2. 项目工程建设组织目标本项目工程建设组织方案的目标是：•确保项目按期完成，保质保量交付。
•合理调配项目资源，提高效率，降低成本。
•确定项目工作计划和时间安排，防止工期延误。
•提供一个良好的沟通和协调机制，确保各项目参与方能够协同工作。
•监督和控制项目工程建设进度，及时发现并解决问题。
•最大程度地满足项目建设的需求。
3. 项目工程建设组织原则在项目工程建设过程中，应遵循以下原则：•统一领导，明确责任。
确立项目负责人和各部门负责人的职责和权利，明确分工。
•协调配合，各司其职。
各部门之间应进行有效的沟通和协作，互相支持，协调项目进度。
•高效管理，精益求精。
采用先进的管理方法和工具，提高工作效率，提高项目质量。
•灵活应变，勇于创新。
面对变化，及时做出调整和优化方案，为项目工程建设提供有效支持。
•安全第一，健康环保。
在项目建设过程中，应注重安全、健康和环境保护，确保工人和环境的安全。
4. 项目工程建设组织结构项目工程建设将设立以下组织结构：4.1 项目经理办公室项目经理办公室是项目的决策机构和协调机构。
负责项目计划、执行和监督，协调各部门间的工作，解决项目实施过程中的问题。
4.2 项目管理组项目管理组负责项目计划、控制和管理，协调各参与方的工作，确保项目按时完成。
包括项目经理、项目助理和项目秘书等。
4.3 各参与方部门各参与方部门是项目的主要执行机构，按照项目计划和要求负责执行各自的任务，并向项目管理组汇报工作进展。
5. 项目工作流程5.1 规划阶段在项目规划阶段，应进行项目可行性研究、项目需求分析和项目计划编制等工作。
主要包括以下步骤：1.制定项目规划和目标。
建设工程施工组织结构
建设工程施工组织结构是指在建设工程的整个过程中，对施工进行合理规划、科学组织和有效控制的一种管理模式，是建设工程施工中至关重要的一环。
本文就的定义、特点、优势及实践中的注意事项等问题进行了探讨。
一、的定义是包括了人员配置、职责分工、工作流程、组织关系等多个方面的施工管理体系，它是为了更好地达成建设工程项目所有目标而进行的规划。
这个管理体系能够帮助整个工程项目实现轨道式的施工管理，协调各个方面的工作，充分发挥团队的协同能力，从而更好地实现工期、质量和成本三大目标的平衡。
也是建筑施工管理过程中非常重要的一部分。
二、的特点的特点既具有整体性又具有层次性。
由于建设工程本身是一个相对复杂的系统，它涉及的范围广泛、涉及的人员众多、工作内容多样。
因此，施工组织结构需要从更宏观的角度出发，对整个工作过程进行规划，使所有工作有序地进行。
同时，又具有较强的层次性。
在这一结构中，不仅要考虑到各级管理的协作配合，还要对各个层次的具体工作进行科学分工和管理。
还需要根据项目的不同阶段来进行合理调整，以便保证各项工作的有序推进和全面发展。
三、的优势1.提高工程施工质量经过科学的施工组织结构的规划和制定，能够明确每个人员的职责和任务，并协同各个团队的工作，从而提高工程施工质量。
通过实施正确的管理措施和操作，可以避免工程中出现一些常见的问题，如工期延误、材料浪费、安全事故等。
2.提高工程施工效率科学的施工组织结构能够优化整个工程施工流程，从而使工程施工效率得到提高。
在现代建筑施工中，通过引入先进的施工技术和管理体系，可以大幅度提高施工效率，并且降低工程建设过程中的成本和风险。
3.保证工程施工安全科学的施工组织结构可以为施工人员提供必要的安全保障。
在施工前，应该对项目的所有施工安全风险进行评估和分析，寻找可能存在的安全隐患。
制定相应的安全措施和安全规章制度，保证施工人员的人身安全和生命安全。
四、实践中的注意事项1.充分调研和分析在确立过程中，应首先对项目的情况进行详细了解，进行彻底的施工现场调研和分析，了解工期、地形地貌、资源配置和人员配备等基本情况。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，根据项目的性质、规模和复杂程度，采取的组织形式和管理方式。
不同的工程项目可能需要不同的组织形式，以确保项目能够高效、顺利地进行。
一、项目组织结构工程项目组织结构是指项目中各个参预方之间的关系和层级结构。
常见的项目组织结构有以下几种：1. 线性组织结构线性组织结构是最简单的组织形式，适合于规模较小、结构简单的项目。
在线性组织结构中，项目经理直接向高层管理者汇报，并负责项目的全面管理和决策。
2. 功能性组织结构功能性组织结构是根据项目所涉及的不同职能部门来组织项目团队的形式。
在功能性组织结构中，项目经理负责协调各个职能部门的工作，并确保项目按时、按质完成。
3. 矩阵组织结构矩阵组织结构是一种综合了功能性和项目性的组织形式。
