管理学案例《通用电气公司》
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
2018管理学考研习题：案例分析题(14)
2018管理学考研习题：案例分析题（14）2018考研的考生们，案例分析题是研究生考试中管理学的考察题型之一，小编为大家整理了一些考研管理学的案例分析题，希望大家能及时查看，认真揣摩，查漏补缺!案例14：通用电气公司的重组1981年杰克o韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。
当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新;利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官进爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。
韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机;另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBc)的后台老板美国无线电公司(RCA)。
案例2.通用电气公司的全面营销
早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年，GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年，第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。1994年，通用电气（中国）有限公司成立。
科芬使得通用完成了两项对公司有着深远影响的创新：一是建立了美国第一家研究实验室；二是提出了系统管理开发的设想。科芬还创造了企业理念和机制，使他领导的通用电气公司成为业界的常青树，成为他人竞相效仿的楷模。此外，科芬还使得通用电气公司超越了当时大行其道的铁路公司子公司的控制模式，实现“中央集权”，细致规划了中层经理的权力和责任。因此，科芬受到了人们高度的评价，并被冠以“天生的领导者”的称号。
中国是21世纪GE最重要的市场之一。到2003年，GE所有的工业产品集团都已在中国开展业务，其金融业务和媒体业务也正积极寻求在这里发展的机会。GE在中国的投资总额为15亿美元，2002年销售总额为17亿美元，在华的员工人数超过10000名，并在迅速增长。合资、独资企业30多个。2005年在中国的销售收入超过50亿美元。2005年，庞德明(Steve Bertamini)接过通用电气中国公司的“接力棒”。考虑到中国的GDP增长率高于全球，通用电气为庞德明制定的目标是：在未来十年内，他领导的中国团队要实现销售收入增长100%，达到100亿美元。
9) NBC
NBC（全国广播公司）作为美国第一家广播电视网，已经成长为一家多元的国际媒体公司。NBC在美国拥有和运营着13家电视台。CNBC是世界首屈一指的商业／金融新闻有线广播网，其深度、分析性与即时市场报道受到世界各地商界领袖的信赖，在全球拥有2亿家庭用户。此外，NBC还与微软合作运营MSNBC新闻频道，在美国拥有7千多万家庭用户。作为美国奥林匹克广播网，NBC拥有2008年奥运会在美国的独家转播权。在中国，CNBC已经开展与国内媒体公司的战略合作伙伴关系。
马工程《管理学》配套习题(PDF版：13章)03决策与决策过程
第三章决策与决策过程一、判断题1.决策的目的就是选择一个最佳方案。
（）2.决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）3.从实际情况看，决策者只要按正确的决策程序和方法办事，最终选择的一般都是最优方案。
（）4.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。
（）5.在环境比较复杂的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。
（）6.群体决策更容易导致妥协。
（）7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。
（）8.组织目标是组织进行决策的基本依据，所以组织目标一且确立就不能变动。
（）二、填空题1.决策要素可以分为_________和_________两大类。
2.决策的核心要素是_________。
3.决策者可以通过行动方案的_________、_________、_________以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。
4.根据环境因素的可控程度，决策问题可分为_________、_________、_________三种类型。
5.确定组织目标和拟订行动计划的过程，其实质就是_________。
6.管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为_________；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策被称为_________。
