可口可乐国际市场经营分析
可口可乐品牌分析
可口可乐品牌分析一、背景与意义随着全球化竞争的加剧,商品经济的日益发展,使得消费者的选择多样化成为可能,同时也使消费者在购买过程中更体现个性与情感,从功能主义至上逐渐转变为更高一层的精神主义至上。
无庸置疑,品牌已经成为世界经济发展的新载体。
而品牌管理的核心在于品牌形象系统的建立、维护和发挥其作用。
如今,中国这个世界最大的消费市场已经成为了国外众商家的必争之地。
全球性品牌“可口可乐”、“西门子”、“麦当劳”等相继进驻中国,并且从中获得了巨大的经济效益,他们在品牌形象的建立、维护与发展过程中都显示了独到的方式和特色,成为了家喻户晓的全球品牌。
特别是他们优秀的品牌识别策略已经深入人心,并且极大的提升了品牌形象,其中的品牌视觉识别设计是整个品牌推广战略中的视觉表现形式,在整个品牌的识别系统中传播力量和感染力最具体,最直接。
这无疑给中国本土企业的品牌管理方法和策略树立起榜样。
在这种态势下,寻求新的发展空间,开拓新的市场,与洋品牌进行面对面的竞争,积极打造中国企业品牌,提升自己的竞争力,树立良好的品牌形象,是时代赋予中国企业的一个新的战略课题。
中国企业目前在品牌的管理上确实存在着不少问题,缺乏强烈的品牌意识是一个主要原因,更没有专业的做好自身的品牌形象。
二、可口可乐公司背景概要从1886年至今已可口可乐已经120岁了。
它是个有着百年历史的世界著名品牌,是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,从药剂师约翰·彭伯顿发明Coca-Cola开始,可口可乐公司开始了它发展全球性战略的征程。
如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志。
截止到现在,中国已成为可口可乐的全球第五大市场,同时也成为在中国最具知名度的国际品牌。
而剖析可口可乐公司在全球乃至中国的迅速发展,也可再一次印证了本土化经营、多元化战略为跨国公司的发展插上翅膀。
可口可乐案例分析
可口可乐发展历程
单一的经营模式 严格的人员控制， 产品经营控制
生活方式的极 大改变 来自同行和非 碳酸饮料的冲 击
经营转型时期 的新方式，拓 展国际市场 改革组织，并购 广播公司，减少 事业部，专一经 营饮料
小结
ＳＷＯＴ环境分析
S（优势）
1.成本低，配方独特 2.多样的营销策略 3.创新能力强
威胁（T）
1. 非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不 低。 2. 消费者追求健康之意识抬头 ， 势必将减 少对碳酸饮料之饮用 。 3. 饮料市场竞争颇为激烈 ， 主要竞争对手 ( 挑战者 )- 百事可乐威胁力十足 ， 而在过 去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之 情形 ， 而百事可乐却是持续在成长当中 。
优势（s）
5 .市占率高，产品更为市场之领导品牌。在 同类产品中占据领先地位 6 .其产品拥有便利性 、独特风味、价格公 道等特色，令其经久不衰 7 .产品生命周期为再循环型态，历久弥坚 8.专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入 了主业，使它们可以把主业做得精益求精
劣势（W）
• 1 .组织庞大、控制不易。身为一个大型的 公司，旗下员工众多，让每个员工满意是 一件极其困难的事。 • 2 .主要消费族群 ( 年轻族群 ) 对产品的认同 感略逊于百事可乐。百事可乐在广告上利 用明星效应吸引消费者，实现其在销售方 面赶超可口可乐的目标。
（劣势）W
1.产品含有不健康成份 2.组织庞大,不利控制
SWOT
O（机会）
1.世界经济发展,国际市场 迅速膨胀 2.新的消费观念出现
（威胁）T
1.来自百事可乐、非常可 乐等的竞争 2.各国民族饮料企业的兴 起
优势（S）
1 .身为全球最大的软性饮料业巨人，拥有大厂优 势及强大的全球竞争力，依靠强势行销能力及企 业广告，使其品牌形象深植人心 2 .其核心产品的神秘配方极度保密，使其产品流 行 100 年后而不衰 3 .拥有四种营销利器，广告、赞助、促销活动， 以及合作店牌。且销售渠道相当完整 ，并拥有快 餐业的强大销售渠道 4 .可口可乐公司具创新及高度研发能力，最具代 表性为健怡可口可乐的推出，一上市即造成风潮
跨国公司 PEST
可口可乐在中国市场的PEST分析一、前言市场环境的分析是产品进一步开拓市场的首要工作。
只有，市场环境分析正确了，才能做出正确的产品策略和战略，才能取得成功。
市场环境又分为微观环境和宏观环境。
做为美国可口可乐营销领导小组的成员，我认为，在21世纪想要进一步开拓中国市场，主要分析中国的宏观环境对可口可乐的影响。
二、可口可乐公司简介可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区。
2004年可口可乐品牌价值高达674亿美元，位居全球榜首。
1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又重返中国。
