胜任力模型的构建与应用
中国移动—胜任力模型的构建与应用(PDF 54页)
京移动通信有限责任公司
A公司（电信设备制造商）胜任特质模型
• 策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目 标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。
• 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出 强烈的责任心。
共同研讨： 胜任力模型的构建与应用
博思智联 何文磊 2004年6月
京移动通信有限责任公司
主要内容
· 回顾胜任力概念
· 为什么胜任力概念越来越热
· 集团模型介绍 · 研究方法论 · 具体技术
京移动通信有限责任公司
胜任力特质含义界定
• 胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观 察、可衡量、可发展的个体特征。
京移动通信有限责任公司
跨国公司对胜任特质模型的研究
• 胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主 流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜 任特质模型。
• 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所 涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行 为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的 动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动 机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们 在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察 的行为表现。
心理学视角！！
京移动通信有限责任公司
胜任特质的层次
• 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用（如对医疗器械产 品市场营销策略的了解）
• 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在 困难面前坚忍不拔。
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型（Job Competency Model）是指根据组织对岗位要求的定义，通过分析岗位的关键要素和对应的胜任力，建立岗位胜任力模型，以帮助组织和员工了解岗位需要具备的能力和素质，从而进行招聘、培训及绩效评估等人力资源管理活动。
以下是一般的岗位胜任力模型搭建步骤：
1. 确定岗位的关键要素：对于每个岗位，首先要明确该岗位的关键要素，即在该岗位上表现优异所需的核心能力和知识。
2. 识别胜任力要素：基于岗位的关键要素，进一步识别出能力、技能和知识等方面的胜任力要素。
可以通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式收集和整理相关信息。
3. 制定评估指标：根据识别出的胜任力要素，制定明确的评估指标，用以衡量员工在每个要素上的绩效。
评估指标可包括行为标准、技术指标、知识水平等。
4. 构建胜任力模型框架：根据识别出的胜任力要素和评估指标，构建岗位胜任力模型的框架，将要素和指标组织成层次结构，形成完整的模型。
5. 验证和修正：通过与现实工作情况进行对比，验证岗位胜任力模型的准确性和有效性。
根据反馈和实际应用中的问题，及时修正和调整模型。
6. 应用和推广：将岗位胜任力模型应用于招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动中，指导组织和员工进行能力开发和绩效改进。
同时，推广模型的应用，提高组织的绩效管理水平。
需要注意的是，岗位胜任力模型的搭建需根据具体的组织和岗位来进行，不同的岗位可能有不同的胜任力要素和评估指标。
因此，搭建岗位胜任力模型需要结合实际情况进行灵活调整和定制化设计。
岗位胜任力模型构建及运用
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
胜任力模型构建及应用
个
体
素
质 能
潜 在 的
力
模
型
取得高绩效 的驱动因素
构建新型新型人力资源管理体系的前提思考
重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个 基础问题就是：
“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？”
应该做什么？
应该怎么做？
胜任力模型 构建与应用
安徽农业大学 王芙蓉教授
胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用
胜任力的概述
胜任力的缘起、发展与应用 胜任力如何改善企业经营绩效
【场景1】：
