企业的国际市场进入战略——以可口可乐为例
可口可乐的国际市场营销
可口可乐的国际市场营销策略目录摘要 (3)1公司简介 (3)2可口可乐公司进入中国的战略 (3)3 产品策略分析——出售优质产品 (4)4价格策略分析——要让人人都买得起 (5)5分销策略分析——产品要无处不在 (5)6促销策略分析——推销产品要精明 (5)7总结成功之处 (6)摘要:可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。
以中国为例，在1989到2006的短短十年里，公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。
可口可乐为什么有如此大的成就，这很大一部分原因是由于它采取了很好的营销策略，下面就简单介绍一下可口可乐是采取了什么样的营销策略。
1公司简介1.1可口可乐公司的发展1886年药剂师约翰·彭伯顿与其助手发明了可口可乐。
它是全球最大的饮料公司，碳酸饮料市场的领导者。
其系列产品畅销200多个国家和地区，拥有近400个饮料品牌。
其品牌“Coca-Cola”是世界最知名的商标，品牌价值达到670多亿美元。
1.2可口可乐公司在中国的发展1927年可口可乐在上海建立中国第一家装瓶厂。
1948年上海厂成为美国境外首家销量超过100万箱的装瓶厂。
1979年1月可口可乐重返中国。
1981年在北京建立了第一家装瓶厂。
2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海。
目前，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过14亿美元，年销量已经超过9亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计三万余人。
可口可乐至2005年在中国已经建立了29个装瓶公司，35个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。
2可口可乐公司进入中国的战略2.1契约进入模式至2003年，可口可乐公司已经投入12多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了29个装瓶公司，35个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。
可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相进的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。
可口可乐进入国际市场战略和经验启示
可口可乐进入国际市场战略和经验启示第十二小组可口可乐是世界最大软饮料公司，公司总部设在美国亚特兰大。
其品牌价值已超过700亿美元.是世界第一品牌.他占全世界软饮料市场的48%,它在全球各地有500多种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球畅销汽水前5位中独占4位，大约每秒钟售出19,400瓶饮料，每日饮用量达10亿杯, 可口可乐进入国际市场战略我们总结为四点：一、二战战略响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。
可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，有美国大兵的地方就有可口可乐的存在，这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，为以后的发展奠定了坚实的基础。
二、体育赛事战略世界三大体育赛事：奥运会、世界杯以及一级方程式赛车一直以来都是传播最为广泛，观众最为之多的体育赛事。
可口可乐1928年开始和奥运会进行合作，1974年与世界杯结缘，为每届世界杯最主要赞助商之一，2004年进入F1。
通过这世界三大体育赛事，推广力度是毋庸置疑的，品牌早已印入了人们的脑中，家喻户晓。
三、特许经营战略这么多年来经营方式的选择, 始终根据它对饮料市场脉络变化而把握，先后经历了许可贸易、合作生产、合作改合资、合资改“锚式”合作(相当于特许经营) 。
今天的可口可乐的列车以特许经营进入模式开进世界。
更为迅捷的渗透到世界各个国家和地区，产品也因其管理优势而受到消费者欢迎。
四、本土化战略可口可乐的本土化主要通过四个方面来完成：本土化传播，品牌本土化，本土化营销，人力资源本土化。
光从字面上来看，这已经是高度的本土化企业，这给它在当地的发展带来极大的便利，深深扎根在当地。
本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更贴近消费者。
“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的策略核心。
可口可乐如今已是世界第一品牌，它进入国际市场战略给我们留下了更多的是经验和启示，为此，我们总结为：一、跟着市场走市场是不断的变化的，对市场的把握不能一成不变，一时的成功并不代表一世的成功。
国际市场营销案例分享
国际市场营销案例分享随着全球化的发展，越来越多的企业开始进入国际市场，而成功地打开国际市场无疑需要良好的市场营销策略。
本文将分享三个成功的国际市场营销案例，以此探讨如何在国际市场营销中取得成功。
案例一：可口可乐在海外市场可口可乐是全球著名的饮料品牌，其在国际市场营销中的成功也是众人皆知的。
在可口可乐进入新的国际市场时，公司会本着“本地化”的原则进行市场营销。
具体而言，公司会根据当地的文化和消费者需求来调整其产品和市场策略。
例如，在中国市场，可口可乐会将其广告重点放在亲情和友谊上，而在拉丁美洲和非洲市场，可口可乐则会将其广告重点放在音乐和节庆活动上。
这种“本地化”的市场营销策略，使得可口可乐能够在不同文化和语言环境中取得成功。
案例二：耐克在中国市场耐克是全球著名的体育用品品牌，而其在中国市场的成功更是不容忽视。
在中国市场，耐克的市场营销策略着重于品牌形象的打造和品牌文化的传播。
具体而言，耐克会将自己定位为一家激励人们追求自己梦想的公司，同时还会与一些中国名人合作，加强对品牌形象的打造。