在矩阵组织结构中，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时属于项目组和职能部门，实现了项目目标和职能目标的统一。
4. 项目化组织结构项目化组织结构是将整个组织架构调整为以项目为导向的形式。
在项目化组织结构中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接管理项目资源，更加灵便地应对项目变化。
二、项目管理方法不同的工程项目需要采用不同的管理方法，以确保项目能够按时、按质完成。
以下是几种常见的项目管理方法：1. 传统的瀑布模型传统的瀑布模型是一种线性的项目管理方法，将项目分为不同的阶段，每一个阶段按顺序进行，前一阶段完成后才干进入下一阶段。
这种管理方法适合于项目需求稳定、可预测的情况。
2. 敏捷项目管理敏捷项目管理是一种迭代、增量的项目管理方法，强调团队合作、快速响应变化和持续交付价值。
敏捷项目管理适合于需求频繁变化、不确定性较高的项目。
3. 增量式项目管理增量式项目管理是将项目分为多个增量，每一个增量都是一个可交付的产品。
通过逐步增加功能和特性，不断改进和完善项目。
这种管理方法适合于项目需求不断变化、需要快速交付的情况。
4. 里程碑管理里程碑管理是将项目分为多个关键节点，每一个节点都是项目的重要里程碑。
施工项目管理组织结构及各部门的主要职责
施工项目管理组织结构及各部门的主要职责一、组织结构１．项目管理组织结构本装饰工程一旦中标，我公司决定选派有丰富现场领导和管理经验．管理经验，担任项目经理，并配备项目工程师、项目估算员、项目质监员、项目安监员、项目总务员、材料设备组等一套强有力的项目管理班子。
项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工经营管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。
2．项目经理各部门的主要职能：项目经理：代表本企业，对该工程全面负责，其职能为：负责项目经理部的全面工作，沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与业主之间、与质监、安监部门之间的关系。
项目工程师：主要负责生产调度，文明施工，技术管理，施工组织设计，计划进度安排，测量，计量和试验等项工作。
项目估算员：主要负责预算、合同、资金收支、成本核算、完成月报、劳动分配等工作。
项目质监员：主要负责工程质量预控，检测，隐敝工程验收，技术复核，质量评定和技术资料的收集工作。
项目安监员：主要负责施工现场安全动态管理，消防保卫，环境保护等工作。
项目总务员：主要负责办公供需，生活后勤，现场文明卫生。
材料设备组：主要负责材料询价、采购、计划供应、管理运输。
工具设备的管理，以及配套使用等项工作。
装修工程施工项目管理网络图。
二、 材料管理措施1．材料部门根据本项目的材料、设备计划，做好材料设备的供货准备工作，包括同建设方共同确认产品的生产厂商和质量。
2．凡自购部分的材料，全部要求合格产品，禁止采办伪劣假冒产品，以确保工程的材料质量。
3．为确保材料的质量关，除采办人员严格控制外，仓库加强验收制度，领用料时亦要检查材料的质量，包括材料的完好，层层把关，来控制材料的质量。
4．所有材料的合格证，均必须由现场妥善保管好，质保书由材料采办人员统一保管，包括部分设备的说明书。
工程项目组织结构(多图表)
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
二、业主项目管理组织机构的形式 (一) 工程指挥部
政府主管部门 业主 设计主管部门 施工主管部门 设备生产部门 物资主管部门 建设银行 指导和协调关系
工程指挥部 合同关系
工作关系 设计单位 施工单位 设备生产单位 物资供应单位
工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方 的积极作用。但其机构松散、缺乏层次，责任 不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府 项目。
项目A
A1
A2
A3
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
铁二院院外资深专家顾问组目部
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体 线路总体
土建总体
车辆与车辆段 总体 弱电总体 设备总体