某中资上市公司为了迎接上市，花巨资聘请国际著名的人 力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理，确定了各 岗位的岗位职责和任职资格要求，并为各岗位制订了业绩 考核指标。岗位体系构建形成后不到一年，该上市公司的 业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时，该公 司的人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎 一夜之间完全丧失了价值，因为随着业务流程的调整，大 部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此，该公司 人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花 巨资来构建岗位体系。
应该做什么？
应该怎么做？
做到什么程度？
岗位职责体系
难道只凭学历、经 验、技能、流程、
绩效标准
标准就能取得高绩
效么？如果不是那
又是什么呢？
？
高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）
任职资格：最低工作目标达成的技能要素
？：那么取得高绩效工作目
标的决定性因素又是什么呢？
胜任力模型构建的步骤
胜任力模型构建的步骤
构建胜任力模型的步骤可以分为以下几步：
1. 需求分析：明确组织或岗位的胜任力要求，了解所需的专业技能、知识和能力。
2. 胜任力的拆分：将整体的胜任力要求拆分为具体的胜任力维度和指标，并进行分类和组织。
3. 确定权重：对每个胜任力维度和指标进行权重的确定，根据其对整体胜任力的重要性进行排列。
4. 数据收集：收集相关的胜任力评估数据，包括个人自评、上级评估、同事评估等多个角度的评估数据。
5. 数据分析：对收集到的数据进行分析，计算每个胜任力维度和指标的得分，并进一步分析得出强项和待提升的区域。
6. 结果反馈：将分析结果反馈给被评估者，并进行解释和讨论，帮助其认识自己的优势和发展需求。
7. 发展计划制定：根据评估结果和反馈，与被评估者一起制定个人发展计划，明确提升的目标和具体行动计划。
8. 发展实施：被评估者根据个人发展计划，进行相关的学习和培训，提升自身的胜任力水平。
9. 绩效评估：定期对被评估者的发展进展进行监测和评估，可以通过再次进行胜任力评估来检测是否达到了预期的水平。
10. 持续优化：根据实际情况，对胜任力模型进行调整和优化，保证其与组织需求的匹配，并不断改进组织的人才管理和发展策略。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
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1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
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4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型应用方案
胜任力模型应用方案引言胜任力是指员工完成工作所需的技能、知识和能力。
在现代企业中，为了提高员工的绩效和组织的竞争力，很多企业开始关注和应用胜任力模型。
本文将介绍胜任力模型的概念，并提出一种应用胜任力模型的方案。
胜任力模型的概念胜任力模型是根据特定工作的要求和组织的价值观制定的一种衡量员工能力的框架。
它旨在帮助企业识别、评估和培养员工的胜任力，以便提高组织的绩效和员工的职业发展。
胜任力模型通常包括以下几个要素：1.技术能力：员工在特定领域的专业技能和知识。
2.人际关系能力：员工与他人合作、沟通和建立良好关系的能力。
3.解决问题能力：员工理解问题、分析情况并提出解决方案的能力。
4.创新能力：员工提出新的想法和创造性解决问题的能力。
5.领导能力：员工在管理和指导他人方面的能力。
6.自我管理能力：员工自我激励、自我反思和自我管理的能力。
胜任力模型应用方案为了有效应用胜任力模型，以下是一种可行的方案：步骤一：确定组织的核心价值观首先，组织需要明确自己的核心价值观和战略目标。
这是制定胜任力模型的基础，它将指导我们选择合适的胜任力要素和指标。
步骤二：识别关键岗位和工作要求根据组织的核心价值观和战略目标，识别关键岗位和工作要求。
关键岗位通常是决定组织绩效的重要职位，其成功与否直接影响组织的发展。
步骤三：制定胜任力模型根据关键岗位和工作要求，制定相应的胜任力模型。
根据每个岗位的特定需求，确定所需的胜任力要素和指标。
例如，销售岗位可能需要注重人际关系能力和创新能力，而技术岗位可能需要强调技术能力和解决问题能力。
步骤四：评估和培养员工通过评估员工的胜任力，组织可以了解每个员工的优势和发展需求。
根据评估结果，制定个性化的培养计划，帮助员工提升其胜任力。
评估方法可以包括面试、观察、360度反馈和能力测试等。
关键是根据胜任力模型中的指标进行评估，评估结果可以提供给员工作为参考，同时也可以作为组织决策的依据。
步骤五：持续改进和监测胜任力模型的应用是一个持续改进的过程。
从零开始学 胜任力模型建模与应用
胜任力模型是一种用来评估个体能力和潜力的工具。
胜任力模型建模与应用是指基于这一模型，通过对个体的能力、行为和潜力进行分析和评估，从而为个体的职业发展和组织的人力资源管理提供支持和指导。
本文将从零开始介绍胜任力模型的基本概念及其建模方法，并探讨其在实际应用中的价值和挑战。
一、胜任力模型的基本概念胜任力模型是指基于对工作任务和职位要求的分析，将具体的能力和行为划分为不同的维度，并将其用于评估个体在特定工作角色下的表现和潜力。
胜任力模型通常包括技术能力、人际关系能力、问题解决能力、领导能力等多个维度，不同的岗位和职位可能对应不同的胜任力模型。