此外，耐克还会通过各种社交媒体渠道，如微博和微信，积极地进行品牌文化的传播，并与消费者进行互动。
通过这些市场营销策略，耐克在中国市场上广受欢迎，成为了中国市场上的领军品牌。
案例三：宝洁在印度市场宝洁是世界最大的消费品公司之一，其在印度市场的成功同样令人瞩目。
在印度市场，宝洁的市场营销策略着重于本土化和创新。
具体而言，宝洁会对其产品进行定制化，以迎合印度市场的消费者需求。
此外，在印度市场，宝洁还会推出一些新的产品和服务，以满足当地消费者需求。
例如，在印度农村地区，宝洁推出了一个名为“一升净水”的项目，旨在向当地居民提供干净的饮用水。
通过这些本土化和创新的市场营销策略，宝洁在印度市场上取得了不俗的销售业绩。
以上三个案例都是成功的国际市场营销案例。
虽然这些案例的市场营销策略并不相同，但它们都有一个共同点，即“本土化”。
在国际市场营销中，本土化是至关重要的，因为只有根据当地的文化和消费者需求来制定市场营销策略，才能真正获得消费者的信任和支持。
对可口可乐公司进入国际市场战略模式的思考
对可口可乐公司进入国际市场战略模式的思考——以“投资进入模式引言随着经济全球化及各国经济对外开放的发展，越来越多的企业将对外直接投资作为进入外国市场的主要模式。
对外投资可分为两种形式：合资进入和独资进入。
投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。
1、直接投资和间接投资1）直接投资直接投资进入是指企业通过在目标市场国家直接投资，建立公司或分支公司，从事生产和销售活动，从而进入该目标市场的方式。
2）间接投资间接投资是一种以证券为媒体的投资活动。
国际间接投资的主要形式是证券投资。
2、合资与独资1）合资经营合资经营是指与目标国家的企业联合投资，共同经营，共同分享股权及管理权，共担风险。
2）独资经营独资经营是指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动。
可口可乐在中国的投资二战结束以后，随着大批参战的美军回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子，原来是国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付，海外市场面临着迅速萎缩的危险。
在这种背景下，伍德鲁夫提出了“当地主义”政策，其主要原则是：1.在当地设立公司，所有员工都用当地人；2.由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；3.除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；4.销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。
“当地主义”使可口可乐的海外市场得到了奇迹般地扩大。
据统计，几十年来，可口可乐已经在全球借别人之力建起1200多家装瓶厂。
可口可乐公司这种既避免风险，又给人以利，共同开创事业的“当地主义”成为可口可乐的一大营销创新。
20年前，3万箱可口可乐被运到广州、上海和北京的大商场大宾馆寄售，从此，可口可乐开始了在中国的历程，到现在，可口可乐已是无处不在，人人皆知。
在这一进程中，可口可乐的本土化策略是赢得中国市场的关键一着棋。
企业的国际市场进入战略——以可口可乐为例
企业的国际市场进入战略--以可口可乐公司为例摘要当代世界经济正向国际化方向纵深发展，各国经济在相互依赖和国际分工的条件下,不仅在生产、流通领域,而且在资本、技术、信息、交通运输等各方面，都在走向国际化。
高度全球化的今天，各国企业已不仅仅把自己的企业局限于国内。
更多的企业在世界范围内寻找更优的资源配置，开拓更为广阔的市场空间,以求实现收益最大化和全球战略。
而企业在进入国际市场时涉及到一系列、关系密切的问题,既进入哪个外国市场、什么时候进入以及以什么样的方式进入,进入模式的选择等，”因此试图进入国际市场的企业必然面临进入战略的选择。
本文在分析企业为什么要制定全球进入战略的基础上,以可口可乐公司为例，分析其进入国际市场的成功经验关键字：国际化经验国际市场进入战略可口可乐公司（一）企业制定国际市场进入战略的必要性企业发展到一定阶段，走国际化道路是一种必然的战略选择，在当今全球化浪潮的席卷下，国际竞争日趋激烈,国际经济联的日益密切。
随着产品与产销的关系多元化，国际企业间的竞争不断地加深。
企业进入国际市场进行国际化经营不仅有利于扩大对外贸易，提高企业竞争力，而且有利于转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快产业结构调整，同时还可以培养一批具有国际经营意识的企业管理人才。
任何考虑向海外扩张的企业都必须首先面对进入哪个外国市场以及时机和进入规模问题，进入外国市场的模式选择也是国际企业必须斟酌的另一个主要问题，服务于外国市场的不同模式包括出口、技术授权或允许东道国企业特许经营、与东道国企业建立合资企业，以及在东道国成立全资子公司以服务于当地市场，或在东道国并购一家已有企业服务于该市场。
上述每一项选择各有其优缺点，而每一种进入模式优缺点的大小取决于一系列因素,其中包括交通费用、贸易壁垒、政治风险、经济风险、业务风险和企业战略。
最佳进入模式根据这些不同要素环境的不同而不同。
因此，选择合适的国际市场进入战略能够帮助企业的国际化经营取得事半功倍的效果（二)可口可乐公司进入国际市场的成功经验一、可口可乐公司进入国际市场可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：第一阶段：1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。
国外企业成功进入中国市场的案例研究
国外企业成功进入中国市场的案例研究在全球化的今天，企业的国际化已经是必然趋势。
然而，国际化并不是一件容易的事情。
尤其是在市场规模巨大却文化背景迥异的中国市场中，许多国外企业都经历了坎坷。
然而也有许多国外企业成功进入中国市场，实现了可喜的成绩。
本文将通过案例研究，分析国外企业成功进入中国市场的方法和经验，并提出一些启示和建议。
