中广核集团公司组织结构设计报告(1)
中广核惠州核电有限公司_企业报告(业主版)
本报告于 2023 年 02 月 10 日 生成
中标金额（万元） 公告时间
TOP2
2023 年 02 月惠州电气备品备件 长 园 深 瑞 继 保 自 动公司
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2023-02-01
TOP3
2023 年 02 月惠州电气备品备件 明 珠 电 气 股 份 有 限
采购项目单一来源信息公告
公司
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2023-02-01
TOP4
2023 年 02 月惠州电气备品备件 特 变 电 工 沈 阳 变 压
重点项目
项目名称
中标单位
中标金额（万元） 公告时间
2023-2024 年移动办公套餐项目 中 国 联 合 网 络 通 信
TOP1 项目竞争性谈判采购成交结果公 有 限 公 司 惠 州 市 分
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示
公司
2022-12-16
本报告于 2023 年 02 月 10 日 生成
4/14
*按近 1 年项目金额排序，最多展示前 10 记录。
目录
企业基本信息 .................................................................................................................................1 一、采购需求 .................................................................................................................................1
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2023-02-09
*按近 1 年项目金额排序，最多展示前 10 记录。
中广核新能源（南昌）有限公司上饶分公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中广核新能源（南昌）有限公司上饶分公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中广核新能源（南昌）有限公司上饶分公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中广核新能源（南昌）有限公司上饶分公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业电力、热力生产和供应业-电力生产资质空产品服务空1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
中广核组织体系和管理机制设计初稿122105
2010年8月
中广核工程业务组织管理关键判断 工程业务是未来中广核的核心业务 中广核工程业务未来将成为公司的重要利润单元，但是近 期主要是在保障现有项目的建设任务完成的前提下，快速 形成自身的核心能力，因此在未来一段时间内，仍需要集 团在财务和人事政策方面给予支持 工程公司作为中广核工程业务专业化的载体，是未来中广 核控股和参股的核电项目的主要设计和建设管理者，工程 业务核心能力直接影响项目投资以及中广核在各项目上的 经济收益
– 集团对工程业务的管理主要是投资过程的监控 – 如何在投资监控中扮演好业主身份和母公司身份？ – 如何协助工程公司做好前期项目风险的评估和控制？
2010年8月
战略对工程业务组织体系的要求
电力需求增长及调整能源结构的需要使国家做出了加快发展核电的决 策，国内核电工程市场扩大，中广核集团近期要规模化发展，工程业 务面临多基地、多项目、多元化业主形势，要求工程业务组织体系作 出相应调整。 国家核电自主化的要求，核电工程建设也要实现自主化，广核集团专 业化发展战略要求自己的专业工程公司，成为国内一流、国际上具备 竞争力，具备核电工程总包资质的工程管理公司 工程公司作为集团公司的全资子公司，是集团未来实现收入目标翻三 番的核心力量。集团需要从行政管理为主，逐渐过渡到以市场手段管 理为主。
中广核智能科技（深圳）有限责任公司上海分公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中广核智能科技（深圳）有限责任公司上海分公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中广核智能科技（深圳）有限责任公司上海分公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中广核智能科技（深圳）有限责任公司上海分公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业研究和试验发展-工程和技术研究和试验发展资质空产品服务术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标信息最多显示100条记录，如需更多信息请到企业大数据平台查询7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
集团集团公司组织结构设计分析报告
中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与进展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和治理体系。
近期：围绕战略研究与进展、财务治理和资本运营、高级人力资源开发与治理的三大重点治理功能，组织一支高素养、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务治理和资本运作中心、高级人力资源治理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业进展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，治理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；职员创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素养也尚待进一步提高。