至今已在中国投资达12亿美元，到2004年，在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房，拥有中国籍员工2万人。
产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域。
可口可乐公司在中国软饮料市场上占主导地位，在中国碳酸饮料市场的占有率超过52％，连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。
三、可口可乐公司在中国市场的PEST分析PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，通过对政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握可口可乐在中国市场宏观环境。
同时有利于找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
（一）政治因素（Politics）可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。
可口可乐市场营销案例分析
可口可乐公司市场营销案例研究1. 案例正文 1.1可口可乐公司简介可口可乐图标可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
1.2可口可乐在中国的本土化营销策略早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。
1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。
1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。
经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。
在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。
那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。
如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。
主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌成长壮大起来了。
这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，具有较高的知名度和市场占有率。
例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。
在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。
可口可乐市场营销分析
目录一、产品概述 (3)1.1 可口可乐产品定义及基本属性 (3)1.3 可口可乐产品发展历程 (4)二、市场状况分析 (6)2.1 产品特点分析 (6)2.2市场规模分析 (6)2.2.1 在全球的市场规模 (6)2.2.2 在中国的市场规模 (7)2.3 市场供求分析 (8)三、营销环境分析 (8)3.1 微观市场营销环境 (8)3.2 宏观市场营销环境 (10)四、营销战略方案（STP） (13)4.1 竞争战略 (13)4.1.1 用理念取信于社会、取信于民 (14)4.1.2 下大力培养“消费者忠诚” (15)4.1.3 控制产业链上的关键点，降低成本 (16)4.2 市场细分 (17)4.3 目标市场的选择 (18)4.4 市场定位 (18)五、营销策略与实施（4P） (20)5.1 产品策略分析 (20)5.1.1 BCG矩阵分析 (20)5.1.2 产品生命周期分析 (21)5.1.3 产品组合策略及理由 (21)5.1.4产品包装策略及理由 (22)5.1.5 品牌策略及理由 (24)5.2 定价策略 (25)5.2.1 影响定价的因素 (25)5.2.2 定价策略及理由 (28)5.3 渠道策略 (28)5.3.1 渠道结构 (28)5.3.2 产品的渠道价值分析 (30)5.3.3 渠道价值成功总结 (32)5.4 促销策略 (33)5.4.1 目前的促销策略分析 (33)5.4.2 广告策略 (35)5.4.3 推销人员的管理 (38)5.4.4 公共关系的开展途径 (38)5.4.5 销售促进活动的设想 (40)6.1 环境威胁与市场机会分析 (40)6.2 优势与劣势分析 (42)6.3 企业营销机会与对策 (43)6.3.1 营销机会 (43)6.3.2 对策 (45)七、总结 (46)一、产品概述1.1 可口可乐产品定义及基本属性可口可乐（Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。
可口可乐公司市场环境分析
可口可乐公司是全球最大的饮料公司,是最早进入中国市场的跨国公司，也是中国市场上最著名的国际品牌之一,在饮料市场上占主导地位。