一、可口可乐可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，虽然其起源于美国，但可口可乐公司非常擅长在全球各地定制化营销策略。
在中国，可口可乐公司成功进入市场的关键因素体现在以下几个方面：1. 推广渠道的建设。
可口可乐公司快速建立了一个覆盖中国广泛的推广网络，成功开拓了一系列的促销方式，如奖励、打折和捆绑销售等营销手段，满足了不同消费群体的需求。
2. 快速响应消费市场变化。
可口可乐公司成立了本土化团队，通过汲取中国文化、习俗以及经验，从市场的角度和消费者的需求进行“创新”。
这些新产品能够很快适应消费者的需求，进而依赖消费市场的快速增长。
3. 文化融合。
可口可乐公司在中国的营销策略中体现出一个很重要的思路——尊重中国的历史、文化和习惯。
对于中国市场，可口可乐不仅设立了本土化团队和进行本地的市场营销，也借助了华语歌曲和本土节日等方式，表达了与中国市场的文化融合。
二、阿迪达斯阿迪达斯公司作为全球顶尖的运动品牌，一直保持着强劲的营销力度。
在中国市场中，阿迪达斯公司成功进入市场的关键因素主要体现在以下几点：1. 嫁接本地文化。
中国人热爱运动和体育，阿迪达斯公司在中国市场推广时把重点放在运动文化与中国传统文化嫁接上。
例如:“波西米亚足球公园”计划、签约中国篮球明星易建联携手开发独代品牌等；2. 定制个性化营销策略。
阿迪达斯公司在推广时细分市场，通过定制化的营销手段，推出符合不同消费者需求的产品以及将品牌品质和个性化、多元化联系起来，以打动青年客户，吸引他们进入阿迪达斯的门店。
3. 投资本地渠道。
阿迪达斯公司在中国市场中成立了一些本土化的店铺，以及自建了线上平台，这些都能够更好的适应中国市场的变化和需求，从而提高品牌的曝光率和扩大销售渠道。
国际市场营销案例分析题及答案
国际市场营销案例分析题及答案在当今全球化的背景下，国际市场营销已经成为许多企业发展的重要战略。
本文将通过分析一个国际市场营销案例，来探讨在国际市场中如何制定营销策略并取得成功。
案例分析，可口可乐公司在中国市场的营销策略。
可口可乐公司作为全球知名的饮料品牌，其在中国市场的营销策略备受关注。
在进入中国市场之初，可口可乐公司面临着诸多挑战，包括本土竞争对手的强大、消费者口味的巨大差异以及文化习俗的不同等。
然而，通过巧妙的营销策略，可口可乐成功地在中国市场站稳了脚跟，并取得了长足的发展。
首先，可口可乐公司在中国市场采取了与本土文化相结合的营销策略。
他们在广告宣传中融入了中国传统文化元素，比如春节、中秋节等，使得消费者在观看广告时能够产生共鸣，增强品牌认同感。
此外，可口可乐还推出了一系列符合中国消费者口味的产品，比如冰糖雪梨口味、菠萝口味等，从而更好地满足了中国消费者的需求。
其次，可口可乐公司在中国市场注重与当地合作伙伴的合作。
他们与中国的超市、便利店等零售商建立了紧密的合作关系，通过共同的促销活动和营销策略，使得可口可乐产品更好地走进了中国消费者的日常生活。
此外，可口可乐还与中国的体育赛事、文化活动等进行赞助合作，提升了品牌在中国市场的知名度和美誉度。
最后，可口可乐公司在中国市场实施了多元化的营销渠道。
除了传统的广告宣传之外，他们还通过社交媒体、线上平台等多种渠道进行品牌推广和营销活动，使得消费者能够更加便捷地获取到产品信息，并参与到品牌互动中来。
通过以上的案例分析，我们可以看到可口可乐公司在中国市场的营销策略之所以成功，主要得益于其与本土文化的结合、与当地合作伙伴的合作以及多元化的营销渠道。
这些策略不仅帮助可口可乐公司在中国市场取得了成功，也给其他国际企业在国际市场营销中提供了有益的借鉴和启示。
结语。
在国际市场营销中，制定合适的营销策略对于企业的成功至关重要。
通过对可口可乐公司在中国市场的营销案例分析，我们可以看到，与本土文化的结合、与当地合作伙伴的合作以及多元化的营销渠道是取得成功的关键。
市场营销战略发展新趋势——以可口可乐公司为例
市场营销战略发展新趋势——以可口可乐公司为例摘要：文章主要以可口可乐公司为实例对市场营销战略发展新趋势进行解析。
具体是阐述市场环境变化下企业营销理念更加重视战略、合作、“知本”以及将“客户之上”观念置于首位等内容，从市场营销个性化、客户主导化、“扁平化”营销组织以及“柔性”营销管理等新型发展趋势进行探究。
希望市场营销策略的不断革新使可口可乐产业获得更大的市场空间。
关键词：市场营销战略；发展新趋势；战略转型；可口可乐在日益激烈的市场环境中，市场营销发生了巨大的变革，尤其是在市场营销战略上体现得最为显著，其呈现出多样化新型趋势。
可乐作为世界三大饮料中饮用人数最多的知名产品，其发展模式受到社会广大群体的重视。
在宏观经济市场环境不断变化的情景下，可口可乐公司务必要创新营销战略，构建营销新型局面，这在强化其核心竞争实力方面体现出巨大价值。
本文以市场营销战略发展新趋势为论点，做出如下论述内容。
1 在市场环境变化下市场营销理念发生的转变1.1营销理念重视战略在计划经济的长期导向下的国有企业，甚至是部分闻名民营企业，经营目标与长期战略规划上均存在较大的漏洞，经常为了获得眼前利益看重的只是产品的短期畅销[1]。
新时期下，现代企业重视维护、创造企业的营销特色，加大在生产经营设施和技术等领域资源投入数额。
1.2重视合作“商场如战场”，竞争的成功是以敌方失败为基点的，这是传统不可摧毁的竞争观念。
其在中国企业的市场营销上表现的极为显著。
但是国内企业竞争大都是建设在低水平价格战方面上，最后使竞争双方的利益受到不同程度的损伤。
当下，该种营销竞争观念不被认可与奉行，资源共享、优势互补互赢的战略联盟、企业间合作已是现代企业必然发展模式。
1.3重视”知本”过去企业营销活动中多数依赖有形的资本，那么在资本匮乏或缺失的情况下，营销活动的开展就会遇到阻碍。
在知识经济一体化时代企业更重视的是“知本”，即营销人才的实用价值，其将会演变成未来营销致胜的核心资本。
可口可乐进入国际市场
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可口可乐进入国际市场战略总结为四点：
一、二战战略
响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。
