构建基于胜任力模型的评价中心

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人力资源管理
科学学与科学技术管理
段情景就给其表现出来的行为指标及所处等级进行 评分。
和候选人； 在培训诊断项目中， 反馈的对象就包括测 评对象和其直接上级， 以便他们可以共同制定培训计 划； 在管理培训或团队建设项目中， 每项练习一结束 应立刻反馈给每位参与者， 以利于其及时学习和发展 新的知识技能， 并在后续工作中学以致用。 四、 基于胜任力模型的评价中心管理策略 是成 *" 争取企业高层管理者的充分重视与支持， 功实施评价中心的必备条件。 通过各种途径让高层了 解评价中心对企业管理的重要性和意义， 从而赢得高 层的支持， 通过高层向员工传达企业对评价中心的坚 定态度和推行这一工作的决心。 必须 &" 评价中心必须和其他补充工具一起使用， 成为企业人力资源管理系统不可分割的部分。 比如在 晋升项目里， 评价中心主要在任职资格标准的评判中 发挥作用。除了考查目标岗位的胜任力， 还要考查其 知识、 经验、 技能和关键的职业化行为， 这些指标则可 以通过别的工具进行测量， 通过人力资源部门以调查 核实候选人的资信、 工作经历、 绩效评价结果等。
+"宣传培训作用不可忽视。确保评价中心顺利实
施， 要有一个项目的发起人。 一般来说， 发起人应该由
,$- 或者人力资源总监来担任。要让公司所有人知
道此计划，人力资源部门帮助公司去计划和实施， 而 不仅仅是拥有它。 如果企业内部没有合适的人或渠道 （公共关系部门等） ， 可以借助外面的力量对评价中心 的重要性进行宣传。
!"设计演练工具
在开发胜任力模型过程中运用行为事件访谈 （#$% ）收集到的大量关键行为事件可以为提炼情景 设计和管理行为特征提供基础数据。 在设计情景时可 以根据原先从关键行为事件到胜任力的思路找到原 来的关键行为事件， 并以这些关键行为事件为基础进 行筛选、 组合、 修订， 提炼出一套情景。评价中心目的 不同， 所设计的情境也不同 （见表 & ） 。比如， 选拔项目 中， 大部分测评对象相对而言没有什么经验， 因此演 练与工作复本的仿真程度不能太高， 也不能太复杂。
一、 什么是评价中心 在美国加州举行的第 !$ 届评价中 !""" 年 # 月， 心国际会议上将评价中心定义为： 评价中心是从多角 度对个体行为进行的标准化的评估。 它使用多种测评 技术， 通过多名测评师对个体在特定的测评情境表现 出的行为做出判断， 然后将所有测评师的意见通过讨 论或统计的方法进行汇总， 从而得出对个体的综合评 估。简单地说， 评价中心就是一种测评一群人中个体 在多种情景事件中表现出的行为特征的操作程序。 评价中心方法的突出特征就是使用情境演练观 察测评对象的特定行为。常用情境演练的类型主要 有： 工作游戏、 公文筐演练、 小组讨论 （包括指派角色 和无指派角色） 、 演讲、 案例分析等。情境演练提供了 观察测评对象在目标岗位的模拟情境中复杂行为的 机会行动。 通过多个测评师的观 察和评分汇总， 进而形成对测评对象的总体评价。 评价中心的作用主要有三方面： 其一用于选拔人 员， 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或 潜质的员工； 其二用于培训诊断， 重点分析员工优劣 势， 明确员工需要在哪些方面加强， 为培训提供参考 依据； 其三用于员工技能发展， 在培训诊断的基础上， 改善提高其能力。
第一作者简介： 樊宏 （3977< ） ， 男， 湖南人， 中集集团总裁办人力资源组， 硕士， 研究方向： 胜任力模型及薪酬管理。
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表! 胜任力模型
人力资源管理
开发胜任力模型过程包括： 先对岗位进行分层分 类、 确定绩效标准、 选取分析效标样本、 获取素质模型 数据、 资料整理、 统计分析和编制胜任力模型， 得到每 类岗位的胜任能力指标值和评价等级， 进而为评价中 心提供评测评指标和评分标准。
*"优势分析 !预测效度高。评价中心的有效性经过大量的科
学研究， 比如 ./012340 等人的研究结果显示， 评价中心 预测测评对象职位晋升的相关系数为 5"’+， 预测其工 作绩效的相关系数为 5"+(。 而且， 胜任力又是预测员工
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人力资源管理
未来绩效的很好的指标， 可以肯定地说， 基于胜任力 模型的评价中心在人力资源管理决策中更为有效。 具有较强实用性。不仅建立 !操作流程标准化， 胜任力模型的流程规范和标准， 而且胜任力模型中指 标定义清晰， 行为定级明确， 具有很强的可操作性。 评 价中心技术自运用以来， 学术界和管理界进行了大量 的研究和科学实验， 国际评价中心年会制定 《指南》 ， 经过多次修订， 使得基于胜任力模型的评价中心实施 有据可依。 可为人力资源管理多方面 "评价中心运用灵活， 的决策提供参考信息。评价中心不仅用来招聘、 选拔 员工， 而且可以为诊断员工技能、 培训发展和人力资 源规划等决策提供参考依据。 对测评对象而 #为实施测评组织带来间接收益。 言， 他们不仅可以了解自己的行为风格， 还有机会观 察其他人怎样做事， 无形之中提高了测评对象的管理 能力。通过测评反馈， 测评对象知道测评师怎样评价 自己的决策水平和工作风格， 从而自发地进行改善和 提高。
