第6章面谈技能管理沟通XXXX
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第六章 书面沟通《管理沟通》PPT课件
备忘录样例（表头）
备忘录
发给：人力资源部 发自：财务部 抄送：总经理办公室 日期：2001年9月18 日 标题：购置新计算机 内容：上周董事会决定------------------------------
（不用结束语）
例 备忘录
致：人力资源部
自：总裁
主题：饮水机
时间：25／5／××
现在公司内有诸多抱怨，抱怨上班时间内喝
（1）符合信函的目的和读者的需求。 （2）给人以周到、礼貌、简洁明了的感觉。 （3）检查信函的完整性。
2.中间段 3.结尾段
二、商务信函的格式
如同一般信函，商业信文一般由开头、称 谓、正文、署名、日期等5个部分组成。
4、商务信函样例
1、发给： 上海光华保险公司 副总经理 王耀华先生
A4纸
公司标准信笺
第一节 书面沟通概述
一、书面沟通的作用
书面沟通的作用主要体现在：一是沟通信息容易记 录，并能得到永久的保存；二是由于其保存性强，且不易 受“污染”，能保证在信息的扩散过程中，使不在沟通现 场的受众（读者）能够得到真实的信息；三是对读者来说， 笔头沟通的信息传递方式速度快（因为阅读比倾听更 快）——当然对整个沟通系统来说效率不一定高（因为这 还涉及信息发送者的沟通效率问题）；四是笔头沟通可以 特别关注细节，而且就读者来说，也可以更多地获取细节 方面的信息；五是比口头表达采用更为精确的用词。也正 因为笔头沟通有这些优点，它将在以后的沟通中仍处于重 要的地位。
五、商务信函
出色的商务信函应该具备6个基本特点： 1.清晰。读者可以毫不费力地领会撰写者的意图。 2.完整。解答读者所有的问题，提供采取行动所需要的相关信 息。 3. 准确。信息准确无误，标点符号、语言运用、表述风格及语 气
管理沟通：面谈
2、面谈的展开 （1）时间控制 面谈只需整体掌握和适时调控即可
（2）提问类型
限定性提问 是非式问题 引导式提问 无限制的提问 重复性提问 想象式提问
（3）回答问题
围绕面谈的目的，为目的服务，促进目的 的实现。不能偏离面谈目的，做无谓的回 答，更不能所答非所问
（4）维护良好的面谈气氛
访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生 了什么。
确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ：
(1)面谈的目的； (2)他或她将怎样有助于达到那个目的； (3)将怎样利用面谈中获得的信息。
二、实施阶段 conducting the interview
根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作评 判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什 么?如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备? 如何实施面谈?采取什么策略?
面谈前的准备
面谈准备： “为什么(Why)” “谁 (Who)”、 “何时(When)” “何地(Where)” “什么(What)” “怎样谈(How)”
良好的氛围不仅给人创造一个宽松愉悦的 环境，更能让面谈者有一个轻松的心情， 好的心情才有助于面谈目的的实现
3. 结束面谈
适时结束 结束前要做四件事 （1）明确表明面谈即将结束 （2）对对方的谈话药店进行简单总结或重 复，以检查得到的信息的准确性 （3）让对方知道下一次将干什么 （4）对占用对方的时间和对方仔细回答表 示感谢，确保继续建立良好的关系 整理信息，为成功做好准备
2. 设计好的问题以鼓励信息共享
开放式问题
“你的工作干得怎样” “新的规章对部门士气影响怎样”
（2）提问类型
限定性提问 是非式问题 引导式提问 无限制的提问 重复性提问 想象式提问
（3）回答问题
围绕面谈的目的，为目的服务，促进目的 的实现。不能偏离面谈目的，做无谓的回 答，更不能所答非所问
（4）维护良好的面谈气氛
访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生 了什么。
确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ：
(1)面谈的目的； (2)他或她将怎样有助于达到那个目的； (3)将怎样利用面谈中获得的信息。
二、实施阶段 conducting the interview
根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作评 判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什 么?如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备? 如何实施面谈?采取什么策略?