中国现已成为可口可乐全球的第六大市场，将来即便不是其最大的销售市场，也会是其最大的商业市场。
进入中国二十多年以来，可口可乐已成为老小皆知的畅销饮料，是中国社会繁荣的一部分。
但是，面对日益变化的市场环境，如果没有引起足够的重视，那再强大的企业也将面临严峻的形势。
一．宏观环境1.政治法律环境中国“十一五”规划启动的新农村运动，必将进一步带来农村居民的消费环境的改善与饮食消费的升级。
可以预见，未来相当长一段时间，国内食品饮料行业都将处于黄金增长期，中国将成为世界上食品饮料企业屈指可数的成长沃土，国际巨头进入中国是必然选择。
那么，可口可乐也将迎来更多有实力的挑战者。
其次，由于国家经济安全意识的提升，敏感行业的外资并购变得困难重重。
而食品饮料行业的政策敏感度低，外资并购不容易触动敏感神经。
可以预见，未来外资并购将会更多地集中在政策敏感度低的产业。
另外，我国政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了一个自由、开放、稳定、竞争的中国市场以及良好的政治法律环境。
2.经济环境现今的21世纪，社会的物质生产得到了极大的丰富，人们的生活水平有了很大的提高，中国市场处在一个不断满足人们日益增长的物质文化需求的大环境中，国民经济在不断增长，人均消费水平也在逐年增长。
中国食品饮料行业拥有巨大的市场和持续高速发展的潜力。
作为世界上人口最多的国家，人口基数本身就表明中国食品饮料行业的吸引力之大。
同时，作为经济增长最快最为持续的发展中国家，中国食品饮料行业的未来发展空间与增长潜力有目共睹。
从饮料消费水平看，中国城乡居民人均饮料消费量还很低，饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。
除白酒以外，大多数饮料行业在我国仍然是发展潜力巨大的朝阳产业。
企业的国际市场进入战略——以可口可乐为例
企业的国际市场进入战略--以可口可乐公司为例摘要当代世界经济正向国际化方向纵深发展，各国经济在相互依赖和国际分工的条件下,不仅在生产、流通领域,而且在资本、技术、信息、交通运输等各方面，都在走向国际化。
高度全球化的今天，各国企业已不仅仅把自己的企业局限于国内。
更多的企业在世界范围内寻找更优的资源配置，开拓更为广阔的市场空间,以求实现收益最大化和全球战略。
而企业在进入国际市场时涉及到一系列、关系密切的问题,既进入哪个外国市场、什么时候进入以及以什么样的方式进入,进入模式的选择等，”因此试图进入国际市场的企业必然面临进入战略的选择。
本文在分析企业为什么要制定全球进入战略的基础上,以可口可乐公司为例，分析其进入国际市场的成功经验关键字：国际化经验国际市场进入战略可口可乐公司（一）企业制定国际市场进入战略的必要性企业发展到一定阶段，走国际化道路是一种必然的战略选择，在当今全球化浪潮的席卷下，国际竞争日趋激烈,国际经济联的日益密切。
随着产品与产销的关系多元化，国际企业间的竞争不断地加深。
企业进入国际市场进行国际化经营不仅有利于扩大对外贸易，提高企业竞争力，而且有利于转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快产业结构调整，同时还可以培养一批具有国际经营意识的企业管理人才。
任何考虑向海外扩张的企业都必须首先面对进入哪个外国市场以及时机和进入规模问题，进入外国市场的模式选择也是国际企业必须斟酌的另一个主要问题，服务于外国市场的不同模式包括出口、技术授权或允许东道国企业特许经营、与东道国企业建立合资企业，以及在东道国成立全资子公司以服务于当地市场，或在东道国并购一家已有企业服务于该市场。
上述每一项选择各有其优缺点，而每一种进入模式优缺点的大小取决于一系列因素,其中包括交通费用、贸易壁垒、政治风险、经济风险、业务风险和企业战略。
最佳进入模式根据这些不同要素环境的不同而不同。
因此，选择合适的国际市场进入战略能够帮助企业的国际化经营取得事半功倍的效果（二)可口可乐公司进入国际市场的成功经验一、可口可乐公司进入国际市场可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：第一阶段：1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。
可口可乐宏观环境分析
（一）宏观环境分析1.政治法律环境（1）政府政策支持政府环境是跨国企业制定跨国投资决策的重要依据之一。
为了扩大对外经济合作和技术交流，促进中国国民经济的发展，中华人民共和国允许外国的企业和其他经济组织或者个人在中国境内举办外资企业。
第六届全国人民代表大会第四次会议通过《中华人民共和国外资企业法》，经多次修正，充分推动了外企在中国的发展。
（2）法律法规的建立《中华人民共和国环境保护法》是为保护和改善环境，防治污染和其他公害，保障公众健康，推进生态文明建设，促进经济社会可持续发展制定的国家法律。
《中华人民共和国水污染防治法》是为了防治水污染，保护和改善环境，保障饮用水安全，促进经济社会全面协调可持续发展，制定的法规。
众所周知，可口可乐公司多年以来在环境保护与污水处理等方面投入了大量科研资金，可口可乐坚信，只有政府、企业和社会共同参与和贡献，才能更加有效地应对日益严峻的环境和社会挑战。