可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，有美国大兵的地方就有可口可乐的存在，这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，为以后的发展奠定了坚实的基础。
二、体育赛事战略
世界三大体育赛事：奥运会、世界杯以及一级方程式赛车一直以来都是传播最为广泛，观众最为之多的体育赛事。
可口可乐1928年开始和奥运会进行合作，1974年与世界杯结缘，为每届世界杯最主要赞助商之一，2004年进入F1。
通过这世界三大体育赛事，推广力度是毋庸置疑的，品牌早已印入了人们的脑中，家喻户晓。
三、特许经营战略
这么多年来经营方式的选择, 始终根据它对饮料市场脉络变化而把握，先后经历了许可贸易、合作生产、合作改合资、合资改“锚式”合作(相当于特许经营) 。
今天的可口可乐的列车以特许经营进入模式开进世界。
更为迅捷的渗透到世界各个国家和地区，产品也因其管理优势而受到消费者欢迎。
四、本土化战略
可口可乐的本土化主要通过四个方面来完成：本土化传播，品牌
本土化，本土化营销，人力资源本土化。
光从字面上来看，这已经是高度的本土化企业，这给它在当地的发展带来极大的便利，深深扎根在当地。
本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更贴近消费者。
“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的策略核心。
国际市场营销案例及分析
国际市场营销案例及分析导言在现代全球化的商业环境中，国际市场营销扮演着至关重要的角色。
市场营销作为一种战略性的活动，为企业在国际市场中取得竞争优势提供了关键支持。
本文将通过分析几个国际市场营销案例，探讨它们的成功之处，同时揭示它们在不同市场中面临的挑战和解决方法。
案例一：苹果公司的国际市场营销策略苹果公司是全球知名的科技公司，其成功的国际市场营销策略成为许多企业的典范。
苹果公司的成功之处在于对不同市场的个性化定位和针对性的营销策略。
例如，在中国市场，苹果公司推出了多种针对中国消费者的产品和服务，强调其高端品质和时尚形象。
通过理解并满足中国消费者的需求，苹果公司成功地扩大了在中国市场的市场份额。
苹果公司还通过建立强大的品牌形象和营销活动来吸引国际消费者。
例如，苹果公司利用媒体广告和社交媒体等渠道，宣传其创新性和独特的产品特点。
这些营销活动不仅增加了消费者对苹果产品的认知度，还塑造了苹果作为领先科技品牌的形象。
不过，苹果公司在国际市场中也面临一些挑战。
例如，其产品定价较高，限制了一部分消费者的购买力。
此外，在一些国家和地区，苹果面临着当地品牌的竞争压力。
为解决这些问题，苹果公司会根据不同市场的需求和消费者群体制定不同的价格策略，并与当地合作伙伴展开合作，以提高其产品的渠道覆盖率。
案例二：可口可乐的全球化营销策略可口可乐是全球领先的饮料品牌，其成功的全球化营销策略为其他企业提供了借鉴的方法。
可口可乐将其品牌视为一种文化，通过在不同市场中融入当地文化和习俗，成功地赢得了全球消费者的心。
例如，在印度市场，可口可乐推出了许多当地口味的饮料，如香料味可乐和椰子味可乐，以迎合当地消费者的口味偏好。
可口可乐还通过赞助体育赛事和文化活动等方式，与全球消费者建立了情感联系。
通过与体育明星和音乐艺术家等合作，可口可乐成功地将其品牌形象与年轻人的文化和时尚联系在一起。
这种全球性的营销活动使可口可乐的品牌不仅仅是一种产品，更成为了一种全球化的文化符号。
企业进入国际市场的三大方式与选择
般低于平常价 ——会上成交数字一般水分较大
获得订单的技巧 ——选对外销员 ——好样品要带足 ——布展万不可马虎 ——主动出击 ——上门推销效果好 ——报价须有竞争力
思考题:从2009年春季广交会情况看金融 危机对中国出口企业的影响.
中国机电是有竞争力的，问题是我们没有品牌没有终 极市场。
– 终极市场就是带品牌的销售收入 – 因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌
握在别人手里
2、直接出口的重要性
国家鼓励企业直接面对国际市场
外贸体制改革的重点就是不断放开进出口经营权
直接出口的优点
——利于提高出口价格，增加企业利润 ——利于控制国外客户，确保业务稳定 ——利于把握市场行情，降低出口风险 ——利于摆脱对出口中间商的依赖，建立国际营销网络 ——利于积累国际经验和培养国际人才 ——利于提高国际市场形象
美洲采购商达到26021人；
亚洲106716 人、大洋洲5920人 和、非洲9375人。
到会采购商位居前五位的国家 （地区）分别是：
——香港地区
——美国
——台湾省
——日本
——韩国
国内地方性的“小交会”
中国有许多地方性的交易会，也有不少专业性的 展览会。如：
上海的“华交会” 厦门的“九、八贸洽会” 昆明的“昆交会” 新疆的“乌洽会” 大连的“大交会” 参加这些交易会，对于企业宣传有一定意义，
间 接 出 口
出 口 企 业
直 接 出 口
外贸公司 驻地进口商 进口经纪商
出口企业 外国中间商
驻外机构
国外市场/用户
可口可乐品牌国际化战略研究
可口可乐品牌国际化战略研究引言可口可乐是世界上最受欢迎的软饮料之一，成立于1886年。
自成立以来，公司一直在不断发展和扩张。
如今，可口可乐已成为一个全球品牌，拥有广泛的产品系列和全球性市场。
此外，可口可乐还不断推出新产品和创新，以满足不同市场的需求。
本文旨在研究可口可乐的品牌国际化战略，包括其战略的背景、目标和实施方法，并评估该战略在全球市场上的成功。
一、可口可乐品牌国际化战略的背景可口可乐公司的国际化战略始于20世纪初。
早期，公司主要通过特许经营方式向国外市场扩展，与当地企业合作，在世界各地开设了可口可乐的生产工厂和销售部门。
自1980年代以来，随着跨国公司的兴起和全球经济的发展，可口可乐通过收购、联合和授权等多种方式推行其品牌国际化战略。
在全球市场上，公司面临激烈的竞争，必须采取行之有效的国际化战略以确保其市场地位。
二、可口可乐品牌国际化战略的目标可口可乐的品牌国际化战略的主要目标是扩大其市场份额和增加其品牌知名度。
为实现这一目标，公司制定了以下战略：1. 适应当地市场需求可口可乐针对不同市场制定不同的营销计划。