面谈前的准备
面谈准备： “为什么(Why)” “谁 (Who)”、 “何时(When)” “何地(Where)” “什么(What)” “怎样谈(How)”
良好的氛围不仅给人创造一个宽松愉悦的 环境，更能让面谈者有一个轻松的心情， 好的心情才有助于面谈目的的实现
3. 结束面谈
适时结束 结束前要做四件事 （1）明确表明面谈即将结束 （2）对对方的谈话药店进行简单总结或重 复，以检查得到的信息的准确性 （3）让对方知道下一次将干什么 （4）对占用对方的时间和对方仔细回答表 示感谢，确保继续建立良好的关系 整理信息，为成功做好准备
2. 设计好的问题以鼓励信息共享
开放式问题
“你的工作干得怎样” “新的规章对部门士气影响怎样”
(第6章 面谈技能)《管理沟通》(2014)
实事求是，客观评 估
关注员工的工作绩 效
深入讨论达成共识
确认绩效评估结果 面谈结束
把握面谈的局面： 避免冷场、不欢而散
绩效反馈面谈类型
类型 用途 做法 将评价告诉员工，并劝说员工遵 循推荐的方式，以提高绩效 告知—说服 用于对员工的绩 型面谈 效评价
告知—倾听 用于对员工的绩 型面谈 效评价
（4）向对方列举采用你的建议 解决问题的好处。
要努力使对方感到真实可 信、切实可行。
（5）以引人注目的事实开始话 题。
（6）提及对方对某个问题提出 过的看法。 （7）不谈问题本身而谈其背 景、原因。
在出现紧急情况和对方相当冷 漠时很有效，有利于引起对方 兴趣或注意力。
有助于拉近双方的距离，消 除或淡化对方的对立情绪。
描述性信息
客观信息
面谈信息
验证性信息 行为性信息
观念性信息
主观信息
面谈是已知的收集主观 信息的唯一方法
情感性信息 价值观信息
1.4 面谈的类型
类型 信息收集面谈 面谈目的 为组织制定和完善各项方针政策寻找依据 （研究报告、研究文件）
招聘面试
绩效反馈/评估 面谈 传递信息的面谈 解决问题的面谈
挑选新员工
合理安排面谈结构
安排面谈结构要考虑三件事：
面谈指南
问题提问 过渡
这是一份关于你想涉及的话题 和子话题的提纲
（此时需要注意问题的顺序）
常见提问顺序模式
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认 为怎么样？这些规章公平吗？ 这些规章是否限制了员 工中的抽烟，实施 状况如何？
倒漏斗型：从特殊到一般
常见面试问题
（1）个人背景：家庭情况、学习经历、工作经历等 （2）个人成就：学业成绩、工作成绩、奖励情况、专长等 （3）知识技能：理论知识、实践经验、知识面或有关常识等 （4）兴趣爱好：职业兴趣、知识兴趣、生活情趣等
管理沟通-第六章面谈
15
第三节 面谈的种类
一、招聘面试 二、绩效反馈面谈 三、获取信息的面谈 四、传递信息的面谈 五、解决问题的面谈Fra bibliotek16第四节
绩效反馈面谈
一、绩效反馈面谈的准备 （一）确定面谈者 （二）收集与分析信息 （三）拟定绩效反馈面谈提纲 （四）选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
21
第六节 面谈者和面谈对象的技巧
二、面谈对象的技巧 （一）明确目的 （二）提供见解 （三）安排时间 （四）积极反馈
22
6
第一节 面谈概述
六、面谈的内容 （一）面谈的主题是什么？ （二）向对方介绍事情的全貌，还是只需略作 提示？ （三）是否需要通报最新情况？ （四）需要提问的问题有哪些？ （五）对方可能提及的问题有哪些？ （六）你对面谈内容的控制程度如何？
7
第一节 面谈概述
七、面谈的方式 （一）你的穿着打扮、言行举止想给对方以什 么印象？ （二）你应如何注意措辞？ （三）你将营造一个什么样的面谈氛围？ （四）是以友好的方式开始，还是开门见山、 直奔主题？ （五）你应如何注意倾听和反馈？ （六）你对提问顺序的考虑如何？
面谈
第一节 面谈概述
一、面谈的含义 面谈就是“有计划的交谈”。 面谈是发生在搜集信息者（面谈者）与提供信 息者（面谈对象）之间的直接沟通行为，它是 人们（通常两个人，有时更多人）为了某些特 定目的而相互搜集、交流信息的一种情况。
2
第一节 面谈概述
二、面谈与自发性交谈的差异
3
第一节 面谈概述
8
第二节 面谈过程
一、面谈准备 成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备， 那些没有经过充分准备、目的不明的面谈，往 往不能达到预期的目的 。 尽管由于面谈内容多样性使得无法做周详的准 备，但沟通双方仍然可以从目的、听众、时间、 地点、大致内容和方式上作准备，也就是针对 面谈的总体框架作准备。
第三节 面谈的种类
一、招聘面试 二、绩效反馈面谈 三、获取信息的面谈 四、传递信息的面谈 五、解决问题的面谈Fra bibliotek16第四节
绩效反馈面谈
一、绩效反馈面谈的准备 （一）确定面谈者 （二）收集与分析信息 （三）拟定绩效反馈面谈提纲 （四）选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
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第六节 面谈者和面谈对象的技巧
二、面谈对象的技巧 （一）明确目的 （二）提供见解 （三）安排时间 （四）积极反馈
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6
第一节 面谈概述
六、面谈的内容 （一）面谈的主题是什么？ （二）向对方介绍事情的全貌，还是只需略作 提示？ （三）是否需要通报最新情况？ （四）需要提问的问题有哪些？ （五）对方可能提及的问题有哪些？ （六）你对面谈内容的控制程度如何？
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第一节 面谈概述
七、面谈的方式 （一）你的穿着打扮、言行举止想给对方以什 么印象？ （二）你应如何注意措辞？ （三）你将营造一个什么样的面谈氛围？ （四）是以友好的方式开始，还是开门见山、 直奔主题？ （五）你应如何注意倾听和反馈？ （六）你对提问顺序的考虑如何？
面谈
第一节 面谈概述
一、面谈的含义 面谈就是“有计划的交谈”。 面谈是发生在搜集信息者（面谈者）与提供信 息者（面谈对象）之间的直接沟通行为，它是 人们（通常两个人，有时更多人）为了某些特 定目的而相互搜集、交流信息的一种情况。
2
第一节 面谈概述
二、面谈与自发性交谈的差异
3
第一节 面谈概述
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第二节 面谈过程