(3）日常治理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和治理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源白费的现象。
2．集团母子公司治理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司治理体系有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中治理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的治理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，治理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
组织架构分析范文
组织架构分析范文组织架构是指一个组织的各个部门、职位和人员之间的关系和层级结构。
它是组织内部协调和管理的基础，可以帮助组织实现目标、提高效率和有效分配资源。
本文将以大型制造企业的组织架构为例，进行分析。
该企业的组织架构主要分为以下几个方面：首先，该企业的顶层为董事会，由董事长和各个部门的主管组成。
董事会负责制定组织的战略和发展方向，决策公司的重大事项。
其次，董事会下设各个职能部门，包括市场部、生产部、财务部、人力资源部等。
这些部门负责公司的日常运营和管理。
在每个职能部门下面，还可以设立多个分支机构，例如市场部可以分为市场调研小组、市场推广小组等。
在生产部门中，可以进一步划分为设计部门、采购部门、生产计划部门和品质控制部门等。
设计部门负责产品的研发和设计工作，采购部门负责原材料和设备的采购工作，生产计划部门负责生产计划的制定和生产进度的控制，品质控制部门负责产品的质量检验和控制。
这些部门之间有明确的职责和协作关系，通过有效的合作和沟通，实现高效的生产。
在财务部门中，可以进一步划分为会计部门、财务分析部门和财务控制部门等。
会计部门负责公司的财务核算和报表编制，财务分析部门负责对公司财务数据的分析和预测，财务控制部门负责公司资金的控制和管理。
财务部门与其他部门之间的协作尤为重要，它通过对公司财务状况的监控和分析，为决策层提供有力的支持。
人力资源部门是一个非常重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等工作。
其中，招聘部门负责招募新员工，培训部门负责培训新员工和提升员工的技能，绩效评估部门负责评估员工的工作表现和绩效，员工关系管理部门负责处理员工的问题和关怀员工的福利。
人力资源部门与其他部门之间的密切合作，可以保证组织内部的和谐与稳定。
从上述分析可以看出，该企业的组织架构是以董事会为顶层，通过职能部门、分支机构和子部门等形式构建起来的。
各部门之间有明确的职责划分和协同合作关系，以实现公司整体目标的达成。
中广核集团企业组织结构设计
中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和经管体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务经管和资本运营、高级人力资源开发与经管的三大重点经管功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务经管和资本运作中心、高级人力资源经管中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，经管体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
(3）日常经管运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和经管程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2．集团母子公司经管体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司经管体系有U型、H型、M型等结构。
●U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中经管，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的经管体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，经管者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
中广核组织体系方案20051124-书亭
宁 德 连 运 营 公 司 日 常 维 修 修 维 常 日 司 公 营 运 大
腰 古 运 营 公 司 日 常 维 修 。 。 。 。 。
2011年9月
大修业务组织体系方案四(独立大修公司模式) 大修业务组织体系方案四(独立大修公司模式)
中广核集团
大修公 司
大亚 湾运 营公 司
阳江 运营 公司
宁德 运营 公司
计公司
工
公司
公司
源公司
公司
部
公司
1 部 大 修 事 业 部 2 培 训 中 心
公司
公司
中
部 项 目 部 1
1
部 项 目 部 2
2 项 目 部 3
部 项 目 部 ..
..
部 .. 备 品 备 件
集团公司组织结构方案三（大运营方案） 集团公司组织结构方案三（大运营方案）
总经理部
办公 产技 部 资产经营部
大连 运营 公司
腰古 运营 公司
….. 运营 公司
大 亚 湾 运 营 公 司 日 程 维 修 修 维 常 日 司 公 营 运 江 阳
宁 德 连 运 营 公 司 日 常 维 修 修 维 常 日 司 公 营 运 大
腰 古 运 营 公 司 日 常 维 修 。 。 。 。 。
2011年9月
人力资源培训组织体系方案一（集团培训中心模式） 人力资源培训组织体系方案一（集团培训中心模式）
部 项 目 部 1
1
部 项 目 部 2
2 项 目 部 3
部 项 目 部 ..