#"测评指标的确定
工作分析和胜任力模型为评 !测评指标的选择。 由此可见， 胜任力模型不仅能够预测员工的未来 表现， 而且其因子界定清晰， 分级明确， 容易评估。而 评价中心的主要作用是为企业选拔、 培训和发展管理 人员，其目的是要确保管理人员具有胜任岗位的能 力， 在未来的工作中表现出优异的绩效。 所以， 胜任力 模型正好满足了评价中心对测评指标的内在要求， 不 仅有良好的预测性， 而且可量化、 可评估， 为评价中心 测评指标体系的建立提供了有力保证。 三、 开发基于胜任力模型的评价中心流程 合理的流程和科学、 准确的方法是成功开发评价 中心的有力保证。 本文提出了基于胜任力模型评价中 心的开发流程和方法技术。主要包括： 建立胜任力模型 !"进行战略性工作分析， 《评价中心操作指南和道德思考》 （ 以下简称 《指 南》 ） 指出， 必须通过工作分析确定知识、 技能、 能力、 动机或者其他影响工作绩效的因素， 并确定哪些因素 可以成为评价中心进行测评的指标。 对于当今变化迅 速的组织和岗位， 仅用传统的工作分析方法已经无法 获取那些面向未来所需具备的能力以及相关的指标， 必须通过分析组织的愿景、 价值观、 战略或主要目标 来识别提取测评指标。因此， 需要进行战略性工作分 析和建立胜任力模型， 分析出胜任该岗位所需的核心 能力， 进而确定评价中心的测评指标。 战略性工作分析的过程包括： 思考组织未来的目 标以及这些变化将如何影响特定工作岗位的绩效。 这 是一个通过更深远的组织目标来推测工作要求的过 程。 例如， 组织的新目标是创办企业， 对于中层管理者 来说，承担风险和变革创新成为测评的目标指标， 而 如果仅仅分析现有的岗位对中层管理者的要求， 这些 指标就很有可能被忽略。 确定指标数量主要考虑 "测评指标数量的确定。 两个因素： 一是评价中心的目的。评价中心的目的不 同， 所选择指标的数量也应不同 （见表 # ） ； 二是评 分 者对指标的有效区分能力。 国内学者吴志明研究了评 分指标的数目对于评分的影响， 研究表明， 评分指标 为 $ 个和 % 个时， 评分者的评分一致性都很高， 而评 分指标为 & 个时， 评分者的评分一致性就会有很大下 降。 发现 ’()*+,- 等人在对 #.. 余家公司进行调查后， 评价中心指标的数量平均是 !! 个。乔治"/" 桑顿三世 建议， 一般指标数量不应超过 0 个。 价中心提供了多方面的测评指标， 但指标应根据评价 中心的应用目的而定。 如果评价中心只用于选拔或晋 升目的， 一般选取关键的几项能够预测未来效绩的指 标即可； 而用于发展计划目的， 通常就要选择便于观 察的指标； 对于诊断项目， 则必须选择那些可以提高 和发展的测评指标 （见表 # ） 。
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科学学与科学技术管理
构建基于胜任力模型的评价中心
樊 宏， 韩卫兵
（中集集团总裁办， 广东 深圳 #3$"67 ）
摘要： 评价中心是目前人事测评中效度较高的技术， 在人力资源管理决策的多个方面发挥越着来越重要的作用。对评价 中心做了介绍， 探讨了基于胜任力模型的评价中心的开发流程及管理策略， 分析了其利弊。 关键词： 评价中心； 胜任力； 胜任力模型； 效度 中图分类号： 8!79:!5 文献标识码： ; 文章编号： 3""!<"!=3.!""#23"<"33"<"=
收稿日期： !""#<"=<!$
二、 胜任力模型与评价中心 在国内， 很多企业在人力资源管理中或多或少地 运用了评价中心技术， 最为常见的是招聘中的无领导 小组讨论。笔者认为， 当前评价中心的运用主要存在 这样一些问题： 测评指标设定不合理， 凭主观决定， 随 意性太大； 另外， 测评指标界定不明确， 评分无标准， 只是简单定性评估， 不仅导致测评者对指标的意见无 法统一， 而且结果难以汇总， 使测评结论得不到保证， 直接影响了评价中心的效度。针对上述问题， 本文提 出将胜任力模型引入到评价中心， 为评价中心构建合 理可界定的清晰的测评指标体系， 从而提高评价中心 的效度。 胜任力 （%&’()*)+,- ） 是指工作中员工的价值观、 动机、 个性或态度、 技能和知识等关键行为特征。 它包 含三个重要方面： 可以预测员工未来 ! 与绩效关联， 的工作绩效； 与任务相联系； " 动态特征， # 区分性， 能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。 胜任力模 型 .%&’()*)+,- /&0)12 就是针对特定岗位表现优异要 求而组合起来的胜任力特征集合。如表 3 所示， 最为 常见的胜任力模型其包括胜任力因子及定义、 评价等 级及相应的行为描述。一般来说， 一个职位的胜任力 模型通常包含 #43" 个胜任力因子， 每个胜任力因子 有 54# 个评价等级。