一、面谈准备 成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备， 那些没有经过充分准备、目的不明的面谈，往 往不能达到预期的目的 。 尽管由于面谈内容多样性使得无法做周详的准 备，但沟通双方仍然可以从目的、听众、时间、 地点、大致内容和方式上作准备，也就是针对 面谈的总体框架作准备。
管理沟通：面谈技巧
第八章面谈8.1 感受面谈的魅力和特性8.2 如何有效地开展面谈8.3 掌握面谈的实用技巧8.4 典型的工作面谈类型及其应用在管理沟通中，面谈同样是管理者最常使用的交流方式和管理方法，但管理沟通中的面谈又与生活中的人际交谈有着明显的区别。
无论是招聘面试、绩效评估，还是劝谏训导、肯定批评等各类管理活动。
面谈独具的特征：强调管理的实质性和行为的有效性具有双向实时互动性重视策略技巧性具有明确的目标及主题是有系统的行动计划和实施方案沟通案例分析优点：（1）面谈的方式灵活多样，可以同时使用语言沟通和非语言沟通。
（2）面谈的时间、地点选择具有多样性，既可以采取正式沟通的形式，也可以采取非正式沟通的形式。
（3）面谈的实时交互有利于面谈双方思想观点的充分表达。
缺点：（1）面谈多数为口头交谈，缺乏文字记录。
（2）面谈效果在一定程度上受人际关系影响。
面谈的优点和不足之处解决问题1 34传递信息作出决策5探求新信息2寻求观念和行为改变8.2.1确定面谈的目的和主题如何检验自己的面谈目的：（1）为什么要进行面谈；（2）希望通过面谈实现什么；（3）需要通过面谈得到什么样的信息和结果；（4）是否需要通过面谈寻求信念和行为的转变；（5）如何处理和协调与对方之间的关系确定提问的结构1确定提问的方式23预判反馈问题并准备回答4提问模式8.2.2 设计恰当的提问模式8.2 如何开展有效的面谈确定提问顺序模式8.2.3 选择面谈的时机及地点8.2如何开展有效的面谈面谈进行的时间及地点会对面谈效果产生较大影响，是我们在面谈中应该考虑的一种环境策略。
要根据双方的工作、面谈的内容、时间的约束、私密与否等因素确定面谈的时间及地点，所谓面谈的环境策略，关键在于在所有可能的选择中，我们要努力选取有助于实现面谈目的的时间及场所进行面谈。
开始面谈结束面谈面谈主体8.2.4 掌控面谈的实施和组织避免在次要问题上浪费时间仔细倾听，不要单向灌输注意控制情绪以实现面谈目的为原则清晰表述面谈目的沟通面谈注意事项：要想达成有效的面谈，应该掌握以的面谈技巧：（1）掌握对方情况、分析心理状态（2）明确传达面谈目的、避免造成误解（3）营造恰当氛围，使用得体语言（4）懂得察言观色、适时恰当提问（5）重视积极倾听、注意及时反馈（6）留意文化差异，考虑逻辑措辞掌握对方情况、分析心理状态围绕面谈目的，了解掌握基本情况，如：面谈对象的职位；与自己的工作关系；面谈对象的工作职责；面谈对象的工作态度、工作效率、绩效业绩等；还有面谈对象在组织内的人际关系状况等。
《管理沟通之面谈》课件
面谈中的常见挑战及应对方法
1
员工沮丧
应该尊重员工的情绪，耐心倾听员工的抱怨；对于困难的问题，应该与员工一起提供 解决办法。
2
员工过于自信
应该让员工正视自身存在的问题，提出具体的指导方案，并确保员工理解其对应的应 该做什么与不应该做什么。
3
领导过于强势
应该了解员工背景和情况，以便制定合适的指导方案，操作上应该以鼓励和协助为主， 并承认员工个人的独特性和发展可能。
倾听
面谈不是一次单向的演讲，领导需要倾听员工的意见，了解他们的想法，并在合适的时候给予帮助和建 议。
尊重
面谈应该尊重员工的意愿，不应该越俎代庖或给员工施加压力，以免让员工产生反感。
公正入工作评估中。
鼓励
领导应该通过鼓励、表扬和奖励来激励员工，以便员工获得成就感并创造更好的工作性能。
4 温馨氛围
选择一段相对较空的时间段，确保面谈能 充分细致地进行。
营造一个安静、温馨、尊重和信任的氛围， 让员工更愿意主动交流和分享。
面谈的目标和过程
目标
面谈的目标一般有促进沟通、增加自信、激励 员工、了解员工情况等。
过程
面谈的过程包括沟通、评估和总结，其中评估 是整个过程的重中之重。
面谈技巧和注意事项
发现优缺点
面谈可以通过沟通和评估找出员工的优点和缺 点，帮助员工制定个人职业发展计划，并提供 指导和支持。
面谈准备工作
1 明确目的
2 准备材料
准备前清楚地知道想要达成什么目标，例 如提高士气、解决工作问题或发现员工潜 力。
准备好评估表、职业发展计划等必要文件， 让面谈过程更加顺利和有目的。
3 选择时间
面谈的评估和反馈
面谈评估
管理沟通面谈技能
行为性信息
观念性信息 情感性信息 价值观信息
1.4 面谈的类型
2 面谈计划
这次面谈成功吗？
案例：见教材P135
面谈计划步骤
确立面谈 目的
(第一步)
实施面谈
设计好的问题， 以鼓励信息共享
(第二步)
预期对方问题 并准备回答
(第五步)
安排面谈 信息结构
(第三步)
安排好环境 以增进关系
(第四步)
建立清晰的面谈目的是第一步
➢收集与分析信息
➢拟定绩效反馈面 谈提纲
➢选择面谈的时 间、地点并通知对 方
绩效反馈 面谈常见程序
➢开场白：寒暄。说明 面谈目的和基本程序。 ➢面谈对象自我评估 ➢对面谈对象进行评估 ➢交换意见 ➢深入讨论达成共识 ➢确认绩效评估结果 ➢面谈结束
绩效反馈 面谈原则
➢认真倾听
➢先肯定成绩，再指 出缺点
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.1 1.1920 .11.19 Thurs day, November 19, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。 18:12: 5618:1 2:561 8:1211 /19/2 020 6:12:56 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.19 18:12: 5618: 12Nov -2019-Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。18:1 2:5618 :12:56 18:12 Thurs day, November 19, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 1.1920 .11.19 18:12: 5618: 12:56 November 19, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月19 日下午 6时12 分20.1 1.1920 .11.19 扩展市场，开发未来，实现现在。