这就是“黄金组合”的理念。
2.经济环境（1）“一带一路”“一带一路”渐趋明朗。
3月28日，国家公布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，明确了大连等15个沿海城市定位及对外合作的重点方向，大连港亦位列其中。
作为海上丝绸之路的“关键节点”，大连港集团正积极融入国家战略，以“连满欧”等三条国际陆海通道为依托的“东北新丝路”计划已初步酝酿成型。
这不仅意味着大连港集团进入更高舞台，也将助推辽宁及东北地区深度开放。
（2）零售业连锁化2014年5月辽宁省服务业委组织召开了全省大型零售商业企业座谈会。
知名百货、零售、餐饮及物流业企业齐聚一堂。
一些大型品牌连锁超市将着手筹建社区便利店。
以“佐客”、“八佰佳”为首的一系列连锁便利店已经遍布辽宁省各个角落，辽宁省大力支持各市现有品牌商业向二、三线城市、社区和县域投资，鼓励商业模式创新，引导建立便民服务“十分钟商圈”的连锁店、便利店、便民超市。
（3）餐饮业餐饮业的“捆绑销售”也是饮品销售的一大主要市场，肯德基、麦当劳、必胜客等一众快餐行业巨头向来是销售饮品的必争之地。
可口可乐进入国际市场
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可口可乐进入国际市场战略总结为四点：
一、二战战略
响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。
可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，有美国大兵的地方就有可口可乐的存在，这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，为以后的发展奠定了坚实的基础。
二、体育赛事战略
世界三大体育赛事：奥运会、世界杯以及一级方程式赛车一直以来都是传播最为广泛，观众最为之多的体育赛事。
可口可乐1928年开始和奥运会进行合作，1974年与世界杯结缘，为每届世界杯最主要赞助商之一，2004年进入F1。
通过这世界三大体育赛事，推广力度是毋庸置疑的，品牌早已印入了人们的脑中，家喻户晓。
三、特许经营战略
这么多年来经营方式的选择, 始终根据它对饮料市场脉络变化而把握，先后经历了许可贸易、合作生产、合作改合资、合资改“锚式”合作(相当于特许经营) 。
今天的可口可乐的列车以特许经营进入模式开进世界。
更为迅捷的渗透到世界各个国家和地区，产品也因其管理优势而受到消费者欢迎。
四、本土化战略
可口可乐的本土化主要通过四个方面来完成：本土化传播，品牌
本土化，本土化营销，人力资源本土化。
光从字面上来看，这已经是高度的本土化企业，这给它在当地的发展带来极大的便利，深深扎根在当地。
本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更贴近消费者。
“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的策略核心。
可口可乐管理案例分析
2.2可口可乐管理策略三十条
• • • • • • • • • • 一、售好产品。正如广告而言可口可乐“味道好及了”。 一旦习惯，令人欲罢不能。 二、相信自己的产品。 三、营造神秘气氛 四、出售生产成本低的产品。 五、让所有参与产品生产、销售环节者有利可图。 六、让人人都买得起你的产品。 七、使你的产品随处可买到。 八、聪明地推销产品。 九、要宣扬一种形象，而不是产品。 十、欢迎主要竞争对手。百事可乐与之激烈竞争带来的宣 传效果抵得上上亿美元的广告。
5.3本土化营销
• 可口可乐公司通过调查、研究，通过对中国市场的分析，最后确立了 在中国的本土化的营销策略。 • （1）产品策略：在多元化的世界里，根据不同国家人们的口味“量 身定做”饮料。在中国市场上，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料 外，为了适应中国消费者的特点，可口可乐及公司不断扩大其饮料品 种。可口可乐公司与中国当地企业合作开发出“雪菲力”、“津美 乐”、“醒目”、“天与地"饮料，并成功将其推向市场。 • （2）本土化的分削策略：无论是“3A”中的“买得到”，还是“3P” 中的“无处不在”，都表明了可口可乐公司对分销渠道的重视程度。 它的销售方式很灵活，有合作的、有合资的、有只负责陪送的......只 要合情、合理、合法，任何方式都会去努力，希望人们在想喝点什么 时能够选择可口可乐系列品牌饮料。 • （3）网络营销本土化策略 • 可口可乐公司之所以能够成功，是因为可口可乐公司所有的营销策略 都能从中国国情出发，从中国市场出发，符合了中国消费者的口味， 从而增加了在中国的销售量。
[雪碧]作为柠檬口味碳酸饮料的领导品牌，雪碧畅销于190多个国家， 是世界排名第4的碳酸饮料。消费者对于雪碧的喜爱，不仅由于雪碧清 亮透澈的口感和舒爽解渴的功能，更源于雪碧自由率真的品牌态度。 [醒目]是可口可乐公司成功发展的中国品牌， 是可口可乐公司推行本地 化策略的典范.