.. 大 修 事 业 部 分 公 司 1
集团公司组织结构方案四（温和方案） 集团公司组织结构方案四（温和方案）
外 事 管 理
设计思路
• 总经理（或委员会主席）总结，宣布闭会
2013年7月
第15页
完善内部审计体系，保障公司健康经营发展
内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系： 财务审计----财务报表真实性 商务审计----内部合规性
法律审核----外部合规性
审计范围
数据信息的真实可靠性
内容
• 核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并 对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进 行检查 • 检查公司政策、计划、程序、法律和规章制 度的执行情况，指出任何违规违法行为 • 检查公司的资产和权益是否受到损害，在必 要的情况下，确认资产存在的真实性 • 评估公司规章制度的完善性与有效性，及经 营决策的合理性，以确保公司资源得到经济 高效的使用
• 投资取向灵活，经营领域较宽 • 以出资额为限承担有限责任， 进退自如； • 战略规划与经营决策完全分离
缺 点
• 不利于进行多元化经营; • 由于职权集中，风险和责 任也往往集中于母公司；
• 管理层次增加，协调和信息传递困难 加大，从而一定程度上增加了内部交易 费用。
• 管理松散，难以有效地制定和 实施集团整体发展战略，难以发 挥公司间的协同效应；
考核激励
综合公司财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各子公司及 其总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符 合公司目标的要求
2013年7月
第11页
战略规划是对下属单位进行管理控制的基础
对财务控 制的影响
根据公司的发展战略，确定对下属公司的财务管理控制程度， 确定财务审批权限
财务控制
对子公司的收入和支出进行控制，主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制 公司总部充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动严格控制
集团企业组织架构设计优化报告
• 优化集团公司总部职能，完善集团总部及子分公司管理体制。优化子公司布局，根据比较优 势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组；强化投资开发、房地产开发 和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。
项目部层面
• 优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和 履约能力。
部
部
xxx集团分公司
桥线运海 隧桥输外 公公公公 司司司司
社会事业管理中心
公董 司监 办办
公安处人武部
社会保险处 离退休人员管理
处 教育卫生处
房地产管理处
通信中心
中心医院
中心防疫站
物业管理公司
职工培训中心
郑州技师学院 哈铁职业技术学
院
主要问题
•按照工程施工职能配置总部部门， 难以对变化迅速的房地产、海外 开发、投资等业务提供有效支撑。
事业部组织 董事会
辅助性部门
事业部A
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部B
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部C
• 生产 • 开发 • 其它
•总体而言，事业部的组织结构（如果需要按差异化的业务领域进 行划分）侧重于：
–通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励
–减轻最高管理层的负担
–清晰划分各个领域的职责
物 资 部
机 械 部
质 量 监 督 管
技 术 开 发 部
专 家 组
劳 动 人 事 部
财 务 会 计 部
发 展 研 究 部
企 业 文 化 部
审 计 部
法 律 事 务 部
监 察 部
投 资 管 理 部
理
部
党党党党
中广核研究院有限公司_企业报告(业主版)
重点项目
项目名称
中标单位
中标金额（万元） 公告时间
TOP1
直流电源系统施工采购（三次招 中国核工业二三建
标）
设有限公司
2155.0
2022-07-14
TOP2
通用连接器采购（第二次重新招 泰菲德自动化技术
标）
（北京）有限公司
150.0
2022-04-13
TOP3
热室 M 线供电箱采购项目询价采 博 康 云 信 科 技 有 限
综合性能试验研究平台建设工程 湖南汉华京电清洁
采购
能源科技有限公司
无硼水化学条件停堆过程中氧化 运行实验研究技术服务项目询价 西安交通大学 采购成交结果公示
锆合金包壳离位高能辐照及微纳 中国科学院近代物 力学试验项目单一来源信息公告 理研究所
1350.0 45.0 \
2022-04-11 2023-02-06 2022-11-11
购成交结果公示
公司
5P4
移动式柴油发电机组制造与组装 泰豪电源技术有限
成套设备框架采购
公司
\
2022-06-02
TOP5
核级电缆采购项目竞争性谈判采 北京亿开通信息技
购成交结果公示
术有限公司
\
2022-12-08
TOP6
电源模块采购项目单一来源采购 北京菱拓电源设备
成交结果公示
一、采购需求
1.1 总体指标
近 1 年(2022-03~2023-02)：
项目数(个)
87
同比增长：295.5%
项目总金额(万元)
(不含费率与未公示金额)
￥31217.11
同比增长：321.8%
平均金额(万元)
中广核加速器技术（苏州）有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中广核加速器技术（苏州）有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中广核加速器技术（苏州）有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中广核加速器技术（苏州）有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务放射源；生产Ⅱ类，销售Ⅱ类，使用Ⅱ类射线装1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