7.一般而言，程序化决策涉及的问题属于_________；非程序化决策涉及的问题属于_________。
8.不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则，即_________、_________、_________、_________。
三、单项选择题1.对于一个完整的决策过程来说，第一步是（）。
A.明确目标B.筛选方案C.诊断问题(识别机会)D.集思广益2.企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠（）A.多目标协调B.下级意见C.动态规划D.集体智慧3.下列关于决策任务的表述不正确的是（）A.从组织外部视角看，决策的任务是增强核心竞争优势B.从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系C.从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化D.从未来发展的角度看，让组织保持创业精神也是决策的题中应有之义4.每位决策者都要制定目标，但处于不同组织层次上的管理人员所关注的目标是不同的，其中中层管理人员主要应制定（）A.具体作业目标B.战略目标C.战术目标D.宗旨和使命5.下列不属于例外问题的是（）A组织结构变化 B.重大投资 C.重大人事任免 D.现金规缺6.现有两个所需代价相同的投资，下面说法正确的是（）获利可能性损失可能性第一方案100万元60%50万元40%第二方案500万元609%650万元40%A.第二方案的经营风险性要比第一方案大B.由于这两个方案都有40%的可能失败。
管理学案例
通用电气公司的第一项管理创新是建立公司层次 的研发实验室,它成立于 1900 年。到了 20 世纪 30 年代,通用电气又成为第一家设立养老金和利润分享 计划的企业。这些举措旨在与劳工建立合作关系,将 工会排除在外。在50 年代, 通用电气在全国范围内 实行集权化的决策, 推出了五卷本的蓝皮书, 规定了 经理 们的每一项行动的要求。
问题：
3.如何用权变理论解释通用根据其所处的内 外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变 的、普通适用的“最佳的”管理理论和方法。 1，公司最初设立公司层次研发实验室，是因为 当时公司迫切需要科学的方法来提高工作效率， 为公司发展打下良好的基础； 2.随着社会的发展，和生活水平的提高，员工 对工作环境和待遇要求越来越高，公司这时设 立了养老金和利润分享计划，满足了员工的需 求，充分调动了员工的生产积性； 3，20世纪60年代通用电气公司又实行了战略管 理，进一步优化了企业内部的生产结构； 4，后来又实行解雇倒数10%的员工的政策，虽 然饱受争议，但优化了员工群体，使公司不断 前进。 5，随着企业之间人才竞争的加强，通用电气公 司非常注重人才的培养，在人力资源管理上花 费了大量时间和精力。 正是有了这一系列的管理措施的创新，处理好 了环境与管理的关系，通用电气公司才能一直 在商界屹立不倒。
问题：
2.哪些通用电气的管理创新属于科学管 理理论的范畴?哪些属于行为管理理论 的范畴?请解释。
• 科学管理理论:1.建立公司层次的研发 实验室2.实行集权化决策，这两个管理 方式是为了更好的提高工作效率而制定 的，能使公司生产更趋于专业化，标准 化，使企业分工更明确，更细致，从而 促进了工作效率的提高。 • 行为管理理论 :1.设立养老金和利 润 分享计划，2.解雇绩效位于倒数10% 的员工，这两个管理方式充分调动了员 工的生产积极性，第一个管理方式满足 了员工的社会需求，提高了员工的满意 度，第二个管理方式使员工树立了很强 的竞争意识，积极工作，从而进一步提 高了生产效率。
领导的影响力管理学案例分析
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为了提高领导的影响力及其有效性，国外许多管理学 家、心理学家通过长期调查实验，提出了许多领导理 论
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领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
1、六类特质 理论
2、十三种特 性理论
3、十大条件 论
1、勒温的三 种领导作风
2、领导行为 四分图
3、管理方格 图
1、菲德勒权 变理论
2、史玉柱二次创业初期，很多 时候身边的人连工资都没的领。 但无论公司如何被误解、陷入何 种困境，追随者始终不离不弃。 在内部人眼中，史玉柱是个重情 重义的人 。“无论什么时候看 到他，你在他眼中看到的都是自 信，我一定能赢的信心。你跟他 在一起就充满了活力。” 最终 继巨人之后又创造了脑白金的神 话。
2、领导生命 周期理论
3、路径—目 标理论
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总结
领导：管理的重要职能 领导本质：影响力
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影响力类型：权力 、非权力性
领导风格：需适合具体情境
领导理论：特质、行为、权变
