项目管理在医院信息系统上线

项目管理在医院信息系统上线准备工作中的应用
李超峰① 干峰① 邓晓焱① 何荣① 姚鸣红①
①中山大学附属肿瘤医院，510060，广州市东风东路651号
关键词 项目管理 医院信息系统
摘 要 分析了医院信息系统实施过程中准备工作的特点，总结了项目管理在我院信息系统上线准备工作中的应用情况，指出了项目管理在系统上线准备工作中的重要性。

医院信息系统（HIS）除了人、财、物，还有各种医疗信息，因此称为“最复杂的MIS”[1]。

在医院信息系统建设中，信息部门不仅要全程参与HIS软件的项目管理，还要做大量的准备工作。

这些准备工作跨越HIS系统立项到上线的整个过程，包括人员、硬件、软件、数据等多方面的准备。

准备工作能否及时完成将影响整个实施计划的进度，准备工作的质量关系到系统医疗安全和费用准确。

因此在HIS准备工作中引入项目管理，按照项目管理的方法启动、计划、执行、控制和结束，对准备工作的科学计划、进度管理和质量控制有重要意义。

1 背景
医院原有的信息系统建于上世纪90年代末，机房供电设备、服务器、网络设施和软件系统均已严重落伍。

因此新系统建设的准备工作涉及到机房建设、网络改造、服务器和终端等方方面面，具体的工作内容包括以下几个方面：
1.1 硬件环境的准备 包括机房UPS系统、电路改造和精密空调系统的建设；服务器、存储设备的选型、采购、安装和调试；数据库软件的确定及采购、安装、调试；故障冗余方案的确定；数据备份方案和备份软件的确定、采购、安装、调试；网络改造；客户端电脑的升级和部署；诊疗卡、条码、显示屏等相关设备的采购。

1.2 软环境准备 包括：培训环境搭建及人员培训；测试环境搭建；HIS系统与医院其他软硬件的接口开发、测试的协调；各种运维管理软件的准备。

1.3 数据准备 包括：药品、诊疗项目、人员编码、科室编码、科室结构关系、人员权限维护等基础数据的准备工作；医嘱组套、常用诊断等应用数据的维护；
2 项目管理的应用
项目管理把项目看成一个完整的系统，强调项目是一个有完整生命周期的过程[2]。

我院在HIS实施过程中坚持系统工程的思想，将相关准备工作作为一个完整的项目看待，依据系统论中“整体-分解-综合”的原理，将准备工作分解为多个
责任单元，要求责任者按要求完成各项目标，然后汇总成最终成果；针对准备工作范围广、持续时间长的特点，重点从范围管理、人员管理、时间管理、沟通管理、质量管理入手，制定了一系列的措施。

2.1 利用WBS做好项目范围组织 项目开始时必须有明确的目标和和范围。

HIS 建设中准备工作的目标是确保能够在HIS系统实施的各关键点前完成相应的准备工作，不影响系统的实施进度。

例如HIS投入用户测试前必须完成基础数据维护和测试环境的搭建等。

WBS（WORK BREAKDOWN STRUATURE）是项目范围管理的重要方法，它将项目的整个范围组织在一起并加以明确[3]。

医院信息系统建设的准备工作涉及内容繁多，各项子活动的关系复杂。

在项目开始前应做好充分的调研，系统的、详细的把工作分解清楚，尽量完善ＷＢＳ图，让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

在应用WBS时要注意以下原则：根据工作内容的性质分解，要注意粒度应“可以分配、可以交付”；要结合责任体系和任务，把握各责任人的管理深度；WBS不是孤立存在的，它要和项目中其他的管理体系结合起来以体现出不同的管理意义。

2.2 加强人员管理，建立层级全责管理模式 HIS系统的准备工作需要在信息部门主导下，全院多部门、多专业协调工作、通力配合。

例如诊疗项目的维护需要物价部门来做，但必须由信息部门根据项目的进度来安排开始时间、维护时间、检查时间和完成时间；医生组套由医生来维护，但必须由信息部门对其进行一定的培训，并选择合适的维护时机。

这种多部门、多专业的协调工作容易造成相互之间的扯皮。

要顺利完成工作需要细化分工、合理引导和领导的重视与支持。

因此在人员分配方面要根据ＷＢＳ图、进度安排和工作内容的性质，建立层级全责管理模式，明确各成员的具体工作和完成时间。

我院在人员管理方面建立了层级全责管理模式，采取了如下措施（见图1）：
2.2.1 建立HIS 项目领导小组 成立由主管信息化的院长、信息部门领导和各科室主任组成的HIS项目领导小组，负责重要事项的决策和院级的协调支持。