建筑与规划总 体 系统安全与工 程保险
采购 部： 供应 材料 设备
作业 部： 施工 现场 管理
合同 部： 工程 合同 管理
行政 部： 从事 劳动 后勤
财务 部： 会计 财务 筹资
项目经理
总监工
安全部 现场工程师部 现场监督 检查部 分合同联络部
(三) 矩阵式
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
项目A
A1
A2
A3
某化工项目业主项目管理班子的组织结构图
建设工程项目管理中的组织架构优化
建设工程项目管理中的组织架构优化在建设工程项目的管理过程中，组织架构的优化是确保项目顺利进行的关键因素之一。
一个合理、高效的组织架构能够提高项目管理的效果，促进项目的进展和成功。
本文将探讨建设工程项目管理中的组织架构优化的重要性、方法和实施步骤。
一、组织架构优化的重要性建设工程项目通常涉及多个专业领域和多个参与方，如设计师、施工单位、监理单位等。
一个合理的组织架构可以将各个参与方的职责和任务明确分配，确保项目各个环节的协调和配合。
同时，组织架构的优化还可以提高项目管理的效率和质量，减少资源的浪费和重复劳动。
在建设工程项目管理中，组织架构的优化还可以提高沟通和协作的效果。
一个良好的组织架构可以促进各个参与方之间的信息交流和沟通，减少信息传递的误差和滞后。
同时，组织架构的优化也可以提高项目团队的凝聚力和协作能力，促进项目的整体进展和成功。
二、组织架构优化的方法1.明确项目目标和需求在进行组织架构优化之前，首先需要明确项目的目标和需求。
只有明确了项目的目标和需求，才能够针对性地进行组织架构的优化。
项目目标和需求的明确可以通过与项目相关方的沟通和协商来实现，确保组织架构的优化与项目的实际情况相符合。
2.确定组织结构和职责分工在组织架构优化中，需要确定项目的组织结构和各个参与方的职责分工。
组织结构的确定可以根据项目的规模和复杂程度进行调整，确保项目各个环节的协调和配合。
职责分工的确定可以根据各个参与方的专业能力和资源情况进行合理分配，确保项目各个环节的高效运作。
3.建立有效的沟通机制在组织架构优化中，需要建立有效的沟通机制，促进各个参与方之间的信息交流和沟通。
沟通机制的建立可以包括定期召开会议、建立沟通平台等方式，确保项目各个环节的信息传递和反馈。
同时，还可以通过建立协作机制和项目管理工具来提高团队的协作效果。
4.培养和提升团队能力在组织架构优化中，需要培养和提升项目团队的能力。
通过培训和学习，提高团队成员的专业水平和管理能力，促进项目的顺利进行。
建设项目工程总承包管理规范的组织架构和职责分配
建设项目工程总承包管理规范的组织架构和职责分配一、引言建设项目工程总承包是指由一个企业或机构在委托人的要求下，通过与各专业分包商、供应商合作，承担建设项目的设计、施工、设备供货、质量控制、进度管理、安全保障等全过程的管理工作。
为了确保建设项目的顺利进行，需要建立一套合理的组织架构和明确的职责分配。
本文将对建设项目工程总承包管理规范的组织架构和职责分配进行探讨。
二、组织架构建设项目工程总承包的组织架构应包括以下主要部门和职能：1. 项目管理部项目管理部是整个工程总承包项目的核心部门，负责各个专业分包商、供应商的协调和管理，协调项目各个阶段的工作进程，确保项目按时完成。
2. 设计部门设计部门负责项目的工程设计，包括总体规划设计、结构设计、给排水设计等，并与专业分包商进行设计方案的讨论与洽谈，确保设计方案符合委托人的要求。
3. 施工部门施工部门是具体负责项目的施工工作，包括人力资源的调配、施工现场的管理与协调等。
施工部门还需要与设计部门、供应商等进行沟通，确保施工过程中的问题得到及时解决。
4. 采购部门采购部门负责项目所需的各种材料、设备的采购工作，包括供应商的选择、合同的签订和物资的验收等。
采购部门需要与施工部门进行密切协作，确保物资的供应与使用的协调。
5. 质量控制部门质量控制部门需要配备专业的质量检测人员，负责对项目的各个工作阶段进行质量把控和验收。
该部门与项目管理部、设计部门、施工部门等紧密合作，共同确保项目的质量标准得到满足。
三、职责分配1. 项目管理部门的职责项目管理部门负责项目的整体规划和管理，具体职责包括：- 制定项目管理计划，明确项目的目标和里程碑；- 协调项目各个部门之间的合作与沟通；- 监督工程进度和质量的控制；- 解决项目运行过程中的问题和风险；- 提供项目管理报告，并向委托人汇报项目进展情况。
2. 设计部门的职责设计部门负责项目的工程设计工作，具体职责包括：- 制定设计方案，满足委托人的需求；- 与专业分包商、供应商等进行设计方案的讨论和评审；- 监督设计文件的编制，确保设计文件符合国家标准和规定。