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总结
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领导 是 管 理 过 程 的 活 的 灵 魂 是一门科学也是一门艺术
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领导风格
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案例
史密斯是一位资深的经理人。有着在不同类型企业管理的经验。
❖ 接任制造企业A公司时，公司处于危机之中，其销售额与利润在不 断的下滑。史密斯通过专制型的领导风格，下达明晰的指令、建立 健全的规章制度、对组织机构、产品类型进行大刀阔斧的改革，成 功的将公司带出了危机。
企业处于不同的情况，一个面临危机急需强有力的措施； 一个处于平稳上升期，领导环境良好。
目标管理操作实务-通用电气的目标管理
应对策略与建议
对于目标过于模糊的问题，建议在设 定目标时尽量具体明确，制定可衡量 的标准，以便团队成员更好地理解和 执行。
提高执行力是关键，可以通过培训、 激励等方式提升团队成员的技能和工 作积极性，增强团队的行动力和目标 达成能力。
为了解决沟通问题，可以定期召开团 队会议，分享进度和困难，及时调整 策略，确保信息传递畅通无阻。
详细描述
在目标管理过程中，如果团队成员之间缺乏有效的沟通，会导致信息传递受阻，团队协作受影响，进 而影响目标的实现。
缺乏有效的沟通
总结词
信息传递受阻，团队协作受影响
详细描述
在目标管理过程中，如果团队成员之间缺乏有效的沟通，会导致信息传递受阻，团队协作受影响，进 而影响目标的实现。
执行力不足
总结词
定义与特点
定义
目标管理是一种以目标为导向， 以人为中心，以成果为标准，使 组织和个人取得最佳业绩的现代 管理方法。
特点
目标管理强调目标的具体性和可 衡量性，注重员工自我控制和自 我激励，以及上下级之间的双向 沟通和反馈。
目标管理的重要性
提高组织绩效
明确的目标能够使组织更加聚焦 于核心业务，提高工作效率和绩
促进团队合作
共同的目标能够促进团队成员之间 的合作和协同，增强团队凝聚力。
目标管理的历史与发展
起源
目标管理的概念最早由美国管理学家 彼得·德鲁克提出，他强调通过目标对 下级进行管理，以实现组织的总体目 标。
发展
通用电气案例
通用电气是实施目标管理的典范之一， 通过明确的目标和量化的考核标准， 实现了业绩的显著提升。
随着目标管理理论和实践的不断完善， 目标管理逐渐成为一种重要的现代管 理方法，广泛应用于各类组织。
管理学案例：4
在消费者尤其是年轻一代纷纷从含糖饮料转向更 健康功能饮品的时代，百事可乐率先抓住了转型 机遇。而可口可乐在死守固有阵地的时候已经错 过了拓展新市场的许多机会。当然，可口可乐也 不会轻易言败。自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品 策略几经调整，并已经取得不小成绩。然而，较 之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化 道路的先机。 试运用战略理论结合上述案例分析： 1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自 企业成长的影响。 2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种 战略应该注意规避哪些主要风险？
是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标然后层层落实要求下属各部门主管人员和员工根据上级制定的目标分别制定目标和保证措施形成一个目标体系并把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据
案例讲解
计划案例：刘总的困惑
北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多 目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单 清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决 定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为 公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各 部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由 他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后， 他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如 期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的 要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层 经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无 法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实 施。刘总感到很困惑。