可口可乐ppt
要由可口可乐公司出资, 建立了上海申美饮料食品有限公司,下设装 要由可口可乐公司出资 建立了上海申美饮料食品有限公司 下设装 瓶部、主剂部和浓缩部。三个部门均独立核算, 独立经营。 瓶部、主剂部和浓缩部。三个部门均独立核算 独立经营。浓缩 部由可口可乐公司独资经营, 生产可口可乐系列产品浓缩物; 部由可口可乐公司独资经营 生产可口可乐系列产品浓缩物 装瓶 部中方独资,灌装 雪碧” 灌装“ 芬达”等产品; 主剂部属中方所有, 部中方独资 灌装“雪碧”、“芬达”等产品 主剂部属中方所有 生产“雪飞利”等中国品牌主剂。 生产“雪飞利”等中国品牌主剂。 可口可乐公司已在北京、天津、上海(2 广州、 到1992 年, 可口可乐公司已在北京、天津、上海 家) 、广州、珠 南宁、海南、厦门、杭州、南京、大连共11 个省市 建成投 个省市,建成投 海、南宁、海南、厦门、杭州、南京、大连共 家装瓶厂,覆盖 覆盖3. 亿人口。 产12 家装瓶厂 覆盖 8 亿人口。这一时期可口可乐公司奉行的 以资金换取市场”策略,调动了中国企业合作的积极性 调动了中国企业合作的积极性, 是“以资金换取市场”策略 调动了中国企业合作的积极性 培养 了中国人的消费习惯
可口可乐新的经营模式
扩大消费者的范围---顾客选择 1、扩大消费者的范围--顾客选择 成为价值链的管理者---价值获得 2、成为价值链的管理者--价值获得 对销售渠道进行重组---战略控制 3、对销售渠道进行重组--战略控制 关键业务的确定与拓展---范围界定 4、关键业务的确定与拓展--范围界定 进军国际市场。 5、进军国际市场。 从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。 6、从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。
可口可乐的经营战略
采用资本运作等有效手段，增 加股东的价值
在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘 手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影 响股东收益。（资产密集度=资产/销售额） 解决方案；成立可口可乐装瓶商控股公司，对收购的装 瓶商实行控股，可口可乐持有49%，其余51%上市公 开发行。 结果：（1）可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财 务状况，降低了资产密集度；（2）实现了对装瓶商的 控制；（3）上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用 于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。
Coca Cola
三、行业变化和对可乐公司的挑战
（一）70年代末以来竞争环境的变化
1、饮料市场竞争加剧：百事可乐、非碳酸饮料。 2、大型超市连锁成为零售的主流。它们要求装 瓶商提供：（A） 较低廉的价格 ；（B） 统 一、便捷的全球服务；（C） 大批量的及时供 货能力。 3、人们的生活方式快速变化，旅游和方便对饮 料的销售方式提出了新的要求。
4、关键业务活动与拓展
（1）强调低成本的销售渠道建设策略, 加 大在高利润销售场所的销售规模, 大力发 展自助消费。在饭店、商店、机场、宾 馆等场所Using Vending machines to capture va （3）进军国外市场，努力实施当地化战略。 （4）加快产品的系列化开发。
5、进军海外市场
进军国际市场所面对的一个基本问题就 是市场的不连续性问题。所以跨国企业 所遇到的关键问题就是属地化问题。 可乐公司致力于与若干东道国的大型的、 先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所 在地区或国家提供可口可乐。目前，已 经在东欧、西欧、拉丁美洲、澳大利亚、 东南亚等地建立了 强大的骨干装瓶商的 网络。
and beer。
2、价值链管理者Focus on value growth
可口可乐国际市场经营分析
•可口可乐公司概述•可口可乐国际市场概述•可口可乐国际市场经营数据解析•可口可乐国际市场经营策略分析•可口可乐国际市场面临的挑战与对策目•可口可乐国际市场未来发展展望•结论与建议录公司背景介绍19世纪末20世纪初1950年代1980年代公司历史与发展核心价值观经营理念核心价值观与理念国际市场发展历程可口可乐进入国际市场，首先在欧洲和亚洲部分地区设立销售点。
20世纪初1940年代1980年代2000年代可口可乐开始在南美洲和非洲开设业务，逐渐扩大国际市场份额。
可口可乐通过与当地合作伙伴合作，进一步拓展国际市场，覆盖更多国家和地区。
可口可乐进行了一系列战略收购和合作，强化了其在国际市场的地位。
国际市场现状与地位国际市场拓展策略与措施合作与收购本地化战略创新与多元化强化品牌形象销售量数据分析销售渠道数据分析销售数据分析市场份额数据分析市场份额占比可口可乐在不同国际市场的市场份额存在差异。
在一些成熟市场，可口可乐的市场份额相对较高，显示出较强的市场竞争力。
而在一些新兴市场，由于竞争对手的激烈竞争和消费者购买力的不足，可口可乐的市场份额相对较低。
市场份额变化趋势随着不同国际市场的经济发展和消费者购买力的变化，可口可乐的市场份额也会发生变化。
在一些市场，可口可乐通过持续推出新产品和加强营销推广，市场份额逐年上升。
而在另一些市场，由于竞争对手的激烈竞争和消费者购买力的下降，市场份额逐年下降。
消费者偏好分析在不同国际市场，消费者的口味偏好存在差异。
在一些市场，消费者更喜欢甜味饮料，而在另一些市场，消费者更偏好于健康、低糖的饮料。
这为可口可乐的产品策略提供了不同的方向。
消费者购买力分析不同国际市场的消费者购买力存在差异。
在一些高收入水平的市场，消费者的购买力较强，对价格敏感度较低，更注重品质和口感。
而在一些低收入水平的市场，消费者的购买力较弱，对价格敏感度较高，更注重价格和实用性。
消费者行为数据分析市场定位策略聚焦高端市场根据不同市场的需求和文化特点，可口可乐会进行本地化的市场定位，以更好地适应当地消费者的需求。
可口可乐公司市场分析报告
可口可乐公司市场分析报告可口可乐公司产品占全世界软饮料市场比例一、公司简介⏹可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋。
⏹可口可乐是全球最有价值的品牌。