通过对个体在这些维度上的表现进行评估，可以更准确地了解个体的能力和发展潜力。
二、胜任力模型的建模方法1. 确定目标：在进行胜任力模型建模时，首先需要明确目标。
这包括确定建模的目的和范围，以及需要评估的具体胜任力维度和要素。
2. 收集数据：在确定了建模目标之后，需要收集与胜任力相关的数据。
这包括个体的履历、工作表现、能力测试结果等。
3. 分析数据：收集完数据之后，需要对数据进行分析和处理，以确定个体在不同胜任力维度上的表现和潜力。
4. 建立模型：基于对数据的分析，可以建立胜任力模型。
这包括确定不同胜任力维度的权重和关联关系，以及制定评估和预测方法。
5. 验证和调整：建立胜任力模型之后，需要对模型进行验证和调整。
这包括与实际表现进行比较，以及根据反馈信息对模型进行调整和优化。
三、胜任力模型的应用胜任力模型在实际应用中具有广泛的价值。
它可以用于个体的职业发展规划和管理。
通过对个体在不同胜任力维度上的评估，可以为个体提供个性化的职业发展建议和培训支持，从而帮助其提升竞争力和实现职业目标。
胜任力模型也可以用于组织的人力资源管理和人才选拔。
通过对候选人和员工的胜任力进行评估，可以更准确地匹配岗位需求，减少人才流失和提升绩效。
然而，胜任力模型的应用也面临一些挑战。
建立和维护胜任力模型需要大量的数据和资源投入，尤其是对于大型组织而言。
胜任力模型的构建方法
胜任力模型的构建方法胜任力模型是指以组织的核心能力和目标为基础，构建出一套能够描述优秀员工所具备的特定素质和能力的模型。
胜任力模型的建立有助于提高招聘和绩效评估的准确性，同时也能够引导员工明确自身发展方向。
接下来，将分为以下几个方面来介绍胜任力模型的构建方法。
一、核心能力的确定首先，需要通过对组织战略目标的分析和商讨，确定核心能力，即组织在实现战略目标过程中所必须具备的基本素质和能力。
例如，一个制造业企业可能需要的核心能力包括协作能力、创新能力、高效执行能力、品质意识等。
这些核心能力应该是与组织的战略目标紧密相关的，具有实践价值。
二、人才需求的分析为了使胜任力模型更加精细化，需要进一步分析不同岗位对人才的需求，以便为不同岗位建立特定的胜任力模型。
岗位需求的分析可以包括对岗位职责、业务特点、工作环境、团队合作等方面的分析。
例如，销售岗位需要的核心能力可能包括适应性强、市场洞察力强、善于沟通、高效执行等。
三、胜任力行为的定义在确定了核心能力和人才需求的基础上，需要将核心能力转化为具体的行为表现，即确定胜任力行为。
在这个过程中，可以采用专家论证法、关键事件法、行为描述法等方法，详细描述员工在不同场景下所需表现的行为。
例如，“高效执行能力”这一核心能力需要转化为具体的行为描述，如“在紧迫的工作环境下，能够准确识别关键任务，设置明确的优先级，并快速地完成任务”。
四、行为评估与量化为了使胜任力模型更具操作性，需要为各项胜任力行为设置具体的评估标准和打分规则，并进行量化。
评估标准可以根据具体行为进行设计，并参照数据和现实情况，制定出适当的评分标准。
量化评估数据的收集可以通过员工自评、直接上级评估、同事评估等方式进行，同时也需要保证数据的客观、准确和可靠。
五、应用与优化胜任力模型的构建完成后，需要通过逐步推广、应用和优化来逐步建立完善的体系，并持续地监测和调整。
同时，胜任力模型也需要与招聘、培训、绩效管理等人力资源管理的各个环节相结合，以提高企业管理的有效性和效率。
胜任力模型的构建方法
胜任力模型的构建方法
胜任力模型是指基于对工作任务和职业要求的分析，确定了对于某个特定职位或职业所需要的关键能力和技能，并将其量化和描述成一个模型。
构建胜任力模型的方法主要包括以下几个步骤：
1.明确目标：明确胜任力模型的目的和应用场景，例如是用于招聘、评估、培训还是其他用途。
2.收集数据：通过对该职位或职业的工作任务、技能要求、绩效标准、工作环境等进行问卷调查、访谈、焦点小组等方式进行数据收集，以确保胜任力模型的准确性和可信度。
3.分析数据：对收集到的数据进行分析，识别出影响工作绩效的关键能力和技能，并将其分类和量化，构建出胜任力模型。
4.验证模型：对构建出的胜任力模型进行验证，通过与实际工作表现的相关性、专家意见、实地验证等方式进行验证，以确保胜任力模型的可靠性和有效性。
5.应用模型：将构建出的胜任力模型应用到实际工作中，例如用于招聘时的选才、员工培训和发展、绩效评估等方面，以提高组织的工作效率和绩效。
构建胜任力模型是一个系统性的工作，需要对相关数据进行深入的分析和研究，以确保模型的准确性和可靠性。
通过建立有效的胜任力模型，可以更好地匹配人才和工作，提高组织的绩效和竞争力。
- 1 -。
胜任力模型构建过程
总的来说，构建胜任力模型需要考虑公司的战略目标和岗位需求，结合员工的能力和技能，从多个角度评估和提升员工的胜任力水平，以达到企业和员工双方的共同目标。
3.制定胜任力框架：基于收集的数据和岗位需求，制定一个胜任力框架，明确每个关键能力和技能的定义和维度，并确定每个维度的表现水平和要求。
4.制定胜任力评估工具：根据胜任力框架，制定胜任力评估工具，如能力测试、面试、360度评估等，用于对员工胜任力进行评估和反馈。
5.制定发展计划：根据评估结果和胜任力框架，制定个人发展计划，包括培训、工作轮岗、辅导等方案，帮助员工提高关键能力和技能，提升胜任力水平。
胜任力模型是一个用于评估和发展个人职业能力和技能的工具，构建胜任力模型需要以下几个步骤：
1.明确胜任力的定义：首先需要明确胜任力的定义，即什么是胜任力，以及胜任力包括哪些Fra bibliotek面的能力和技能。