问题
1．根据目标管理的基本思想和目标管理实 施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？ 2．他应该如何更好地实施目标管理？
1.刘总的做法存在哪些问题 （1）目标管理的基本思想：是指组织的最 高领导层根据组织面临的形势和社会需要 制定出一定时期内组织经营活动所需达到 的总目标，然后层层落实，要求下属各部 门主管人员和员工根据上级制定的目标， 分别制定目标和保证措施，形成一个目标 体系，并把目标的完成情况作为各部门和 个人考核的依据。 （2）目标管理的实施过程：建立目标体系、 组织实施、检查和评价。
管理学案例
案例1：世界著名企业家如何管理企业（每小题4分，共20分）韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的企业管理新模式：首先积极引入了提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。
他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。
17年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。
因为他创造了公司收入和收益的奇迹。
密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电器公司的韦尔奇。
韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。
”正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的股票价值从1981年的120亿美元剧增到2800亿美元。
更令人眼花纸乱的是，华尔街的分析家认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到200美元，公司的总资产也将从现在的3000多亿元增加到了6000多亿美元。
韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27.6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。
但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。
韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。
他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。
《战略管理》课程案例：通用电气公司
通用电气公司通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
GE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE优势7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
管理学案例分析及答案
案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的.他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立,各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”.这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门.第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标,其中,两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的,是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了.第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为,能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此,作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样,通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权.该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营.由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。
GE通用电气公司案例例子分析解析
Rank in the world
GE Culture
GE永远推崇三个传统… • -对客户充满热忱