中国广核集团有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中国广核集团有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中国广核集团有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中国广核集团有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业电力、热力生产和供应业-电力生产资质一般纳税人产品服务是：，许可经营项目是：从事以核电和其他清1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
(精)中广核集团公司组织结构设计报告(1)
中广核集团公司组织结构设计报告(1)一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
(3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
设计讨论
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2011年9月
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中广核未来组织机构和管理机制的设置需要综合考虑各方面因 素
管理 管理 核 电 业 考核 管理
规 电 业 务
理 构
设 务
常
管 的 和核
合 管理 管理
组织管 核
的
评估集团组织体系与管理机制的原则
• • • • 集中化原则： 集中化原则：资源共享 专业化原则：资源共享， 专业化原则：资源共享，管理精准 管理有效原则： 管理有效原则：较低的管理成本 控制有效原则： 控制有效原则：考虑在不同产权模式下能够迅速准确地实 现集团的指导与指令 • 可塑性原则：根据环境变化进行组织调整较易实现 可塑性原则： • 扁平化原则：效率较高，组织简洁简化，但实施需要与企 扁平化原则：效率较高，组织简洁简化， 业文化、社会环境、 业文化、社会环境、流程再造等综合考虑 • 符合法规原则：考虑相关法规要求（如执照申请法规和公 符合法规原则：考虑相关法规要求（ 司法等） 司法等）
集团成 立培训 中心， 作为事 业部
财务中 心作为 资本运 作平台 维持现 状 集团设 立资本 运作部 门 集团现 有投资 管理、 资产管 理、融 资职能 的整合
集团设 立信息 中心
大运营 公司方 案
操作指 导
成员公 司保留 部门经 理层级
项目部 作为分 公司运 作
各基地 运营公 司自己 负责维 修业务
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中广核集团使命、远景和核心价值观 中广核集团使命、
• 和平利用核能为经济建设服务，提供安全、经济和清洁的电 力，支持所在地区经济和社会发展 • 推动中国核电产业化进程，缩短与国际先进水平的差距，为 增强综合国力和实现可持续发展做出贡献
使命 “公司因何而存在”
中广核集团公司组织结构设计报告完整版
中广核集团公司组织结构设计报告HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
(3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
未来组织体系和管理机制设计报初稿-1
• 深化国际战略合作伙伴关系，探索境外投资者战 略合作 • 采取合资、合作和战略联盟等模式，与电力行业 和所在区域有影响力的企业建立同盟互惠关系 • 与核电设计、设备制造、燃料供应、施工建安、 核电技术服务、电网、银行等建立长期共赢的伙 伴关系 • 与同行业企业建立相互学习、互相促进的关系
• 大力推进核电新厂址储备工作， 立足广东，走向全国，形成从沿 海到内陆的战略布局 • 高度重视铀资源储备，建立多渠 道的铀资源储备和供应保障体系 • 抓紧人才培养和储备 • 做好资金筹措工作
财务和资金管理：负责对集团的财务监控和集
团公司资金管理职能；负责统筹安排集团的财务资源， 降低财务成本，提高财务资源的利用效率等；
安全管理：组织和督导集团各公司贯彻落实国家安全
生产相关法律法规；负责拟订安全生产责任制度和考核方 案，并组织落实，定期评价等；
质量管理：负责对集团在建核电项目和运行核电站的
重大技术改造项目行使质量监督权等；
信息化管理：负责集团公司信息化归口管理，编制、
修订和贯彻集团信息化建设规划，制订集团信息化建设标 准；指导、检查和协调集团信息技术中心和各成员公司具 体实施集团信息化规划项目等；
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战略下的组织设计关注要点
战略
组织关注 核心主业： 核心主业：
核电+其它清洁能源； 核电 其它清洁能源； 其它清洁能源
专业化 自主化 资源储备 企业联盟 成本导向 资本运营
核心业务： 核心业务：
设计、建设、运营； 设计、建设、运营；
核心能力： 核心能力：
自主能力创新； 自主能力创新；
调整建议
市场开发是“十一五” 市场开发是“十一五”期间的重 要任务，而在大发展的过程中， 要任务，而在大发展的过程中，必 然会对资金产生大量需求， 然会对资金产生大量需求，同时也 要求资金流动速度加快、效率更高， 要求资金流动速度加快、效率更高， 因此， 因此，财务部职能的调整一要注重 管控和监督，通过加强预算和资金 管控和监督，通过加强预算和资金 管理来实现 二要现金流， 来实现； 管理来实现；二要现金流，通过加 融资管理实现资金正常流动 实现资金正常流动， 强融资管理实现资金正常流动，通 税收筹划等降低使用成本 过加强税收筹划等降低使用成本。 过加强税收筹划等降低使用成本。
中广核贝谷科技有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中广核贝谷科技有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中广核贝谷科技有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中广核贝谷科技有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业科技推广和应用服务业-技术推广服务资质增值税一般纳税人产品服务空1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