2.收集数据：通过对岗位要求、公司战略目标、员工工作表现等方面的数据收集，确定岗位所需的关键能力和技能，以及岗位胜任的关键指标。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型构建胜任力模型是一项关于如何确定和评估员工在特定工作岗位上所需的技能和能力的工作。
胜任力模型旨在帮助组织明确员工在不同职位上需要具备的核心技能和绩效标准，并提供基于这些标准的招聘、培训和评估指导。
以下是构建胜任力模型的一般步骤：1.确定岗位要求：首先，需要明确每个岗位的关键职责和工作绩效指标。
通过工作描述和对组织或相关专业领域的调查，了解该岗位的核心职责和技能要求。
2.制定胜任力列表：结合相关岗位要求和组织的核心价值观、愿景和使命，制定适用于该岗位的胜任力列表。
胜任力可以包括技术技能（例如专业知识、工具使用等）、沟通技能、领导能力、团队合作、问题解决能力等。
3.确定每个胜任力的细分要素：对于每个胜任力，进一步确定其具体的行为和能力要素。
例如，对于“领导能力”这一胜任力，具体要素可能包括领导决策能力、激励员工、建立合作关系等。
4.制定评估工具：确定合适的评估工具（例如量表、问题集合、行为观察等）来衡量每个胜任力的细分要素。
评估工具可以是定性的、定量的或混合的，取决于胜任力模型的具体目的和组织的需求。
5.应用胜任力模型：胜任力模型可以应用于招聘、培训、绩效评估和职业发展等方面。
例如，在招聘过程中，可以使用胜任力模型来制定工作广告和筛选候选人，以确保候选人具备相关的胜任力。
6.持续更新：胜任力模型应该成为一个动态的工具，需要根据组织和岗位的需求进行持续更新和改进。
随着工作环境和要求的变化，胜任力模型也需要随之调整。
总结起来，构建胜任力模型是一个有助于组织明确员工在特定工作岗位上所需技能和能力的过程。
通过确定岗位要求、制定胜任力列表、细分胜任力要素、制定评估工具、应用胜任力模型和持续更新，组织可以更好地评估和发展员工，并提高整体绩效水平。
教师胜任力模型的构建与评估研究
教师胜任力模型的构建与评估研究引言教师是教育事业中的重要组成部分，他们承担着培养学生综合素质和发展潜能的重要责任。
随着教育改革的不断深化，教师胜任力的提升变得越来越重要。
本文将探讨教师胜任力模型的构建与评估研究。
一、教师胜任力的定义与特征教师胜任力是指教师在教学实践中所应具备的知识、技能和态度等方面的能力。
教师胜任力的特征包括学科知识与专业素养、教学设计与组织能力、教学方法与技巧、教育理论与研究能力以及自我发展与反思能力等。
二、教师胜任力模型的构建1.模型构建的理论基础教师胜任力模型的构建需要借鉴相关的教育理论和心理学理论，如建构主义理论、认知心理学理论和行为主义理论等，以及教学实践中的经验。
2.模型构建的内容要素教师胜任力模型的内容要素应包括学科知识与能力、教学策略与方法、课程设计与评价、班级管理与指导、个人发展与反思等方面的要素。
三、教师胜任力模型的评估方法1.自我评估法教师可以通过反思自身的教学实践和专业发展，评估自己的胜任力水平。
这种方法能够帮助教师检视自己的教育实践，并找出改进的方向。
2.同行评估法教师可以通过同行的观察和评估，获得他人对自己教学能力的反馈。
这种方法能够提供客观的评价，促进教师的成长和改进。
3.学生评估法学生是教师教学工作的直接受益者，他们的评估意见对教师胜任力的评估具有重要意义。
教师可以通过课程评价问卷和学生访谈等方式，收集学生对自己教学的评估意见。
四、教师胜任力模型的实证研究教师胜任力模型的实证研究可以通过量表调查、案例研究和观察等方法进行。
通过对不同教育阶段和学科领域的教师进行调查和观察，可以了解教师胜任力的现状、差异以及影响因素。
五、教师胜任力模型评估的意义和作用教师胜任力模型评估的意义在于帮助教师了解自己的教学能力，发现自身存在的问题并及时进行调整和改进。
对于学校管理者而言，可以通过评估结果，为教师的教育培训提供有针对性的支持与指导。
六、教师胜任力模型评估的局限性和挑战教师胜任力模型评估过程中存在评价方式的主观性和难以量化的问题。
胜任力模型构建与应用
关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建 立或维持友善、温暖的关系或联系网络。
管理
培养他人：教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵 意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之 意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色 之中。 命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有 “告诉人们做什么”的主题或语调。语调从鉴定指示到苛求甚至威胁各有 不同。
协助与服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达 出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个 人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。 顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努 力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人（但不是影响他们对支持表现者的想法）。
有很隐藏的权变性，通过行 为习惯反应，与高绩效有一 定的联系。
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