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-褒奖德才兼备，培养精英人才
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案例简述 ( page145)
组织环境
案例分析
（三）我们的观点： 从部门的管理者与高层管理者两方面进行分析。 1、GE是一个以诚信、业绩、变革为强文化的公司。当 时的 GE 企业文化有两点比较显著：一是过份强调个人服从 组织，从而出现了庞大机构惯常有的官僚作风——“内部 屈从制度”；二是强调长期收益的竞争文化，给管理者带 来了追求高业绩的巨大压抑。 在当时的文化背景下， GE的部门管理者采取了不正当 的方式追求高业绩。他们出于害怕员工揭发，拼命压制这 种部门内部问题，并解雇这些揭发的员工。这种道德决策 表面上是取决于“内部屈从制度”，实际上只是为了维护 个人利益，或是维护了小部门的利益，而忽略了社会责任。
案例分析
问题：1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？
（一）案例回顾： GE通用电气公司的案例，讲述了GE公司加强道德培训 ，但仍出现员工揭发公司存在不道德行为而被开除的丑 闻事件，不但影响了公司的声誉，还导致公司许多员工 对公司的文化产生了质疑。 那么，GE的文化和环境是如何影响企业管理者的道德 决策呢？我们有以下分析。
1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？
2、你认为竞争和正直是完全相容的吗？ 3、在决策过程的哪个阶段上涉及道德问题？ 4、GE解雇揭发错误行为的人符合理性决策吗？ 5、GE的几个道德问题都涉及与外国之间的交易，如南非 和以色列，市场全球化引起的特殊的道德问题是什么？ 6、JACK·WELCH真诚的关心GE的错误行为。在公司的内部屈 从制度下，他现在能做什么，才能重新获得雇员的信任？
杰克 韦尔奇传记
杰克韦尔奇传记杰克·韦尔奇（Jack Welch）是美国管理学家与企业家，他以担任通用电气公司（General Electric，简称GE）首席执行官（CEO）期间的卓越领导而闻名于世。
本文将以韦尔奇先生的生平事迹以及其在通用电气公司的领导之道和管理哲学为主线，展开叙述。
一、早年经历杰克·韦尔奇于1935年出生在美国马萨诸塞州塞勒姆市，他从小就展现出了卓越的才能和领导潜质。
在就读于萨里格尔市立高中期间，韦尔奇就展示了出色的学术成绩和领导能力，他是学生会主席并参与了多个社团活动。
在高中毕业后，韦尔奇顺利进入了马萨诸塞大学，主修化学工程学。
在校期间，他加入了工程师学会，并在实习中获得了丰富的实践经验。
这段经历培养了他对技术和工程的深厚兴趣。
二、通用电气公司的崛起1979年，韦尔奇被任命为通用电气公司的最年轻副总裁，并于1981年成为首席执行官。
他以其独特的领导风格和卓越的决策能力，将GE带到了一个新的高度。
韦尔奇在担任CEO期间采取了一系列激进的决策，包括剥离非核心业务、重组公司结构以及实施常革新与创新。
他提出的“数字公司”理念和“六西格玛”管理方法被广泛采用，并成为许多企业管理的参考模式。
三、韦尔奇的领导之道作为一位卓越的领导者，韦尔奇的管理哲学具有鲜明的特点。
他强调将公司的核心业务置于优先地位，并鼓励员工不断追求卓越。
他遵循“简单即策略”原则，通过明确的目标和有效的执行来驱动组织发展。
在韦尔奇的领导下，GE实行了一套独特的人才管理和绩效评估制度。
他推崇激励员工的积极性，鼓励他们积极参与创新和突破。
他将组织中的员工分为三类：高绩效、中上绩效和低绩效，并采取相应的奖励和处罚机制以确保高绩效者得到合理回报并低绩效者被淘汰。
四、韦尔奇的遗产杰克·韦尔奇于2001年退休后，他的卓越管理哲学仍然被世人推崇和研究。
他通过其著作和演讲继续分享自己的智慧和经验，对业界产生了深远影响。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
管理学案例1.doc
管理学案例1通用电气公司1983年的一天，通用电气公司(GE) 一名叫约翰•格莱维特的雇员，向他所在部门的头头报怨时间卡欺骗了管理员和工人。
就在这天他被解雇了。
1984年格莱维特起诉通用电气公司，公司承认工作时间长之说后，问题方得以解决。
欺骗丑闻和其他行径促使GE的总裁杰克•韦尔奇(Jack Welch)在公司内向欺骗行为宣战。
结果产生了许多专家称之为美国公司中最详细和最广泛的道德培训计划，GE为雇员提供广泛的培训，有研讨会、电视教学；有强制参加的课程和为报告错误行为专设的免费电话号码；其至还有向韦尔奇先生送匿名报告的途径。
公司偶尔还在走廊上对工人进行突然提问，例如问：“报告错误行为的三种方法是什么？”若I可答正确将得到一大杯咖啡的奖赏。
GE的主管要求公司传递给雇员的主要信息是：不能容忍错误行为和雇员不必等到证据确踏时才报告。
尽管GE作出了很大努力，许多雇员显然还是害怕由于报告错误行为而被解雇，他们举出了许多例子来证实自己的担忧：E -鲁赛尔是GE的超级磨料分部的前任副总裁，他说他被解雇，是因为他透露了GE某些领导和南非钻石卡特尔之间举行的旨在固定行业钻石价格的会议.GE否认这项指控，并说鲁赛尔的解雇是由于业绩差。