20 20年1 1月19 日星期 四下午 6时12 分56秒 18:12: 5620.1 1.19 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。 2020年 11月 下午6时 12分2 0.11.1 918:1 2November 19, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11 月19日 星期四 6时12 分56秒 18:12: 5619 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午 6时12 分56秒 下午6 时12分 18:12: 5620.1 1.19 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.1920 .11.19 18:12 18:12: 5618: 12:56 Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2020年 11月1 9日星 期四6 时12分5 6秒Th ursday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.19 2020 年11月 19日星 期四6 时12分 56秒2 0.11.1 9
第6章 管理沟通《商务沟通》PPT课件
2024/1/17
6.5.3下级请示汇报、建议的态度
（1）控制型的领导
性格特征 ◇强硬的态度，充满竞争心态； ◇要求下属服从； ◇办事果断、干脆，对琐事不感兴趣。
沟通技巧 ◇汇报直截了当，简明扼要；办事不拖泥带水，讨价还价 ◇尊重他们的权威，认真对待他们的命令。 ◇多用称赞。称赞他们的成就，而不是他们的个性
（2）互动型的领导
• 性格特征 ◇善于交际，喜欢与他人互动交流； ◇喜欢享受他人对他们的赞美； ◇凡事喜欢参与。
沟通技巧 ◇公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意， ◇留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。 ◇喜欢面对面交流，开诚布公，不要在私下里发泄不满情绪。
（3）实事求是型的领导
• （2）主动沟通求补救
• 如果你是对的，要试着温和地、技巧地让对方同意你；
• 如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有趣的多。
•
——戴尔 ·卡内基
• （3）不以恩怨误工作 （4）上级有难帮一把
• （5）时时处处表尊重
6.5.7 向上沟通建议
• （1）出选择题而不是问答题。 • 是要一个鸡蛋——要不要鸡蛋 • （2）抓机会——沟通时间和地点。 • 跟领导沟通不一定是他的办公室或会议室，可以随时沟通。
• ……
……
6.2.3 人际冲突的形成原因及管理 1）人际冲突形成原因
你的同事奖金比你高 研发部与市场部争夺预算经费
• 利益冲突 • 层级差异
你的同事升职了 领导考虑的是整个公司——经理考虑的是自己的部门
• 缺乏合作精神
前台的事跟我餐饮部有什么关系？
• 工作的方式方法不同 • 负面情绪
有人有机会Vs有人边干边摸索 领导希望完美VS下属觉得完成就好
6.5.3下级请示汇报、建议的态度
（1）控制型的领导
性格特征 ◇强硬的态度，充满竞争心态； ◇要求下属服从； ◇办事果断、干脆，对琐事不感兴趣。
沟通技巧 ◇汇报直截了当，简明扼要；办事不拖泥带水，讨价还价 ◇尊重他们的权威，认真对待他们的命令。 ◇多用称赞。称赞他们的成就，而不是他们的个性
（2）互动型的领导
• 性格特征 ◇善于交际，喜欢与他人互动交流； ◇喜欢享受他人对他们的赞美； ◇凡事喜欢参与。
沟通技巧 ◇公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意， ◇留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。 ◇喜欢面对面交流，开诚布公，不要在私下里发泄不满情绪。
（3）实事求是型的领导
• （2）主动沟通求补救
• 如果你是对的，要试着温和地、技巧地让对方同意你；
• 如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有趣的多。
•
——戴尔 ·卡内基
• （3）不以恩怨误工作 （4）上级有难帮一把
• （5）时时处处表尊重
6.5.7 向上沟通建议
• （1）出选择题而不是问答题。 • 是要一个鸡蛋——要不要鸡蛋 • （2）抓机会——沟通时间和地点。 • 跟领导沟通不一定是他的办公室或会议室，可以随时沟通。
• ……
……
6.2.3 人际冲突的形成原因及管理 1）人际冲突形成原因
你的同事奖金比你高 研发部与市场部争夺预算经费
• 利益冲突 • 层级差异
你的同事升职了 领导考虑的是整个公司——经理考虑的是自己的部门
• 缺乏合作精神
前台的事跟我餐饮部有什么关系？
• 工作的方式方法不同 • 负面情绪
有人有机会Vs有人边干边摸索 领导希望完美VS下属觉得完成就好
管理沟通：面谈
Part 6 INTERVIEWING内容结构⏹面谈的概念和性质⏹面谈的过程⏹招聘面试⏹其他类型的面谈第一节面谈的概念和性质面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。
·目的性·计划性（5W1H）·控制性·双向性·即时性第二节面谈的过程例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。
也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。
请说吧。
郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话。
袁：可是……，是你安排了这次会谈。
继续发你的牢骚吧。
我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。
我觉得那有些无聊。
郭：我很高兴你提到仪表。
我想你给客户造成了一个不合规范的印象。
一个技术服务人员看上去应当是精明的。
你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服。
我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。
而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。
好，让我们再谈谈另一件事。