难以评价与 后天习得
易于培养 与评价
Knowledge 知识
洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
• 分析式思 考 • 概念式思 考 • 技术/专业/ 管理的专 业知识
• • • •
自我控制 自信心 弹性 组织承诺
成就与行动
成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。 这个标准可能是个人自己的过去表现（积极地改善）；目标的衡量（结 果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或 甚至没有人曾经做过的事物（创新）。 重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发 展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从 已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质 精确的标准。 主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预 期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免 问题的发生，或创造一些新的机会。 资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解， 并通过各种方式获取所需要的信息。
胜任力模型的应用有哪些
很多企业构建了关键岗位或某一职位序列的胜任力模型，那么构建出来的胜任力模型可以运用于 哪些方面呢？
我来分享一下胜任力模型具体的用途：
人才盘点：
可以有效的盘点员工在知识、技能和 态度等方面的现状，为后续应用做好 基础
HR规划：
通过人力资源的需求规划与盘点后人 员现状的分析，制定更加明确的人力 资源需求和供给规划
薪酬管理
可以根据员工胜任能力的高、中、低 等级，调整员工薪资，激励员工
员工发展规划:
可以为员工明确发展路径，帮助员工 逐步解决自身职业发展的不足。
比如:行政文员小张未来2-3年的职业 规划是行政主管，这时，他可以基于 行政主管的胜任力模型进行具体能力 的自我测评，并基于测评结果制定能 力提升计划。
胜任力模型的应用有哪些？
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式 提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的 并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任 力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度 是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
招聘与选拔：
通过胜任力模型的分级标准来设计面 试题目，深入了解应聘者的素质，提 高招聘精准率。
比如：招聘一名销售经理，其中销售 经理的胜任力模型包括一个“营销策 划能力”，且要求的等级为高级，这 时我们可以基于这个标准进行应聘人 员的筛选。
培训与开发：
可以更加有效的挖掘员工的培训需求， 从而设计针对性的培训内容和方式。
素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务 角色所需要具备的能力素质的总和， 包括知识、技能、态度、价值观等方 面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式，收 集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法，对收集到的数据进行 处理和分析，提炼出目标岗位的胜任力特 征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估， 确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力，制定包含各 种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷， 确保被调查者充分理解并填写 问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行 为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调 查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析， 提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力 特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能 够充分展现目标胜任 力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力，制 定详细的访谈问题和 指导语。
实施访谈
采用开放性问题，引 导被访谈者详细描述 相关行为事件。
分析访谈结果