2.2.2 建立项目经理负责制度 项目经理负责整个项目的协调和管理，确立项目经理的地位与权力，充分调动项目经理的主观能动性。

2.2.3 建立子模块负责人制度 按照实施阶段、专长和对业务的熟悉程度对信息部门员工进行分工，将各项准备工作的负责人具体化。

由负责人全责实施、引导和督促子项目的完成。

2.2.4 建立信息专员制度 各科室必须指定一名固定的HIS系统实施联系人，负责该科室相关的所有工作，避免人员频繁更换。

图1 层级全责管理模式示意图
2.3 合理利用时间管理，优化项目进度安排 合理的安排时间是项目管理中的关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率[4]。

时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。

活动排序要求在项目分解的基础上分析各子项目之间的依赖关系和轻重缓急，合理安排子项目的执行顺序。

在考虑进度安排时要考虑如下因素：
2.3.1 各子项目之间的逻辑关系 一些项目之间存在先后关系，这些项目需要有先后顺序，例如机房的ＵＰＳ系统和空调系统的建设必须在服务器安装前完成，否则服务器无法正常运行。

一些项目之间存在相关性，比如服务器、存储设备和备份方案，这些要统一实施。

2.3.2 分析各子项目的轻重缓急 把重要的、急迫的工作放在前面，如网络改造工作等，作为基础条件必须放在重要位置优先完成。

2.3.3 要分析子项目的外部影响因素 例如一些数据维护工作，受制于软件的开发情况，必须等相应模块开发完成后才可以维护。

2.3.4 设置项目里程碑 里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，例如可以把硬环境准备完成、数据准备完成等关键任务作为里程碑。

项目工期估算要考虑任务数量、资源需求、人员能力以及其他不可期因素对项目工期的影响[5]。

一般来说可以通过专家估算、类比估算来确定大概的时间，同时要有一定比例的预留时间。

在制定项目进度表时，要综合运用图论、规划论等运筹学知识，通过对资源因素、活动时间和冗余因素的调整，最终形成最佳进度表。

我院在制定项目进度表时根据各子项目的逻辑关系和轻重缓急，利用关键路径法对项目工期进行压缩，在时间上保证各子项目尽可能的并行进行,减少了时间浪费。

2.4 加强沟通管理，协调项目进展 HIS建设的准备工作涉及到信息部门、业务
部门、软件开发商和其它硬件厂商多方面的协调。

沟通管理是协调各子项目的进展、各子项目的配合、各子项目的联接，保证项目正常进行的重要手段[5]。

我院在项目实施过程中把沟通管理放在重要地位，制定了相应的沟通管理措施。

2.4.1 建立周会制度 通报各子项目的进展情况和遇到的问题。

2.4.2 建立问题协调机制 对于子项目内部的问题，由子项目负责人协调解决；对于各子项目之间的问题，由各子项目负责人之间协调解决；对于子项目负责人无法协调的重要问题，由项目经理或项目经理提交领导小组解决。

2.4.3 制定各种文档规范 要求各子项目的实施都有书面报告，比如数据准备工作的具体计划、进展报告等。

2.4.4 利用工具软件加强文档管理 项目组专门配置一台文件管理服务器，装配VSS软件，建立项目组内部文档库和项目组与各公司的公用文档库，便于项目组内部沟通和项目组与外部公司的沟通，也方便管理人员及时了解项目进展情况；
2.4.5 利用即时沟通软件加强与业务部门信息专员的联系
2.5 引入质量管理，保证项目质量 HIS建设中准备工作的质量十分重要，关系到医疗安全和财务数据的准确。

但是当前对于这类项目的质量管理还是个空白。

我院在项目的实施中探索了一些质量管理措施：
2.5.1 尽量采用量化指标来评价各项工作的质量 并根据完成情况给予奖励或处罚，如对于药品数据的准备工作，根据用户测试和上线后发现的遗漏、错误数量对相关人员进行奖惩；对于培训工作，根据被培训人员的出勤率和测试成绩对其奖惩等。

2.5.2 考察其相关文档的完备性 各子项目实施期间的文档是后期的运行维护的重要参考，例如网络配置文档和客户机的部署文档等。

3 总结的讨论
我院把信息化建设的准备工作作为一个完整的项目来组织和实施，将项目管理引入到准备工作中，在这方面做了有益的尝试。

经验表明，项目管理对医院信息系统建设准备工作的“按时、按质、按量”完成起着很好的指导作用，能有效避免瓶颈问题的发生，减少系统上线的风险。

参考文献
[1] 王霞,王明举.在HIS项目管理中引入CMM的研究.软件导刊,2006,(6).
[2] 张友声.系统分析与设计技术.北京:清华大学出版社,2005.
[3] 程铁信,霍吉栋.项目管理发展评述.管理评论,2004,16(2).
[4] 李杰明.时间管理在IT系统集成项目的应用.通信与信息技术,2007,(170).
[5] 尚邦治.项目管理在医院信息系统建设中的应用.医疗设备信息,2006,21 (9).。