在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。
你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午三点回家。
那种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。
袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。
第2篇 第6单元 管理沟通技能
语言要素
内容（接收、意译、理解）
防守状态
脸 和 头 部 手 和 胳 膊 不看对方。 避免目光接触，或一旦接触， 马上移开。
友好、合作的印象
看着对方的脸。 微笑。 对方说话时点头。
两手紧握。 两臂交叉。 不时揉一揉眼、鼻子或耳朵。
两手打开。 两臂不交叉。 偶尔把手移向脸。
身 体
跷二郎腿。 身体向后，远离对方。 脚转向门。
2.自以为是
人们都习惯于坚持自己的想法，而不愿接
受别人的观点。
3.偏见
沟通中的双方有一方 对另一方存在偏见， 或相互有成见，这会 影响沟通的顺畅
4.不善于倾听
沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达 时，Leabharlann 一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。
一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人 的。
5.缺乏反馈
人们运用语言符号进行信息交流，传递思想、情感、观念和态度， 达到沟通目的的过程，叫做言语沟通。 项目 接触 沟通 方式 直接接触 会谈、讨论、演讲、发布指令、 面谈、员工之间的交流等 口头沟通 间接接触 备忘录、信件、通告、组织内发行 的期刊、公告栏、员工手册、平面 广告、传真和E-mail等 书面沟通
手 和 胳 膊
慢慢抚摸下巴或鼻梁。 如果你戴眼镜，摘下来， 把一个眼镜腿儿放到嘴里。
身 体
对方还坐着，你却站着。 说话时身体向前倾。 来回踱步。 倾听时身体向后靠。 坐着，身体往后仰，两手放在头上， 腿静静呆着不乱动。 两腿呈八字向前伸出。
一、认识管理沟通
（五） 管理沟通的类别
分类角度 按组织系统来分 具体内容 正式沟通和非正式沟通
优点
缺点
适用
双向沟通和单向沟通
管理沟通5—面谈技能
18
精心管准理备沟通，：成巧功管答理的难基题石
• 参加面试时，评委竟然有8个。第一个问题是常规性 的自我介绍。第二个问题是“你经常看我们的报纸吗? 你对我们的报纸有多少了解?”我便把自己对这张报纸的 认识，包括它办报的风格、特色、定位等全部说了出来。 最后我说：“我还了解咱们报社许多编辑、记者的行文 风格。例如某某老师写得简洁明了，某某老师文风清新 自然。虽然我与他们并不相识，但文如其人，我经常读 他们的文章，也算与他们相识了。”我当时注意到，许 多评委露出了会心的微笑。后来，我才了解到，我提到 的许多老师就是当时在场的评委。
雇佣选聘面谈建议
• 多涉及具体经历性问题 • 注意询问问题的平衡性 • 注意面谈过程的“PEOPLE”原则
(P147)
绩效评估面谈
管理沟通：成功管理的基石
1、Why？ 绩效面谈的目的
• 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已 有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，
检 讨
“因为菜不好。” “那你说说，为什么不好?”
管理沟通：成功管理的基石
“嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。主考官看了看 他，说：“我敢断定，你没有去过产地。”
年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没有说是，也没有说不 是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过?”
“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时 间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老 了。采好后，要摊开放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒 一天，把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。等食用时放在凉 水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了多采多卖，把蕨菜采 到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上暖，这样只用两个 小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可 是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又老又硬， 根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次，还 是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！”
精心管准理备沟通，：成巧功管答理的难基题石
• 参加面试时，评委竟然有8个。第一个问题是常规性 的自我介绍。第二个问题是“你经常看我们的报纸吗? 你对我们的报纸有多少了解?”我便把自己对这张报纸的 认识，包括它办报的风格、特色、定位等全部说了出来。 最后我说：“我还了解咱们报社许多编辑、记者的行文 风格。例如某某老师写得简洁明了，某某老师文风清新 自然。虽然我与他们并不相识，但文如其人，我经常读 他们的文章，也算与他们相识了。”我当时注意到，许 多评委露出了会心的微笑。后来，我才了解到，我提到 的许多老师就是当时在场的评委。
雇佣选聘面谈建议
• 多涉及具体经历性问题 • 注意询问问题的平衡性 • 注意面谈过程的“PEOPLE”原则
(P147)
绩效评估面谈
管理沟通：成功管理的基石
1、Why？ 绩效面谈的目的
• 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已 有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，
检 讨
“因为菜不好。” “那你说说，为什么不好?”