⏹在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业。
⏹可口可乐积极推进本地进程。
⏹目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。
⏹可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。
二、企业使命⏹可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。
⏹可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。
三、外部环境分析（一）一般环境分析1、政治环境2、经济环境3. 技术环境4、社会文化环境5、自然环境（二）产业环境分析——波特五力模型1、现有企业之间的竞争强度分析2、新进入企业的潜在进入者分析3、供应商分析4、买方分析5、替代品分析（一）一般环境分析政治环境中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现。
同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。
功能饮料比例上升，碳酸饮料比例下降。
经济环境2007年的GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价格指数（CPI）上涨了4.8%。
全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。
国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。
可口可乐市场营销案例分析
可口可乐公司市场营销案例研究1.案例正文1.1可口可乐公司简介可口可乐图标可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root be er(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
1.2可口可乐在中国的本土化营销策略早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。
19 27年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。
1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达1 1亿美元。
经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。
在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。
那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。
如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。
主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌成长壮大起来了。
这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，具有较高的知名度和市场占有率。
例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。
在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。
可口可乐市场情报分析
一、可口可乐公司介绍（一）企业背景可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌。
可口可乐是1885美国乔治来州的潘伯顿医生（Dr.JohnS.Pemberton），在地窖中把碳酸水加苏打水搅在一块，成为一深色的糖浆。
他的合伙人罗宾逊（FrankM,Robinson）从糖浆的两种成分，激发出命名的灵感，于是有史以来最成功的软性饮料可口可乐就此诞生了。
1886可口可乐在亚特兰大的药房首卖。
早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。
1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。
可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。
但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。
中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。
随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在近几年发生了显著的变化。
近几年其在中国推出的电视广告，选择在中国拍摄，请中国广告公司设计，邀请中国演员拍广告。
可口可乐公司商业分析
可口可乐公司商业分析工商1002张蕴奇 200916011支逸骢 201021118可口可乐公司商业分析一．可口可乐背景介绍可口可乐公司成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的root beer，水果国度以及大浪。
二．可口可乐优势分析1．可口可乐的生产分析可口可乐的生产具有一定的柔性。
可口可乐公司通过提高生产管理系统的柔性来提高工作效率，在三条线上配置两班工人。
大大提高员工的工作效率。
此外在第一线生产过程中，还采取了大量的生产管理技巧。
通过对一些精细问题的研究有效的提高了生产率。
2．可口可乐公司的跨国营销可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。
在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。
可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。
在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。
可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。