例如，可口可乐对亚洲市场的战略包括推广不带气体的瓶装饮料，以满足当地人的口味和文化习惯。
此外，可口可乐还针对不同区域制定不同的广告宣传策略，以便更好地传播公司的品牌形象。
2. 加强品牌宣传可口可乐在全球范围内加强了品牌宣传，包括电视广告、海报广告、体育赞助等。
此外，可口可乐公司还与全球知名品牌合作，以提高其品牌知名度。
例如，可口可乐与迪士尼合作，推出了米老鼠的主题饮品，并在全球各地推广。
3. 推广新产品和创新可口可乐在全球范围内推广新品牌和新产品，以满足不同市场的需求。
例如，可口可乐在亚洲市场推出了冰红茶和茉莉花茶等新产品。
此外，公司还通过创新技术和生产流程来提高产品质量和效率，以便更好地满足消费者的需求。
三、可口可乐品牌国际化战略的实施方法可口可乐的品牌国际化战略主要通过以下几种方式实施：1. 联合和收购可口可乐通过收购或与其他公司合作，以进军新市场或在现有市场扩大其份额。
国际市场营销战略的成功案例
国际市场营销战略的成功案例在全球经济全球化的今天，企业跨国经营已经成为一种趋势，国际市场营销战略也随之变得至关重要。
市场营销战略是企业在面对激烈的国际市场竞争时必须要进行的一种决策。
本文将介绍三个国际市场营销战略的成功案例，它们分别是可口可乐、苹果和耐克。
可口可乐不可否认，可口可乐是享誉全球的巨头企业之一。
它们在全球不同国家推出的营销策略几乎都是不同的，但是却都能打动当地的群众。
例如，在中国，可口可乐曾经采用“月球行动”这一营销策略，他们在月球上播放可口可乐广告，并将中国的小学生选出来送上去，这一举动受到了不少中国群众的欢迎，大大提高了可口可乐在中国的品牌知名度。
而在英国，则是借用了足球文化，推出了“分享可口可乐，感受足球热情”的广告口号，再配合上夏季抽奖活动，使得英国群众对可口可乐的认知更加深入。
苹果苹果的成功不但来自于其优秀的技术开发能力，也是来自于其出色的市场营销战略。
苹果在全球市场上的各个国家都采用了不同的营销策略，但是却都能够很好地对当地年轻群体产生吸引力。
例如，在中国市场上，苹果曾经借助中国的春节和圣诞节，推出了相关营销活动，通过主打时尚和年轻化的宣传效果及贴心的售后服务，成功吸引了很多年轻消费者的购买。
在欧美市场，则是采用超级碗和奥运会这样的大型体育赛事作为营销策略，这不仅能够吸引体育粉丝，同时也能够让其他消费者产生共鸣。
耐克耐克是全球著名的运动鞋、运动服饰和健身器材品牌，同时也是全球市场营销战略创意佳例。
耐克在各国市场上推出的营销策略同样是广受市场欢迎的。
例如，在中国，耐克曾经创造了一个线上线下结合，名为“跑圈”的健身社交平台，并在微信、微博等社交媒体上大力宣传，这样的做法不仅得到了当地健身爱好者的热烈反响，也让更多人了解到了耐克这一品牌。
而在南非，耐克将自身的品牌形象与当地的文化进行了有效结合，运用当地语言和传统文化为其宣传和推广，成功扩大了在南非市场的影响力。
总结以上三个例子的成功都是因为它们能够在各个国家市场上推出针对当地消费者的营销策略，将企业与当地文化、体育、时尚等相关方面结合，给人留下深刻的印象，从而赢得了市场认可。
可口可乐国际市场经营分析
•可口可乐公司概述•可口可乐国际市场概述•可口可乐国际市场经营数据解析•可口可乐国际市场经营策略分析•可口可乐国际市场面临的挑战与对策目•可口可乐国际市场未来发展展望•结论与建议录公司背景介绍19世纪末20世纪初1950年代1980年代公司历史与发展核心价值观经营理念核心价值观与理念国际市场发展历程可口可乐进入国际市场，首先在欧洲和亚洲部分地区设立销售点。
20世纪初1940年代1980年代2000年代可口可乐开始在南美洲和非洲开设业务，逐渐扩大国际市场份额。
可口可乐通过与当地合作伙伴合作，进一步拓展国际市场，覆盖更多国家和地区。
可口可乐进行了一系列战略收购和合作，强化了其在国际市场的地位。
国际市场现状与地位国际市场拓展策略与措施合作与收购本地化战略创新与多元化强化品牌形象销售量数据分析销售渠道数据分析销售数据分析市场份额数据分析市场份额占比可口可乐在不同国际市场的市场份额存在差异。
在一些成熟市场，可口可乐的市场份额相对较高，显示出较强的市场竞争力。
而在一些新兴市场，由于竞争对手的激烈竞争和消费者购买力的不足，可口可乐的市场份额相对较低。
市场份额变化趋势随着不同国际市场的经济发展和消费者购买力的变化，可口可乐的市场份额也会发生变化。
在一些市场，可口可乐通过持续推出新产品和加强营销推广，市场份额逐年上升。
而在另一些市场，由于竞争对手的激烈竞争和消费者购买力的下降，市场份额逐年下降。
消费者偏好分析在不同国际市场，消费者的口味偏好存在差异。
在一些市场，消费者更喜欢甜味饮料，而在另一些市场，消费者更偏好于健康、低糖的饮料。
这为可口可乐的产品策略提供了不同的方向。
消费者购买力分析不同国际市场的消费者购买力存在差异。
在一些高收入水平的市场，消费者的购买力较强，对价格敏感度较低，更注重品质和口感。
而在一些低收入水平的市场，消费者的购买力较弱，对价格敏感度较高，更注重价格和实用性。
消费者行为数据分析市场定位策略聚焦高端市场根据不同市场的需求和文化特点，可口可乐会进行本地化的市场定位，以更好地适应当地消费者的需求。
国际商务第五篇综合案例-可口可乐公司的战略演变
可口可乐公司的战略演变可口可乐公司，标志性的美国汽水生产商，一直是一家最国际化的企业。
公司第一次踏出美国国门是在1902年，当时它进入古巴。
到1929年，可口可乐销往76个国家。
在第二次世界大战期间，可口可乐与美国军队达成一项协议，无论美军开到哪个地方，他都为美军提供可口可乐。
在这期间，公司在全世界组建了63个瓶装厂。
战后可口可乐公司继续了它的全球化步伐，部分动力来自他相信美国市场将最终达到饱和，感觉巨大的增长机会来自海外。
如今，公司71000名员工中有59000多名位于美国之外的200个国家啊，可口可乐70%的产量销往国际市场。
直到20世纪80年代，可口可乐公司的战略还相当本土化。
当地的经营店被给予很高的独立性，可以管理他们自己的经营活动。
80年代和90年代，在罗伯托·郭思达的领导下，所有这些发生了变化。
罗伯托·郭思达是一位极具天赋的古巴移民，在1981年成为公司的CEO。
郭思达给公司品牌赋予了新的含义，引入并延伸到健怡可乐、樱桃可乐等。
他最初的想法是，美国与国际市场的主要差别在于后者的渗透程度较低，人均可乐消费量只有美国本土的10%-15%。