P・D・克罗斯是GE 一家发动机厂的政府财产管理员，并且是GE的一名25年工龄的老职员，她说，1990年她告诉她的上司，她所在单位的•些同事在一项开发发动机的政府项目中，在账单上做了不正当的手脚。
GE调查了她的报告并发现情况属实。
但1992年初，P・D・克罗斯突然被告知她的职务已被取消了。
S•西莫里和P-D •克罗斯女士在同一工厂，他在零件部工作。
他讲述了一段类似的经历。
尽管他已在GE工作了29年，还是由于向他的老板和GE执法部门抱怨雇员更改时间凭证和在发动机试验中向政府索价过高，而于1989年被开除了。
D -安唐纳是GE国际发动机零部件供应部的经理，该部位于俄亥俄州的辛辛那提。
他于1989年向他的上司报告，一项还没有开访实施的项目其付款可疑。
第五版管理学课后案例分析题答案
第三篇案例：通用电气公司的组织管理
• 一、公司的基本情况 • 二、不断改革管理体制 • 三、新措施——战略事业单位 • 四、重新集权化——执行部制 • 五、建立网络系统 • 六、科研组织体制
1、你是如何看待通用电气公司组织结构调整 的合理性的？
• （1）经营环境变化要求GE进行战略调整。 • （2）提高组织整体管理水平的要求 • （3）适应市场竞争的需要 • （4）提高公司的收益 • （5）管理理念需要与时俱进
• 所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但 能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年 了，“跳槽”的决定又谈何容易。
• 问题：
• 1、请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体 现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境 作一分析。
• 2、如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作， 你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供 所看重的激励?请说明理由。
• 案例分析：某劳动密集型企业，雇佣一批女工， 因加班需要，每天工作近12小时，包括加班工资 在内月收入1500元左右。前段时期女工离职率近 10%，人力资源部离职访谈表明，女工提出离职的 主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来， 企业调整女工工作时间为8小时/天，并提供学习 和培训机会，但女工离职率反而升至30%。
• 第六，准备立即启动薪酬与考核大改革。
• 主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度 约一年。
• 效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、 显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复 杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了 大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行 为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于 瘫痪状态。
从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否 适应工作的要求；
管理学经典案例分析(合集)
管理学经典案例分析（合集）案例一：通用电气的“数一数二”战略在20世纪80年代，通用电气（GE）面临市场萎缩、竞争力下降的困境。
新任CEO杰克·韦尔奇提出了“数一数二”战略，即要求GE 在所有业务领域要么做到行业第一，要么做到行业第二。
这一战略的实施，促使GE进行了一系列的重组和剥离，最终使公司焕发出新的生机。
这个案例告诉我们，企业战略的选择和实施是决定企业命运的关键。
案例二：丰田的精益生产丰田公司通过精益生产方式，实现了生产效率的极大提升。
精益生产的核心是消除浪费，通过持续改进，实现生产过程的优化。
丰田的案例展示了管理如何在生产领域发挥重要作用，也为我们提供了如何在竞争激烈的市场中保持竞争优势的思路。
案例三：苹果的“颠覆性创新”苹果公司以其颠覆性的产品和创新精神，成为了科技行业的领导者。
从iPod到iPhone，再到iPad，苹果不断推出划时代的产品，改变了人们的生活方式。
苹果的案例告诉我们，创新是企业的灵魂，只有不断创新，才能在市场中立于不败之地。
案例四：海底捞的服务管理海底捞以卓越的服务闻名于世。
它通过细致入微的服务，赢得了顾客的口碑和忠诚度。
海底捞的案例展示了服务管理的重要性，也为我们提供了如何通过服务提升顾客满意度和忠诚度的方法。
这些案例只是管理学经典案例的冰山一角。
每一个案例都蕴含着丰富的管理智慧和实践经验。
通过学习这些案例，我们可以更好地理解管理的本质，掌握管理的技巧，提升管理的能力。
在未来的管理实践中，让我们以这些经典案例为鉴，不断探索和创新，为企业的发展贡献自己的力量。
管理学经典案例分析（合集）案例五：西南航空的成本控制策略西南航空以其独特的成本控制策略，在竞争激烈的航空市场中脱颖而出。