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协助和服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来 或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或 是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力 的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜 任素质 举例： 工作能力 举例：
领导团队 学习和创新
专业胜任力
•专业技术水平 •专业知识范畴 •专业经验
人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
职业素质 举例：
知识 – 会计, 市场营 销，工程 技能 – 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件，解决问题，谈判， 沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵 守道德, 自信, 自我 调整
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
促进团队 交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
成果驱动 分析型思考 概念型思考
专业
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
知识
主动行为 弹性
判断力 系统思考 学习能力
胜任力模型构建与应用
目
录
1、胜任力模型概述
2、胜任力建模技术分解（构面、层级、编码、回归 分析） 3、胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业） 4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设）
5、胜任力开发与发展技术
Leadership Architect® Sort Card Deck 5版Lominger胜 任力建模卡
Traits/Motives 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
知识/技能
Skills 技能 Self-Image 自我认知
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
素质模型的 重点表现形 式 知识 技能
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对 管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以评 估判断，可以引导发展，与高绩 效高度正相关
行为习惯
个人特质/性格特 征
有很隐蔽的权变性，通过行为 习惯反映，与高绩效有一定的 联系
和邦胜任力卡片 胜任力 建模及能力提升工具
胜任力三部曲
界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务 ） 识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力？ （知识、技能、行为与素质） 获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？ 何时及如何培养？
胜任力驱动人职匹配
廉洁自律 文化的认同 公平公正 职业道德 工作责任心 遵纪守法
•符合社 会原则
•为挑选合适的 员工放在合适 的岗位 •确定对该岗位 所要具备的专 业知识和技能， 以及培训、考 核指标
•对于心理特征 采用标准心理 测验进行评估 •为员工职业发 展提供明确的 指导
•将能力和素质结合，确保 员工行为符合社会原则 •将能力和素质与公司文化， 价值观结合，确保员工行为 符合公司要求
团队领导：指担任团队或其他群体之领导者角色的意图，含有想要领 导他人的意思。
认知
分析式思考：借由将情况细分成较小的部分，或是一步步地 探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地 把一个问题或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同 的特征或构面。 概念式思考：指借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况 或问题，这包括找出关联并不明显之情况的模式或关系：找 出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概 念或归纳推理，以应用现有的概念或定义新的概念。
管理
培养他人:教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面 涵意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求 分析之意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于 形式的角色之中。
命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有 ―告诉人们做什么”的主题或语调。语调从坚定指示到苛求甚至威胁 各有不同。 团队合作：指与他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工 作或互相竞争。
人际了解 顾客服务 导向