郭思达推动可口可乐成为一家全球公司，在亚特兰大公司总部集中了大量的管理和营销活动，把重点放在核心品牌上，对外国瓶装企业进行股权投资，从而使公司对它们有更多的战略控制。
这种“一刀切”的战略建立在标准化和实现规模经济的基础上，例如，全球使用相同的广告信息。
郭思达的全球战略被他的继任者道格拉斯·伊万斯特采纳，但是到90年代后期，随着规模更小、更灵活的当地竞争者推销本土饮料，可口可乐公司的增长势头受到了遏制，这种“一刀切”的战略也渐渐失去了动力。
近30年来，可口可乐公司第一次没能实现其财务目标，伊万斯特在2000年辞职，由道格拉斯·达夫特替代。
达夫特在战略上来了个180度大转变。
他相信可口可乐公司需要把更多的权力交回各个国家的当地管理者手中。
全球化战略案例
全球化战略案例在当今全球化的商业环境下，越来越多的企业都开始关注全球化战略，以获得更大的市场份额和实现更快的业务增长。
本文将介绍两个成功的全球化战略案例，分别是苹果和可口可乐。
1. 苹果苹果公司是一个全球知名的科技公司，以其创新的产品和强大的品牌影响力而闻名于世。
苹果的全球化战略关注于市场扩张和全球供应链的优化。
首先，苹果通过开拓新市场来实现全球化。
他们致力于进入新兴市场，例如中国和印度，通过适应当地市场需求和推出定制化产品来吸引更多消费者。
此外，苹果通过在全球范围内建立零售店，提供完善的售后服务和对购买决策的直接影响，进一步加强了其全球化战略。
其次，苹果通过优化全球供应链实现了全球化。
他们与全球的供应商和合作伙伴建立了紧密的合作关系，并通过合理的物流管理和库存控制，确保产品准时交付和降低成本。
此外，苹果还注重在全球范围内的研发和生产，以确保产品在不同市场的质量和性能一致。
2. 可口可乐可口可乐是全球最大的饮料公司之一，其全球化战略已经取得了巨大的成功。
可口可乐的全球化战略着眼于文化适应和本土化市场策略。
首先，可口可乐注重文化适应。
他们深入研究每个市场的文化特点和消费者行为习惯，并据此调整产品配方和营销策略。
例如，他们在亚洲市场推出了更多茶饮和果汁类产品，以满足当地消费者对健康饮品的需求。
其次，可口可乐实施本土化市场策略。
他们与当地合作伙伴建立合资企业，利用当地渠道和网络进行销售和分销。
通过与本土品牌合作，可口可乐能够更好地了解当地市场并提供更适合的产品。
总结起来，苹果和可口可乐是两个成功的全球化战略案例。
他们成功地适应了不同的文化和市场，并通过优化供应链和本土化策略实现了全球化。
这些案例向我们展示了全球化战略的重要性和成功的关键因素，对于其他企业来说具有借鉴价值。
随着全球化进程的不断推进，我们相信越来越多的企业将会通过全球化战略实现更大的成功。
企业战略管理案例分析
1。
可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线,推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战,非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略,推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场,并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”.障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上,而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场,没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3:创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争,可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
可口可乐进军国际市场
而可口可乐公司正是运用这种特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐红色世界使可口可乐成为世界第一品牌可二战时期为了与军队保持良好关系塑造爱国形象可口可乐采取的是5分钱一杯的低价策略这立刻得到了美国军民的感动和支持为可口可乐赢得了口碑
可口可乐——-进军市场
产品分析
• 可口可乐是全球第一品牌，品牌价值已达700多亿美元。 而且其生命周期长、辐射范围广。可口可乐从1886年诞生 至今已有122岁了，按产品生命周期原理，产品进入市场 ，应该遵循成长、成熟和衰退的生命周期。但可口可乐成 为一种例外，它不断进入新的市场，在全球市场不断增长 ，至今还没有进入成熟期，更没有衰退的迹象。现在可口 可乐在全球分销和特 许经营的国家已将近200个，它是名 副其实的无国界全球化产品。
二、可口可乐的品牌营销战略
•
1.品牌的设计
品牌市场定位对品牌营销十分重要。1915年，可口可乐饮料的市场定位就确定在“ 永远的可口可乐”这一广告口号上，从此将美国文化兼容并蓄与各国不同的市场环 境中，成为人类进入工业化社会以来最具全球价值的经典品牌。可口可乐是饮料， 饮料是人类的一种永恒需求。长寿的品牌常常依附于长寿的产品。饮料是人类的一 种永恒需要，它的基本功能是解渴，因此，“有人的地方就会有人‘口渴’，就会对饮 料产生购买需求”成为可口可乐公司的一句著名的销售格言，也为“永远的可口可乐 ”的存在提供了基础。
一、前言
• “假如可口可乐的工厂被一把大火烧掉，全世界第二 天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款。 ”这是可口可乐人最津津乐道的一句话。可口可乐这个假 设包含着一个深刻的营销学原理，那就是“品牌价值与企 业安全系数成正比”——一个企业的品牌价值越高、影响 力越大，这个企业生存的安全系数越高。 • 品牌价值是品牌给产品带来的超越其功能效用的附加 价值或附加利益，这种附加价值或利益表现为品牌给企业 和顾客提供超越产品或服务本身利益之外的价值。一个品 牌的价值大小取决于该品牌（不是产品）的获利能力，也 就是人们为这个品牌而愿意多支付的价格，而该价格的高 低是消费者对品牌形象评价的一种长期动态反应。