建设工程项目管理组织
建设工程项目管理组织一、背景及意义建设工程项目管理组织是指为确保在特定的约束条件下，利用有限的资源实现明确目标的过程中采取的一系列行动和措施。
建设工程项目涉及多方面的利益，包括人力资源、物资资源、时间资源等，因此建设工程项目管理重要性不言而喻。
建设工程项目管理组织可以较好地规避项目过程中可能出现的时间延误、质量问题等风险，确保项目能够按照计划顺利进行，不仅能保证项目顺利完成，还能提高项目的效率和质量。
二、建设工程项目管理组织结构建设工程项目管理组织结构是指一个项目的组织机构，在建设工程项目中，一个高效的项目管理组织结构可以使项目的监测和协调变得更加简便。
常见的建设工程项目管理组织结构主要分为以下两种：1. 传统的建筑施工管理组织结构传统的建筑施工管理组织结构是以施工单位为中心，施工单位向业主开展工程建设。
在这种结构中，施工单位负责全面的工程建设，从质量管理、工程技术、资源配置到成本控制等全部环节都由施工单位来完成。
2. 建设工程项目管理咨询机构（PMC）组织结构建设工程项目管理咨询机构（PMC）组织结构一般由业主方设立，主要是为了提供建设工程项目管理咨询服务。
咨询机构在项目的各个阶段提供给业主及各项目参与者有针对性的管理咨询服务。
三、建设工程项目管理组织的职能及作用建设工程项目管理组织在项目的整个生命周期中扮演着重要的角色。
在不同阶段，建设工程项目管理组织的职能有着不同的侧重点：1. 建设工程项目管理组织在项目前期的职能在项目的前期，建设工程项目管理组织主要负责对项目的需求进行分析，编制项目管理计划，确定项目目标和范围，进行风险评估，选择合适的执行策略和组织结构，以及制定项目的预算和时间计划等。
2. 建设工程项目管理组织在项目施工阶段的职能在项目的施工阶段，建设工程项目管理组织主要负责施工过程的监督、协调和管理等。
在施工过程中，建设工程项目管理组织可以根据实际情况对工程的质量、安全、进度、成本等方面进行跟踪和监督，并协调相关部门的工作。
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1Z201020建设工程项目的组织
一、系统的概念
二、系统的目标和系统的组织的关系
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外（图1Z201020-1)，还有：
．人的因素
．方法与工具
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
三、组织论和组织工具
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
．项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；
．工作流程图等。
1Z201021项目结构分析
一、项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。
而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。
综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：(与计划过程相关的都要考虑)
．①考虑项目进展的总体部署；
．②考虑项目的组成；
．③有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；
．④有利于项目目标的控制；
．⑤结合项目管理的组织结构等。
二、项目结构的编码
一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码.
项目结构的编码依据项目结构图。
项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
1Z201022项目管理的组织结构
一、基本的组织结构模式
组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图（图1Z201022-2）的区别如表1Z201022-1所示。
常用的组织结构模式包括职能组织结构（图1Z201022-3 )、线性组织结构（图1Z201022-4)和矩阵组织结构（图1Z201022-5)等。
（一）职能组织结构的特点及其应用
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。