冲击与 影响 组织知 觉力 关系建立
培养他人 命令（果 断与职位 权力的运 用） 团队合作 团队领导
分析式 思考 概念式 思考 技术／专 业／管理 的专业知 识
自我控制 自信心 弹性 组织承诺
成就与行动
成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个 标准可能是个人自己的过去表现(积极的改善)；目标的衡量(结果导向)； 他人的表现(竞争力)；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经 做过的事物(创新)。 重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发展复杂 的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发 现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质准确的标准。 主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预期和原 有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发 生，或创造一些新的机会。 资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解，并通过 各种方式获取所需要的信息。
行为统计与回归分析举例
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征 的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
一般组 优秀组
行为一 行为二 行为三 行为四 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
三年期股东回报率
未与战略挂钩
与战略挂钩
与人力资源管理挂钩
目
录
1、胜任力模型概述
2、胜任力建模技术分解（构面、层级、编码、回归 分析）
3、胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业） 4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设） 5、胜任力开发与发展技术 6、领导力（领导者胜任力）突破技术
胜任力词条的完整结构（《才能评鉴法》）
人
胜任力模型
胜任力的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初。 越南战争以后，美国外事局国务院选拔 外交官。美国国务院感到以智力因素为 基础选拔外交官的效果不理想。许多表 面上很优秀的人才，在实际工作中的表 现却令人非常失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助 美国外事局设计一种能够有效地预测实 际工作业绩的人员选拔方法。（如果是 你，会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任力方法基础的一些关键性的理论 和技术，主要是行为访谈技术、主题统 觉技术、行为编码技术。
计划、组织、 制定战略性和技术性规划，并让别人也理解达到目标所必须的行动，从而帮 划分优先次 助他人做好准备。根据重要性制定项目和活动的日程表。发展出可以达成某 个目标的系统的方法。 序 创造性思维 决策制定 发展新创意，并帮助其他人发展新创意，突破传统思维定势。创造一种鼓励 多角度思维的环境。 评估备选方案可能带来的风险。根据手头掌握的数据得出结论，并随之而来 的行动负责。
词条名称
词条定义
构面（维度、要素）（艾默生）
层级（招行） 层级行为描述
胜任力构面（维度）的界定（艾默生）
为了便于理解和评价，需要将胜任力划分为不同的构面
构面之间有内在的关联性
但是在同一个胜任力中，各构面之间却具有相对独立性
同一个胜任力中，各构面之间不能出现重叠
常见的胜任力构面（维度、要素）类型 在胜任力构面划分原则上，主要有两个方向
胜任力管理与股东回报
一份对北美1000家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。 一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
行为编码
行为 能够很有逻辑性的用别人可 理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景 的人打交道 对自己的行为和错误勇于承 担责任 他先聆听然后总结对方的谈 话要点，才发表自己的独立 见解。 当进行计划、解决问题时， 听取不同意见和鼓励不同观 点。 定期向员工反馈他们在工作 表现上的情况，使员工了解 自己的长处、短处、问题所 在，并不断地激励鼓舞他们 完成最好的业绩。 素质 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导
当前一般性 绩效人员
B
A
胜任力的冰山模型(与任职资格的区别)
胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体 的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
技能
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力