公司通过简化机舱布局、减少航班周转时间、使用单一机型等方式，大幅降低了运营成本。
西南航空的案例展示了成本控制对于企业竞争力和盈利能力的重要性，也为我们提供了如何在成本压力下保持竞争优势的思路。
通用电气公司案例分析
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。
3.通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则运用了：一、因事设职与因人设职相结合的原则：1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。
二、权责对等的原则：1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。
所谓”对等”就是相互一致。
不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。
2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。
合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。
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之前
一个 3 过程，因为在目标和客户规格之间 可放入 3 个标准偏差
目标 客户规格
3
6.6% 差错
3
客户规格 目标
之后
6 !
1 6
无缺陷
①
②
③
④
⑤
主要步骤 定义：确定客户最关心的问题，形 成数字化，可以精确衡量，成立项 目小组 度量：精确定义目前状况，寻找好 测量方法和工具，衡量给公司和客 户节省多少费用，产生多少效益 分析：清晰确定产品的主要影响因 素，建立流程图，确立因果关系变 化机制 改进：集中于主要因素的解决，群 策群力解决问题，落实措施 保持：建立机制以保持胜利成果， 从设计上达到6 Sigma，形成持续的 效益提高，努力成为一种竞争优势
总收入
单位： 10亿美金
’85
’87
’89
’91
’93
’95
’97 ’98
’00
GE产品
家电 GE 是全球最大的家用电器制造商之一。自 1907 以来， GE 始终致力开发先进的 家用电器产品，在提升人们生活水准的同时节省电力。今天，GE继续秉承这一 传统，不断带来诸如Advantium® 烤箱、Harmony ™衣物洁净系统等众多创新产品。
① ②
③
④
⑤
组织结构 领导者 倡导者：检查并指导黑 带的工作，确保计划成 功 黑带大师：负责培训黑 带和绿带，检查并指导 黑带的工作 黑带 : 小组负责人的职 责是参与，评估和监控 6-Sigma项目 绿带 : 完成了培训计划 之后，这些人必须参与 6-Sigma 项 目 ， 并在 日 常 工 作 中 运 用 6-Sigma 的方法。
照明 GE一百多年的骄人历史从发明世界上首盏白炽灯开始。一个世纪后的今天，GE 仍致力为世界营造光明。GE正在探索荧光灯、发光二极管等先进照明技术，与 以往相比，它们的效率更高、成本更低，并且更加环保。
媒体娱乐 NBC环球利用强大的数字化力量，实现新闻、信息和娱乐产品的跨媒体发布， 并不断吸引新用户、创造赢收。GE多样化的产品线包括网络电视和电视产品、 电影、有线电视网络、体育（包括奥运会）、国际电视频道以及主题公园等。
金融消费者 GE Money为超过1.3亿名客户提供信贷服务，其中包括消费者、零售商、汽车经 销商和抵押贷款出借人等。GE的金融产品和服务包括信用卡、个人贷款、抵押贷 款及汽车解决方案、公司旅行和采购卡、债务整合和房屋净值贷款等。
医疗 GE致力推动的“早安心”模式关注早期诊断、早期干预和预防，这一观念如今 正改变着100 多个国家的医疗现状。伴随全球迈入“数字医院”的步伐，GE凭 借领先技术走在病人监护、成像、信息提供等众多医学领域的前列。
引入期
成长期
成熟期
衰退期
应避免进入 最佳切入点： • 有一定领先，有时间建立竞 争优势 • 有时间准备产品，保证实施
太早， 风险大
3至6个月
除非有竞争优势 否则不应进入
特点：
引入期 市场培育期： 投入大，周期 长，没有营业 收入
跟踪市场，但不 做过多投入
成长期
领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及
产品定位战略
销 售 额 市 场 规 模
市场战略
C C
三年业绩目标
行业/业 务分类
/
产品战略 价格战略
C
A
B
A
B A
促销战略 渠道战略
行业 1
行业 2
行业 3
市场在启动期， •应关注市场准入工作： 如入围，测试，准备 好产品 •销售额增长缓慢
•市场逐渐走向衰落，不 可能通过改善运营来使 得销售收入和毛利有大 幅度提高 •资源应转向新的产品 市场成长期成熟期 •销售额迅速增长，应 集中优势资源，在运 营上给予全力支持 •建立保持竞争优势
油气 GE致力满足全球不断增长的油气需求，并不断开发新技术以应对未来能源挑战。 GE的创新技术不可限量，不论是从油砂中提取石油，还是深海勘探及生产，GE 都在努力开拓未来能源开采的新途径。
安防 GE凭借不断升级的创新技术协助业主监控财产，令学校、机舱和其他场所更安全。 此外，GE还可将最新安防技术整合到现有设备和IT系统中。
