眼镜店创业经历 眼镜店创业计划书

眼镜店创业经历眼镜店创业计划书

创业者是商业经济中非常活跃且重要的群体,经济的发展和革新往往都是创业者推动的,中国现在也越来越改变原有传统观念对创业者更加的尊重及推崇。下面就为大家解开眼镜店创业经历，希望能帮到你。

成长性企业几乎成了中小企业的代名字，其实二者的差异是显而易见的。在所有中小企业中，有大约三分之一的企业是会在三五年内夭折的企业，有约三分之一的企业是注定长不大的盆景型企业，还有约三分之一的企业是能够成长起来的企业，其中只有少数企业是能够快速成长，挑战既有的巨型企业的企业。有人用三句话形象地概括这种类企业的生存状态：我的未来只是梦，我的未来就是现在，我的未来不是梦。

创业者说到底就是追梦并且使梦想成真的人。如何使自己的企业快速成长，是每个创业者每天面临的功课。然而我们听说过许许多多春梦了无痕的创业故事，也亲眼目睹过无数总也长不大的小老树企业。真正从径寸之身迅速稳健地长成参天大树的企业也有一些，但它们要么在无人关注的领域里闷声发大财，要么被被媒体不厌其烦地翻来炒去。我们被告知的常常是事后进行过戏剧化、合理化处理的成功故事，而它们真实的创业故事、成长方略、管理真经被大大遮蔽，他们成长中的侥幸与偶然被有意无意地隐去。在这种面向商业看客，听

起来顺理成章实则是假语村言的成功故事里，要想获得真实的商业体验和商业启迪，以及可资借鉴经营和管理之道，注定是徒劳的。在这些精心编造的粗糙的故事里，我们领略不到中看更中用的成功实践和解决之道，我们感受不到让我们深有同感因而扼腕痛惜的烦恼和失败。

幸运的企业是相似的，而烦恼中的企业各有各的烦恼。成功的

创业者不同于幸运的暴发户，就在于烦恼化生存是他们的常态。如何让企业快速成长，不可能有四海一家的解决之道，只有针对不同的烦恼的各各不同解决方案。

本期专题讲述的三个不同企业的成长故事。在这些并不热闹的

故事里，我们能真切体会到成长的艰辛和乐趣。从一个辣椒小贩成为河北的辣椒王，贺振安走的是一条沉静而神奇的成长之路。他的企业没有一飞冲天的时刻，而只是凭着一次一次从商业机会中学习、应变，化解随时出现的烦恼，他把自己的同行一一抛在了后面，企业从简单的应对市场的状态进到了某种经营的境界——占有行业标准，主动地打造产业链，并使企业在这个产业链中占据有利的位置，从而塑造出一个相对自如的企业生态，把司空见惯的辣椒做成了真正够味的产品。

小企业成长靠经营，大企业成长靠管理。当企业成长到一定规

模的时候，企业不得不完成从创业到守业，从经营到管理，从做正确的事向正确地做事的转换。此时的企业仍然需要创业、经营，但如果

企业不能不及时使创业时期即兴、随机、无序的内部管理转变成机制化的管理，企业必然遭遇成长的上限。这一点，贺振安在企业成长的过程中逐渐感受了。不过，宝岛眼镜的掌舵人王智民对此有着更强烈的感受。

当宝岛眼镜开始在大陆扩张的时候，总想着把企业做大的王智民突然感到自己对企业失控了：对分布在全国各地的30家连锁店的经营状况，他陷入失聪失明的尴尬境地，决策时只能乱拍脑袋，各连锁店则跟着乱买乱卖。按计划，宝岛眼睛到xx年在大陆开3000家连锁店，即使一切条件都具备，但管理的瓶颈也会使3000家连锁店乱成一锅粥。没有一个与企业的规模、组织格局相匹配的管理平台，成为这个在其他方面都有相当实力的企业难以迅速成长的障碍。借助于信息技术，宝岛眼镜搭建了一个新的管理平台，一个让王智民变得耳聪目明，可以相对轻松地掌控全局，公司逐渐变得血脉畅通，有效地避免了公司成长过程中经常出现的巨人症、半身不遂等常见的病症。