举例说明企业经营战略的经典分类
举例说明企业经营战略的经典分类企业经营战略是指企业在特定的市场环境下，为了实现长期发展目标而制定的一系列行动计划和决策。
根据不同的目标和方法，企业经营战略可以分为多种分类。
本文将举例说明企业经营战略的经典分类，以帮助读者更好地理解和应用这些战略。
第一种经典分类是成本领先战略。
成本领先战略是指企业通过降低生产成本，以提供更具竞争力的产品或服务。
例如，沃尔玛是一个成功实施成本领先战略的企业。
沃尔玛通过规模经济、供应链管理和精细的成本控制，能够以较低的价格销售商品，吸引了大量消费者，取得了市场份额的增长。
第二种经典分类是差异化战略。
差异化战略是指企业通过在产品、服务、品牌或市场定位上与竞争对手有所区别，以吸引特定的目标客户群体。
例如，苹果公司是一个成功实施差异化战略的企业。
苹果公司通过创新设计、高品质材料和独特的用户体验，使其产品在市场上与众不同，吸引了忠实的粉丝群体。
第三种经典分类是专注战略。
专注战略是指企业通过集中资源和精力在特定的市场领域或客户群体上，以实现竞争优势。
例如，耐克公司是一个成功实施专注战略的企业。
耐克公司专注于运动鞋和运动服装市场，并通过与运动明星合作、赞助体育赛事等方式来提升品牌形象和市场份额。
第四种经典分类是创新战略。
创新战略是指企业通过不断推出新产品、技术或商业模式，以满足市场需求并保持竞争优势。
例如，谷歌是一个成功实施创新战略的企业。
谷歌不断推出新的搜索算法、云计算服务和智能设备，不断满足用户的需求，并保持了在互联网领域的领先地位。
第五种经典分类是国际化战略。
国际化战略是指企业通过进入国际市场，扩大销售规模和市场份额，获取更多的机会和资源。
例如，可口可乐是一个成功实施国际化战略的企业。
可口可乐通过在全球范围内建立生产基地和销售网络，使其产品在世界各地广泛流通，并成为全球领先的饮料品牌。
除了以上几种经典分类外，还有一些其他的企业经营战略，如合作伙伴关系战略、多元化战略、退出市场战略等。
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.企业的国际市场进入战略——以可口可乐公司为例摘要当代世界经济正向国际化方向纵深发展，各国经济在相互依赖和国际分工的条件下，不仅在生产、流通领域，而且在资本、技术、信息、交通运输等各方面，都在走向国际化。
高度全球化的今天，各国企业已不仅仅把自己的企业局限于国内。
更多的企业在世界范围内寻找更优的资源配置，开拓更为广阔的市场空间，以求实现收益最大化和全球战略。
而企业在进入国际市场时涉及到一系列、关系密切的问题，既进入哪个外国市场、什么时候进入以及以什么样的方式进入，进入模式的选择等，”因此试图进入国际市场的企业必然面临进入战略的选择。
本文在分析企业为什么要制定全球进入战略的基础上，以可口可乐公司为例，分析其进入国际市场的成功经验关键字：国际化经验国际市场进入战略可口可乐公司（一）企业制定国际市场进入战略的必要性企业发展到一定阶段，走国际化道路是一种必然的战略选择，在当今全球化浪潮的席卷下，国际竞争日趋激烈，国际经济联的日益密切。
随着产品与产销的关系多元化，国际企业间的竞争不断地加深。
企业进入国际市场进行国际化经营不仅有利于扩大对外贸易，提高企业竞争力，而且有利于转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快产业结构调整，同时还可以培养一批具有国际经营意识的企业管理人才。
任何考虑向海外扩张的企业都必须首先面对进入哪个外国市场以及时机和进入规模问题，进入外国市场的模式选择也是国际企业必须斟酌的另一个主要问题，服务于外国市场的不同模式包括出口、技术授权或允许东道国企业特许经营、与东道国企业建立合资企业，以及在东道国成立全资子公司以服务于当地市场，或在东道国并购一家已有企业服务于该市场。
上述每一项选择各有其优缺点，而每一种进入模式优缺点的大小取决于一系列因素，其中包括交通费用、贸易壁垒、政治风险、经济风险、业务风险和企业战略。
最佳进入模式根据这些不同要素环境的不同而不同。
因此，选择合适的国际市场进入战略能够帮助企业的国际化经营取得事半功倍的效果（二）可口可乐公司进入国际市场的成功经验一、可口可乐公司进入国际市场可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：第一阶段：1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。
1923年，罗伯特·伍德夫当选该公司总裁。
“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品，他起到了至关重要的作用。
罗伯特·伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。
此外，他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制，并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。
至1929年，“可口可乐”已分别在二十八个国家，拥有六十四个特约监制商，并于当年成立可口可乐海外发展公司，专门处理国外事务。
第二阶段：二战期间，是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。
为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活，提高他们的士气，在美国政府和军队的积极要求和全力支持下，罗伯特·伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务，销售可口可乐系列产品的过程。
伴随着美军士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。
第三阶段，二战结束后，是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。