中广核新能源投资（深圳）有限公司河南分公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中广核新能源投资（深圳）有限公司河南分公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中广核新能源投资（深圳）有限公司河南分公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中广核新能源投资（深圳）有限公司河南分公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务司经营范围内咨询、联络业务。
1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
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中广核集团公司组织结构设计报告
一、目标
中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路
1.现有组织形式的不足与弊端分析
（1）各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。
功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
(2）制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。
（3)日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。
(4）监督机制弱化,审计功能不到位，内控体系不健全。
(5)各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。
２．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)
目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
●U型
是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心,自主权小。
这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大,协调成本上升，管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
●H型
它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。
集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。
H 型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。
H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势,又能发挥子公司的积极性、灵活性;而且在必要的时候，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。
该形式多见于由横向合并而成的企业集团。
●M型
是多事业部或多分支单位结构。
其特点是一种分权式的体制，设立多个事业部，他们有一定的投资权限,有相当大的经营自主权,因而是投资中心和利润中心。
为保证集团公司决
策的科学性和有效性,一般设立财务、战略研发等参谋职能机构。
事业部制将创新精神和资源配置结合起来，有利于管理者的职业化，以及推动管理权与所有权的分离;但各事业部之间易产生本位主义,有机构重复设置和成本上升的现象，对事业部的授权程度也难以把握。
该形式适合于多元化发展战略的企业集团。
●H+M型
根据中广核集团的现状和发展来看,集团各主要成员公司都已具备独立法人资格，有自主的经营权，是集团公司的全资或控股的子公司。
从表面形式上看,属于典型的Ｈ型结构。
但中广核集团公司与各主要成员公司除了在股权上的关系之外,还有对国有资产进行管理，并使其净资产保值增值的监控功能。
所以，集团公司要对成员公司在发展战略、财务及资本运作和高级人力资源进行协调和配置，以有利于全集团整体的发展和实力的壮大。
因此在管理模式上又是M型结构的特点。
对于大型企业集团来说,没有普遍适用的组织模式，具体选择什么样的架构要根据自身的现状和发展要求,并结合适时的市场环境的变化，相应地向最有利于集团整体竞争力提升的方向进行调整。
因此,目前对于中广核集团最有效的组织模式是“Ｈ+M”型，即各成员公司具备独立的法人资格，自主经营、自负盈亏；但从集团公司与成员公司的管理关系上不但采取股权控制的方式,还通过对其发展战略的协调和对财务资金及资产运作、高级人力资源的配置实现有控制分权的管理体制。
●变通型
如果不确定采用一种母子公司管理模式，以照顾各方利益为主,走阻力最小的变动路线，最终采用的管理模式是无法确定的。
3．工作内容与任务
(１)分四个层次
✧明确集团公司的功能定位,理顺母子公司管理体制；
✧根据集团公司的功能定位,分解和细化集团公司的各项职能并明确相互的接口关系；
✧建立科学的运作机制，制订各经营管理活动的业务流程,进行组织结构的设计；
✧制订相应的规章制度和工作管理程序。
四个层次不是相互分立的，需要统一协调进行。
（2）这次功能定位和组织结构调整不仅是各部、处、室的设置问题，最关键需要解决的是公司运作的机制与规范以及各部门业务流程优化和职责划分的问题。
（3）这是一项分阶段变革的任务。
根据集团公司实际情况,尊重历史,面向未来，不追求一步达到“最佳”。
三、集团公司功能定位与母子公司关系
1．双重身份：一是以资产纽带为中心的控股母公司，一是对国有资产进行管理，并使其净资产保值增值的监控机构。
2.集团公司保留的主要功能:
✧整个集团发展战略的制定和监督实施功能:选择进入和退出的行业,向高效的业务领域倾斜配置资源,健全和完善战略调控职能。
✧财务与资本运作功能:包括聚财、理财、生财等诸多方面,是一个完整的体系;资金是企业机体的血液,因此要聚集资本，为集团发展提供可靠的金融资源。
选择适当的购并方式和策略,实现集团各要素的协同发展，发挥系统整合优势,提高市场竞争力。