管理沟通：成功管理的基石
“嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。主考官看了看 他，说：“我敢断定，你没有去过产地。”
年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没有说是，也没有说不 是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过?”
“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时 间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老 了。采好后，要摊开放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒 一天，把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。等食用时放在凉 水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了多采多卖，把蕨菜采 到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上暖，这样只用两个 小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可 是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又老又硬， 根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次，还 是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！”
第6章_面谈技能
管理沟通：成功管理的基石
管理沟通：成功管理的基石
本章基本要点
把握面谈的管理属性与面谈特征
制定良好的面谈计划，有效管理面谈
有效实施面谈，掌控面谈进程 掌握不同类型的面谈所需要的技巧
管理沟通：成功管理的基石
“引题”启示:
如何正确看待面谈的重要性 案例 6.1
——罗芸应该如何和老陈谈话？
设计好的问题以鼓励信 息共享
(第二步)
安排面谈信息 结构
(第三步)
实施面谈
预期对方问题并准备 回答
(第五步)
安排好环境以 增进关系
(第四步)
管理沟通：成功管理的基石
确立面谈目的
信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对 象的面谈； 寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告； 某企业的年度销售冠军经验之谈：笑（笑声与胸怀） 解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告 、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；
管理沟通：成功管理的基石
几种常见的面谈类型和面谈技巧
• 信息收集面谈（自学）
• 雇佣选聘面谈
• 绩效评估面谈
管理沟通：成功管理的基石
雇佣选聘面谈
话题： – 以前的工作经历； – 教育和培训的背景； – 面谈对象的个性特征； – 面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣。 信息渠道： – 运用工作描述来了解任务型技能和个性特征。 – 运用评价表评价求职者的特征。 – 运用求职者简历了解求职者的特殊技能和以前工作经历 例，两个求职者 应聘董事长助理
管理沟通：成功管理的基石
情景模拟训练
• 第一步：以P150的情景“关于新员工岗前培训”的访谈 为背景下，设计情景模拟的计划议程、有关问题、提问 方式与措辞、问题深究形式、环境安排等。 • 第二步：三人为小组，轮流担任访谈者、被访谈者和观 察者。其中被访谈者分别为三个角色： –角色1：受训者 –角色2：部门经理 –角色3：辅导师傅 第三步：观察者对访谈模拟进行评价。
管理沟通：成功管理的基石
本章基本要点
把握面谈的管理属性与面谈特征
制定良好的面谈计划，有效管理面谈
有效实施面谈，掌控面谈进程 掌握不同类型的面谈所需要的技巧
管理沟通：成功管理的基石
“引题”启示:
如何正确看待面谈的重要性 案例 6.1
——罗芸应该如何和老陈谈话？
设计好的问题以鼓励信 息共享
(第二步)
安排面谈信息 结构
(第三步)
实施面谈
预期对方问题并准备 回答
(第五步)
安排好环境以 增进关系
(第四步)
管理沟通：成功管理的基石
确立面谈目的
信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对 象的面谈； 寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告； 某企业的年度销售冠军经验之谈：笑（笑声与胸怀） 解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告 、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；
管理沟通：成功管理的基石
几种常见的面谈类型和面谈技巧
• 信息收集面谈（自学）
• 雇佣选聘面谈
• 绩效评估面谈
管理沟通：成功管理的基石
雇佣选聘面谈
话题： – 以前的工作经历； – 教育和培训的背景； – 面谈对象的个性特征； – 面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣。 信息渠道： – 运用工作描述来了解任务型技能和个性特征。 – 运用评价表评价求职者的特征。 – 运用求职者简历了解求职者的特殊技能和以前工作经历 例，两个求职者 应聘董事长助理
管理沟通：成功管理的基石
情景模拟训练
• 第一步：以P150的情景“关于新员工岗前培训”的访谈 为背景下，设计情景模拟的计划议程、有关问题、提问 方式与措辞、问题深究形式、环境安排等。 • 第二步：三人为小组，轮流担任访谈者、被访谈者和观 察者。其中被访谈者分别为三个角色： –角色1：受训者 –角色2：部门经理 –角色3：辅导师傅 第三步：观察者对访谈模拟进行评价。
管理沟通之面谈技巧讲义