促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。
可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。
在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。
到了1990年，在法国的销售量增加了23%。
1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。
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• 竞争对手三：卡夫 • 卡夫也是比较有实力的跨国企业，卡夫公司的三 大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。 卡夫的速溶咖啡和速溶果珍也是可口可乐的竞争 对手。卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公 司，在全球145个国家开展业务，是菲利普· 莫里 斯公司旗下的子公司之一。在全球聘用约六万多 名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、 糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展 业务，其产品全球150个国家有售。2008年，卡 夫在《财富》杂志财富500强中排行第63，在世 界500强中排行第195。 美国卡夫公司是美国最 大的食品和饮料企业，成立于1852年，在全球 155个国家中销售其众多的知名品牌产品。
二、请论述经济全球化对该企业产生的 影响（10分）
• 经济全球化使经济活动跨越了民族国家的疆 界在世界范围内开展，为各个国家提供了更 多的发展机会，也极大地丰富和方便人们的 日常生活。 • 可口可乐公司的产品畅销200多个国家，拥 有将近400多个饮料品牌，在全球生产2600 种产品，每日销量超过16亿杯，这就是贸易 的全球化给可口可乐公司带来了丰厚的收益。 • 经济全球化加速生产要素的国际流动，为可 口可乐公司利用国内国际资源创造了条件。
五、选择一个具体的国家，分析该 跨国企业的市场经营策略
• • • • 可口可乐在中国的市场营销策略 1、经营环境分析（经济、人口、文化、政治） 经济状况： 中国的发展得越来越好，经济水平在不断的上 升，经济实力在不断的加强。人民的消费水平 也在不断的提高。虽然2008年的一场经济危机 对中国的冲击很到。可是我国政府出台了经济 危机的政策，而且，取得了一定的效果，现在 我国已经逐步走出了经济危机，从长远看，可 口可乐公司可以加大投机来扩大市场。
总体国际市场表现：
• 第二次世界大战刚结束，可口可乐的全国销量是 50亿多瓶 • 1948年，可口可乐的销售毛利润达到了1.26亿美 元。 • 1980年，可口可乐营业额达到了60亿美元，利润 是4.5亿美元，是20年前的10倍。 • 1988年在美国国内10大饮料销售中，可口可乐公 司就占5种，占据了美国国内80%的市场占有率。 • 1999年，公司的营业额已经达到了1881亿美元， 排在世界的201位，利润额为353亿美元，排在世 界第25位 • 2011年500强排行榜是256名 • 2012年500强排行榜是212名
• 渠道策略 • 在渠道为王的今天，对渠道的控制远比生产重要。 在激烈的饮料产品竞争中，能控制渠道就意味着 成功一半。起初百事可乐占据了中国大部分学校， 结果可口可乐在中国校园里就只能成为灰姑娘。 成功的渠道建设，既能有效的抵制住现有竞争者 的不断冲击，又给欲进入者竖起了畏惧的门槛， 使之不敢随意进入。对此，可口可乐当然是非常 清楚的，也是非常重视的。中国市场地域辽阔， 不同地区之间市场差异很大。为了适应各地不同 的市场状况，可口可乐在中国的分销方式有很多 种，有合作的、有合资的、有只负责配送的⋯。 只要合理、合法、合情，任何方式都会去努力， 因为打开任何市场都不容易，它希望人们在 想喝什么饮料时能够选择可口可乐系列品牌的饮 料。
• 价格策略 • 在进入中国市场以后，可口可乐一直采用 渗透定价法，‘‘在一定的时期内维持较 低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大 限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓 缩液地价格将逐步增长” 例如可口可乐在 2012年春节期间率先向市场推出了容量分 别为1．5升和2．25升促销装(加量不加价) 的可口可乐、雪碧和芬达产品。
• 在经济全球化的今天，跨国收购或者一个国 家的企业收购已经不是一件新鲜的事情。这 让我想到了之前可口可乐收购汇源，汇源在 本国的市场份额并不小，若被可口可乐公司 收购，那么可口可乐公司随着市场份额的增 加利润增加的可能性比较大。这是经济全球 化给可口可乐公司带来的好处。 • 最后，经济全球化促进的可口可乐公司的国 际竞争力。
• 可口可乐的主要竞争对手是：百事可乐 主要有以下几点原因： 1.可口可乐和百事可乐都是生产可乐为主， 可乐是他们的主打产品。 2.可口可乐公司和百事可乐公司的实力相当， 在可乐天地里分庭抗礼。 3.可口可乐和百事可乐在广告，营销策略上 都有着很多的相似。 4.在碳酸饮料市场，可口可乐和百事可乐占 有较大的市场份额。
三、该跨国企业的国际市场情况 （10分）
• 可口可乐进入的国家:韩国，日本，新加坡，泰 国，印度，越南，印度尼日利亚，伊朗，阿联 酋，美国，加拿大，墨西哥，古巴，英国，法 国，德国，意大利，俄罗斯，卢森堡，爱尔兰， 波兰，葡萄牙，土耳其，西班牙，芬兰，比利 时，奥地利，挪威，巴西，阿根廷，秘鲁，智 利，海地，埃及，南非，肯尼亚，加纳，摩洛 哥，澳大利亚，新西兰，斐济，瓦诺阿图
• 文化状况 • 可口可乐的红色包装是中国喜庆的象征，也正是 这一点，每逢过年过节的时候可口可乐的广告宣 传总是喜气洋洋的，温馨的，让人感觉不比的温 暖。尤其是给那些个没有办法回家过年的人一种 暖洋洋感觉，促使着可口可乐慢慢的成为中国 式的可乐。 • 政治状况 • 中国对于外来的投资者还是比较欢迎的。中国制 定了一些对外企优惠和保护的政策，为外企带来 了更多的保护，便利。所以说，外企在中国投资， 开拓市场相对来说比较容易。
3、目标市场、市场定位情况