消费类电子产品 百多年来，GE始终凭借其全球覆盖力和创新技术为世界提供卓越的消费产品。 不论是电话、计算机配件、音频视频解决方案或是其它产品，GE都能令您的生 活更便捷、更美好。
配电产品 从始至今，“电气”一词就是GE名称不可或缺的一部分。现在， GE在该领域 的产品应用几乎不可尽数。GE一系列优质的电气元件、系统和服务都是GE在 该领域持续创新的成果。
68.27%
6 5σ 4 3
2 1
1
2 3 4 5 6
考虑偏移1.5σ的正态分布
规格中心
分布中心
0ppm 3.4ppm 66800ppm 3.4ppm
1.5σ +/-3σ
+/-6σ
当规格限为M+/-3 σ时(3σ质量水平时), 正态分布中心距USL只有1.5σ, 而距LSL有4.5σ,两侧的不各格率分别为:
雇员
有更多的时间 从事高附加值 任务 II. 提高技能和智 慧 III.更好的理解 6Sigma 的 概 念—这是事业 进步和职位提 高的办法 IV. 提高做好工作 的自豪感
GE实施六西格玛经历了两个阶段：
◦ 第一个阶段从 1996 年到 2001 年间， Jack Welch 出任 CEO ， 不惜血本开展六西格玛培训，绿带培训时间长达五个星期， 最有前途和潜质的人都去争做绿带（半专职的六西格玛项 目组成员）和黑带（专门从事六西格玛项目的骨干成员）；
6 西格玛是一种能够严格、集中和高效地 改善企业流程管理质量的实施原则和技术。 它包含了许多质量管理前沿的先锋成果， 致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。 在6西格玛下，产品合格率为99.99966%， 即每一百万种产品中只有3.4件是次品。
正态分布:
F ( x)
x
f ( x)dx
轨道交通 在世界各地，已有15000多台GE机车发动机在铁轨上运行，其中包括GE突破性 的Evolution™ 系列产品，该机车产品可减排40%。同时，GE提供维护、修理和 升级服务，并提供信号和通信系统以及基于Web的进程跟踪工具。
航空 GE为美国首架涡轮喷气机提供了发动机，并继续凭借不断创新引领行业发展，开 发出诸如GE90和GEnx等领先产品。目前，GE为民用飞机、公务机、军用机和船舶 等众多行业提供发动机产品，同时提供技术升级以及发动机置换等服务。
① ②
③
④ ⑤
对顾客需求的高度关注 高度依赖统计数据 重视改善业务流程 积极开展主动改进型管理 倡导无界限合作
我想成 为什么
我是什 我是什 我是什 么？ 么？ 么？ 不满意的客户
竞争
客户想的
超过客户的预期
满意的客户
这一缺口有多么重要
（1）革新应从高级领导层开始。 （2）必须与客户、员工和供应商密切的沟通。 （3）对培训必须进行严格的评估。 （4）随着一套监测流程和成功表现的指标系统的 建立，也形成了一个不断完善的系统流程的构架。 （5）商业流程的改进是由管理层和那些对各个流 程有具体经验的人来选择和决定的，并由企业强 制实行。 （6 ） 6西格玛的实施是由黑带协助并监督绿带领 导的员工团队来执行的。
常见错误: ① 用简单的增长率来进行未来目标的确定， 没有市场分析和竞争分析。 ② 过于乐观，对资源的有限性，环境的多变 估计不足。 ③ 想法太多，缺乏重点，能落实的事很少。 ④ 不愿花充分的时间做战略规划。 只重视 干活，不重视看路。
市场战略 形成
•产品战略 •发展方向 •市场定位 •业绩目标 •竞争战略 •扩张战略 参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, 业务拓展员，销售部门 •政策信息了解 •市场情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向
公司
I. 增加盈利 II. 提高经营效率 III.增强竞争地位 IV. 减少浪费 V. 消 除 重 复 劳 动 成本 VI. 提 高 生 产 率 和 产量 VII.减少周围时间 VIII.根据客户定义 的关键质量环 节监控动作 IX. 增加市场份额 X. 保持客户信誉 I.
客户
更高的满意 度 II. 更 好 的 产 品 一致性 III.更 好 的 满 足 他们的需求 IV. 更 高 的 质 量 水平 I.
销售部门 财务部门 汇总得到初 步业绩目标 CEO 初步业绩目 标审核： 并确定既定 目标 公司最高层 初步业绩目 标审核
财 务 预 算
各部门制定 销售/定单计 划
销售成本预算 毛利预算 人力资源配 置计划 三年远景人员配置计划，粗线条
现有产品
产品生命周期
新产品 新机会
产品选择战略
+ 新机会 + 新产品 现有产品
成熟期
销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 不宜进入
衰退期
竞争对手太多， 打价格战，低利 润率
建议：
可以考虑并购进入以 获得竞争优势
应避免进入
Jack
I. II. III.
Welch 经常要问:
过去三年你的竞争对手做了什么？
与此同期你做了什么？
他们今后可能会怎样打击你？
IV.
喷气机发动机101
波音777的发动机
是什么不解释
大 跨 度 的 经 营 范 围 ？ ？
究 竟 是 哪 家 公 司 有 如 此
美国通用电气公司 （General Electric Company）