2020/11/19
5
二、面谈步骤
1、面谈计划 2、面谈实施 3、面谈后的反馈
2020/11/19
6
★面谈计划
先看案例P144
⑴面谈有否必要？面谈 的目的何在？
⑵谈什么问题？
⑶如何来获取信息（封闭式或开放式提问）？
⑷如何确定面谈内容及顺序？
⑸选择什么样的环境（地点）？
⑹要考虑被谈话者的个性、可能会提哪些问题？
管理沟通 －－面谈技巧
主讲 应志方
宁波大学教育中心 执行主任
宁波市市场营销协会 副
秘书长
宁波天一企业管理咨询公司
总监1、当你发现，你的下属工作绩效不 理想时，你是如何与他面谈的？
2、当你发现两个部门的主管配合 不好时，你是如何处理的？
2020/11/19
2
讨论案例：罗芸的难题
2020/11/19
14
3、绩效评估面谈
⑴绩效面谈前的准备（绩效数据、座谈、 定性考核打分）
⑵对绩效优秀者的面谈：肯定成绩，指出 不足（尤其是下属提出的意见），职业 生涯努力方向
⑶对绩效不佳者的面谈：打消疑虑，分析 原因，提出需提升的方向，让本人说出 愿景，鼓励积极上进
2020/11/19
15
the end
博大精深，兴业守信
2020/11/19
宁波博兴企业管理咨询公司策划部
16
▲ 结束面谈
●把握好时间，结束面谈的信号提示
●总结面谈要点，确认信息的准确性，并对被面谈
者提出要求
●如已有结论或组织决定的，则应明确告知
●对面谈者表示感谢或进行鼓励
2020/11/19
10
★面谈后的反馈
⑴ 总结面谈的信息，尤其是被面谈者提供 的信息及建议、要求
管理沟通之面谈技巧讲义
⑵对绩效优秀者的面谈：肯定成绩，指出 不足（尤其是下属提出的意见），职业 生涯努力方向
⑶对绩效不佳者的面谈：打消疑虑，分析 原因，提出需提升的方向，让本人说出 愿景，鼓励积极上进
2020/2/14
15
the end
博大精深，兴业守信
2020/2/14
宁波博兴企业管理咨询公司策划部
16
准备（Prepare) 建立关系（Establish Rapport) 获取信息(Obtain Information) 提供信息(Provide Information) 结尾(Lead to Close) 评价(Evaluate)
2020/2/14
14
3、绩效评估面谈
⑴绩效面谈前的准备（绩效数据、座谈、 定性考核打分）
管单理击沟此通处之编面辑谈母技巧版讲标义题样式
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*
1
请你回答： 1、当你发现，你的下属工作绩效不 理想时，你是如何与他面谈的？
2、当你发现两个部门的主管配合 不好时，你是如何处理的？
2020/2/14
2
讨论案例：罗芸的难题
2020/2/14
3
一、面谈的概念与特征
面谈是指任何有计划和受控制的、 在两个人（或更多人）之间进行的、参 与者中至少有一人是有目的的，并且在 进行过程中互有听和说的谈话 。
▲ 结束面谈
●把握好时间，结束面谈的信号提示
●总结面谈要点，确认信息的准确性，并对被面谈
者提出要求
●如已有结论或组织决定的，则应明确告知
●对面谈者表示感谢或进行鼓励
2020/2/14
10
★面谈后的反馈
⑴ 总结面谈的信息，尤其是被面谈者提供 的信息及建议、要求
管理沟通全集6.面谈
·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知
工作的?
道哪些?
·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地
大部分时间?
方使你感兴趣?
·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么?
欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么?
什么?
·你曾做过什么?
·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是
4. 安排好环境以增进关系
5. 预期问题并准备回答
面谈准备： “为什么(Why)” “谁 (Who)”、 “何时(When)” “何地(Where)” “什么(What)” “怎样谈(How)”
面谈准备的问题清单
为什么(Why)
(1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息? (4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么?
“因为菜不好。”
“那你说说，为什么不好?”
“嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。
主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。”
年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没有说是，也没有说不是，却 反问：“你说说怎么能看出我去没去过?”“如果你去过，就应该知道菜 为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜嫩 好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾晒一天， 第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。 等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了多采多卖， 把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上暖，这样只用 两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可 是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又老又硬，根本 咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次，还是如此。 结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！”