• 目标市场 • 可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广 告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。 “ 活力永远是可口可乐 ” 成为其最新的广告语。 • 市场定位 • 可口可乐公司认为，实现直销，一来可以把握市场 信息的真实性。只有大面积实现直销，方能从保证 信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实 现营销工作良性循环。二来能实现营销工作的经济 性，减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实 施产品价格战术扩大了空间，在与同类商品竞争中 奠定胜局。
• 在产品名称本土化上, 可口可乐原文本没有实际性的 意义, 但在汉语却赋予了“口感好、令人高兴”含义。 在原材料本土化上, 99 %以上的原材料均在中国采 购, 每年采购金额超过70 亿元人民币。在品牌本土 化上, 付巨资研究适合中国人口味的产品与天津中方 分享,推出“天与地”果汁饮料和矿泉水、“醒目” 果味汽水等。在人才本土化上,将公司总部从香港迁 到上海, 又在上海建立可口可乐管理学院, 为公司及 各灌装厂提供人员培训。在经营模式本土化上,从 “悄悄进庄”到大张旗鼓的品牌宣传, 可口可乐自始至终贯穿了“经营模式本土化”, 紧紧抓住中国消费需求心理,进行营销模式的创新。 在宣传本土化上,我国老祖宗传下来的过年贴春联的 传 统, 也被可口可乐公司借去派上了大用场。
• 今日的可口可乐公司已成为世界饮料的龙 头老大，其产品畅销全球200多个国家和地 区。曾经在美国的《商业周刊》全球1000 家公司排名中，排名26位，市值达到1319 亿美元。美国著名的《财富》杂志多可口 可乐公司的评价是：产品品质卓越，广受 全球欢迎，不断为品牌注入新的生命力， 财政基础优越并稳健，使每个共事者均能 获益致富，员工能从别人忽略之处看到机 会。
• 竞争对手二：雀巢 • 很多西方国家的人喜欢喝咖啡，面对着这个 庞大的客户群体，无疑给可口可乐公司带来了压 力。雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其 中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是 世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司 之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩， 目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。 目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400 多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下 的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自 国外，因而被称为“国际化的跨国集团”。
2、该企业采取了何种市场进入方式
• 可口可乐采取入乡随俗,重视本土化的方式 进入市场 • 本土化是跨国公司根植全球不同市场的重 要策略。在跨国公司中, 可口可乐公司的本 土化是比较领先的。这既是饮料行业的特 点, 也得益于它先进的经营理念。在中国,从 产品名称、人员到原料、品牌树立, 可口可 乐公司很好地实现了本土化,所以在历次 “抵洋”风波中,可口可乐都没有成为焦点。
4、现有的营销组合策略分析
• 产品策略 • 可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现 全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不 相同，可口可乐公司正根据不同国家人们的口味 “量身定做”饮料。因此，可口可乐不再将精力 集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料 品种。近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的 拓展是非常引人注目的，一方面，当市场总容量 扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者； 另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的 增长来说较为缓慢。所以，无论从动力和压力两 方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必 行。
• 主要有以下产品： • 1.汽水:可口可乐（600ml-2.2元,330ml-1.8元， 1250ml-4.5元,2000ml-4.4元）,健怡可乐 （ 600ml-2.3元,330ml-1.8元，1250ml-4.5元）, 雪碧（600ml-2.2元,330ml-1.8元，1250ml-4.5 元,2000ml-5.0元）, 醒目,芬达（600ml-2.3元， 2000ml-5.6元，1250ml-4.5元,2500ml-5.6元）， 零度可乐(600ml-2.5元) • 2. 不含气饮料 :酷儿（450ml-3.5元，1500ml-8.7 元）,美之源(450ml-3.2元，1500ml-7.8元), 雀巢 冰爽茶（480ml-3.0元） • 3. 水:冰露（350ml-0.9元，1500ml-2.0元）,怡泉 （330ml-3元） • 4. 维他命饮料:酷乐仕（500ml-5.5元） • 【以上价目来自首航超市（定海园小区店）可能 会与其他超市有差别】
四、该跨国企业的主要市场竞争对 手分析
• 1、主要的竞争对手的情况 • 竞争对手一：百事可乐 • 百事可乐和可口可乐的战斗一共打了100多年， 但是前面的70多年可谓是漫漫长夜，长期生活在 可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上 门请示可口可乐收购，却遭到对手拒绝。但是由 于后来百事可乐正确的定位，抓住了可口可乐的 软肋将自己的定位为青年人。使自己彻底翻身， 现在百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮 料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途 搬运公司。