与贺振安和王智民相比，杜健的琦璐文具还是一家蝌蚪型小企业。即使它已经呈现出青蛙的外形，但身后还拖着一条蝌蚪尾巴。但琦璐案例值得关注，是因为它典型地呈现出一个弱势企业的成长路径——先是寄生于大企业，随后与大企业共生，最后超越寄生与共生，脱去蝌蚪型尾巴，找到真正属于自己的经营天地。对于琦璐这样的弱小企业来说，经营的每一步都遭遇到成长上限，琦璐的经营智慧在于，

它以一种特殊的商业柔道，在成长的上限下生存，在依附中集聚实力，在弱小中暗中长大，直到水到渠成的那一天。

成长，其实直面并驾驭烦恼，持续地突破不期而至的上限。有无突破上限的意识和能力，就是成长性企业与中小企业差别所在。

1、有胆识高起点初涉商海

讲诚信请名师不少分文

1988年，在当时最繁华的东门商圈的金城大厦正好有个铺面要转让，租金是每个月8000元，这个价位在当时深圳的黄金地段要说并不算太高，可对于白手起家、而且对眼镜行业的了解只是一点皮毛的陈美珠夫妇来说不是个小数，如果生意不好，可能连房租都交不起。

要不要接下这个铺面?经过几天的思考，陈美珠夫妇认为，想做好生意必须有一个高起点，第一家铺头必须开在最旺的地段，这里的人流将带来财富的聚集，于是果断地定下了这个铺位，“兄弟高登”眼镜店开张了。

除了张罗进货，筹集3万元购置当时最先进的电脑验光仪器外，他们还做出了一个当时看来很“另类”的决定：以月薪1500元到广

州礼聘了一位眼镜行业的老师傅。在当时很多人的月工资都只有100元左右的情况下，他们真是下了“血本”。陈美珠夫妇希望新生的高登眼镜能站在一个高起点上，树立一种专业、权威的印象。

“当时我既当老板又是店员。”陈美珠回忆起创业时的艰辛：“开始时，每天从早上 8点半一直忙到晚上10点，可一个月的营业额也就8000元左右，刚刚够房租。虽然我们这样辛苦，又赚不到太多的钱，可老师傅的工钱，我从来不敢耽搁。做老板关键要懂得尊重人才，老师傅与那台名贵的仪器相比，价值要大的多。”

看到店里的生意一直没有大的起色，老师傅每次拿这么高的工钱都觉得不好意思，陈美珠总是宽慰他，这是他应得的。

“不撑到最后就看不见最终。”就是这个信念支撑着陈美珠夫妇，挨过了一年多的亏损困境后，陈美珠发现有了回头客，生意开始有了起色。

2、看准商机再开一店

标新立异连锁经营

1991年，陈美珠抓住了东门一带旧城改造的商机，迈出了连锁经营的步伐。

上世纪90年代初期，地处深圳繁华区域的解放路由于实施旧城改造，变成了一个在当时非常先进的现代化街区。总裁学习网专家认为，陈美珠夫妇经过认真的考察和分析，看准了这里蕴藏着的巨大商机，于是，在这条街上改造的建材气味还没有散去的时候，他们的第二家眼镜分店就开张了，这个店铺有50多平米、12个员工，成了第一家进驻改造后的解放路的商家。陈美珠笑言：“比麦当劳来得还要早。”

在当时的眼镜行业，很多同行都是使用“分身术”的方法来降低经营风险，即同时开几家铺头，并且每个铺头的名字都不一样，以此来避免“一损俱损”，如果一个铺头出了问题倒闭了，其它铺头的生意不会受到太大冲击。虽然当时对“连锁店”的概念还没有明确的认识，可陈美珠想，自己店铺的主要客源是本地居民，而不是游客，诚信必须要放在第一位。于是，他们决定放弃业内的惯例做法，不搞“分身术”，而是实行“只此一家”的连锁经营策略，解放路的这家新店也就叫做“兄弟高登”。

从此，蓝黄两色的店牌，以及统一的“Brother”押花字标，成就了深圳人熟悉的“兄弟高登”的品牌。解放路的老店越做越大，现