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使用倒漏斗型顺序的背景： 在总体反应之前了解特定事实 想鼓励一个不愿开口的被访者 想唤起被访者的记忆
如何检查你的面谈准备工作质量？
教材：P140
如何检查你的面谈准备工作质量？(续)
3 面谈实施
（1）要尽量以建立和睦的关系开始。
开始 面谈
（2）鼓励对方乐意参与面谈。
（3）尽量开诚布公，告知对方：面谈的目的、 他将怎样有助于达到那个目的、将怎样使用面
第六章
面谈技能
主要内容
1 面谈概述 2 面谈计划 3 面谈实施 4 面谈技巧 5 面谈专题
学习目标
➢把握面谈的管理属性与面谈特征 ➢制定良好的面谈计划，有效管理面 谈 ➢有效实施面谈，掌握面谈进程 ➢掌握不同类型的面谈类型所需要的 技巧
1 面谈概述
面谈的概念 面谈的特征 面谈的目的 面谈的类型
1.1 面谈的概念
绩效评估等） 作出决策（招聘面试等） 解决问题（绩效评估、纠正等） 探求新信息（民意测验、调查研究、咨询等）
大多数面谈都与获取信息有关。这里的“信息”不
仅指事实、资料或数字，还包括个人感受、判断、意
见和观察结果。
描述性信息
客观信息
验证性信息
面谈信息
主观信息
面谈是已知的收集主观 信息的唯一方法
面谈是指组织中有目的、有计划地通过 两人（或更多人）之间面对面的交互式谈 话而交流信息的过程。
简而言之，面谈就是“有计划的交谈 ”，是与工作有明确的目的相关性的。
1.2 面谈的特征
目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。
计划性：谈什么(What)、何处谈(Where)、何时谈 (When)、与谁谈(Who)、如何谈(How)等都要有预 先的计划。
行为性信息
观念性信息 情感性信息 价值观信息
1.4 面谈的类型
2 面谈计划
这次面谈成功吗？
案例：见教材P135
面谈计划步骤
确立面谈 目的
(第一步)
实施面谈
设计好的问题， 以鼓励信息共享
(第二步)
预期对方问题 并准备回答
(第五步)
安排面谈 信息结构
(第三步)
安排好环境 以增进关系
(第四步)
建立清晰的面谈目的是第一步
控制性：至少有一方处于控制地位，或由双方共同 控制。
双向性：面谈必须是双向的而非单向教训和批评。
即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作 出反应，反应速度快。
1.3 面谈的目的
面谈的目的通常是非常具体的。 面谈的5个基本目的如下： 传递信息（宣布任命、绩效评估、采访等） 寻求观念和行为改变（产品推销、劝导、训导、
封闭式问题适用场合： 节省时间、精力和金钱 维持、控制面谈的形势 从被访者处获取非常特定 的信息 鼓励被访者完整描述一个 特定事件 鼓励腼腆的人说话 避免被访者泛泛而谈
合理安排面谈结构
安排面谈结构要考虑三件事：
➢面谈指南 ➢问题提问
这是一份关于你想涉及的话题 和子话题的提纲
（此时需要注意问题的顺序）
面谈开始营造氛围的常用方法/技巧（续）
（4）向对方列举采用你的建议 解决问题的好处。
（5）以引人注目的事实开始话 题。
要努力使对方感到真实可 信、切实可行。
在出现紧急情况和对方相当冷 漠时很有效，有利于引起对方 兴趣或注意力。
（6）提及对方对某个问题提出 过的看法。
有助于拉近双方的距离，消 除或淡化对方的对立情绪。
➢过渡
常见提问顺序模式
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认 为怎么样？这些规章公平吗？ 这些规章是否限制了员 工中的抽烟，实施 状况如何？
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎 样限制了员工的抽 烟状况？这些规章公平 吗？对于有关在大楼内吸 烟的规章，你认为究竟怎么样？
使用漏斗型顺序的背景： 试图发现被访者的总体看法 避免诱导被访者 想竭尽所能去探求问题 被访者愿意讨论这个话题
面谈的5个基本目的如下： 传递信息（宣布任命、绩效评估、采访等） 寻求观念和行为改变（产品推销、劝导、训导、
绩效评估等） 作出决策（招聘面试等） 解决问题（绩效评估、纠正等） 探求新信息（民意测验、调查研究、咨询等）
哪种情形适宜使用开放式/封闭式问题？
开放式问题使用场合： 了解被访者优先考虑的 事 找出被访者参照的结构 让被访者无拘束地讨论 他的看法 明确被访者的知识深度 弄清被访者表述能力怎 样
有助于提高你的声望，也可避 免为你的拜访做过多的解释。
表示要明确。可适用于忙碌 的、急躁的或不耐烦的面谈 对象。
问题可以是引导性的、预先商 定的或直接的，可使对方做出 回答并渐渐主动进入面谈。
4.3 阐明目的
（1）简要概述面谈对象或面谈 者自身所面临的问题。
在对方对存在问题略知一二又 不太了解时，对激发对方的兴 趣很有效。
（2）阐述你是如何发现问题 的，建议对方与你讨论问题。
有助于建立“问题是共同的 ”的观念，鼓励对方以合作 、客观的意识参与讨论。
（3）就某个问题征求意见或寻 求帮助。
你的态度必须诚恳。否则会 被视为缺乏诚意的走过场。
（7）不谈问题本身而谈其背 景、原因。
当你觉得对方可能对你的观点 有敌意时，此法有助于缓和对 立情绪、增进相互理解。
面谈开始营造氛围的常用方法/技巧（续）
（8）说出派你与对方见面的人 的名字。
（9）说出你代表的组织、公司 或团体。
（10）请求占用对方10分钟或 半小时时间。
（11）以提问为先导。
可用于不认识或不熟悉的谈 话对象。有助于得到对方的 认可。
4 面谈技巧
➢ 了解听众 ➢ 营造氛围 ➢ 阐明目的 ➢ 恰当提问 ➢ 适时记录
4.1 了解听众
他的职位？与你的在工作上的关系？ 他是否对你心存偏见？ 他的个人情况、家庭情况如何？ 他对与你面谈的可能反应是什么？ 他参与面谈的能力如何？
设身处地，换位思考
4.2 营造氛围
面谈开始营造氛围的常用方法/技巧
谈中获得的信息。
面
谈 实 施
面谈 主体
（1）根据面谈结构化程度的高低准备问题，并 安排时间。
（2）注意事项：要注意把握面谈时间；避免在 细枝末节问题上花过多时间；避免一方成为“ 话霸”；避免表露对面谈不满意的情绪；面谈
结束时，得让对方知道你的真正目的是什么。
结束 面谈
要明确表示面谈即将结束；试着总结一下你得到 的信息（同时以便对方纠正）；让对方知道下一 次将做什么；表示谢意，确保继续良好关系