随着第二次世界大战的结束，以及大批参战美军的回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持，转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。
可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。
在这种背景下，伯特·伍德夫及时发展了公司的全球化战略，从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。
二、可口可乐的本土化进入战略“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行的全球化发展战略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。
一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。
可口可乐公司前董事长杜达夫把可口可乐在全球取得的成功归结于本土化战略。
本土化策略早已成为可口可乐公司一项基本的发展战略，随着可口可乐公司在海外市场的不断扩张，世界各国都留下了可口可乐公司的足迹。
日本拥有最多的自动售卖软饮料机，全国共有200万部，其中超过三分之一带有可口可乐商标。
日本最畅销的非碳酸饮料乔治亚咖啡，就是可口可乐公司的产品；可口可乐湾在洪都拉斯的科尔特斯港。
四十多年前以可口可乐为这个海滩命名，因为这个海滩就在一家可口可乐装瓶厂前面。
那间可口可乐装瓶厂现今已不复存在，但名字却留给了海滩；澳门是全球唯一拥有一系列与人差不多大小由混凝土制造的可口可乐瓶。
这些瓶子在1940年建成，用来抵御经常把可口可乐招牌吹倒的台风。
可口可乐公司针对不同的地区、不同的文化、宗教团体等因素采取区别对待正是可口可乐保持品牌活力的独门秘籍。
而可口可乐在中国的迅速发展再一次印证了本土化经营对跨国公司的发展起着至关重要的作用。
三、可口可乐的特许经营在进入国际市场的模式选择上，可口可乐公司的特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”，达成了可口可乐品牌在世界上的快速成长，促成了“可口可乐”成为世界第一品牌的可能，成就了该品牌的巨大市场价值可口可乐公司于二十世纪早期尝试性地向一些地方性企业授予装瓶和销售经营权，逐渐建立一个全国性生产销售网络；第二次世界大战后通过向全球各地区扩大生产和销售，建立起操作规范和内涵丰富的特许经营网络，使可口可乐系列品牌在当地茁壮成长，取得品牌的飞速发展和扩张。
在实施特许经营策略前夕，可口可乐公司虽经过四、五十年的发展，但受资金、信息等因素的影响，一直未能跨上国际化的路途，由于可口可乐公司在描绘企业发展蓝图时能进行充分的研究分析，同时抓住机遇，在企业发展上打破传统模式，乐于创新，寻找自己的发展道路，适时地推行特许装瓶厂经营系统，从而使企业出现超常规发展，品牌营造更是登上了一个国际性的舞台：1、本土化原则使特许装瓶厂系统成为可能：对本土化理念功高至伟的当属提出者伍德夫，其理论精髓是：（1）在当地设立公司；（2）由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；（3）除了可口可乐秘密配方的浓缩液外，一切设备材料运输销售等，均由当地人自制自办。
伍德夫先生看中了公司的发展机会，借助第二次世界大战，果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐。
此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统，可口可乐饮料的生产量达到了世界饮料生产的最高纪录。
从太平洋东岸到易北河边，可口可乐就像蒲公英种子似的飞到了亚欧许多国家。
第二次世界大战尚未结束，世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家。
2、特许装瓶厂系统的主要运作方式：通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展，这是特许装瓶系统的主要运作模式。
产品的主要功能是满足消费者的需求，假如产品能满足大多数人的需求，良好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。
如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者，特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。
可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会，它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永做品牌扩张的领跑者。
通过设在各地的办事处与当地装瓶厂收集尽可能全面、系统、及时的市场信息，进行品牌发展研究，进行针对性的分析，做出正确决策，采取效果最好、反应最快、成本最低的市场措施，为品牌在当地发展寻找一条正确的道路；联合开展品牌宣传推广活动，扩大品牌影响力；共同调查市场，了解当地消费者的需求，进行新产品的开发和推广，延伸品牌价值；与当地装瓶厂的市场、业务部门共同进行品牌的销售发展，扩大销售范围、销售品种和消费者饮用量，从市场占有率和产品销售量体现品牌价值；共同对品牌进行监控，通过专业调查公司、可口可乐公司市场调查系统和装瓶厂调查系统多方面对品牌发展进行推进、监督。
通过以上这一系列的品牌运作，可口可乐品牌达到了稳中求胜。
3、特许装瓶厂系统推出以后，在许多国家和地区取得成功：可口可乐公司在中国实施的特许装瓶系统就是一个成功的典范。
自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资十几亿美元与它的三个主要的装瓶集团———嘉里、太古以及中粮油合作建立了48个装瓶厂，覆盖了中国绝大部分的省市。
现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。
4、装瓶特许网络使可口可乐系列品牌价值升值：通过实行特许装瓶系统，使一个庞大而复杂的分销体系井然有序，使财务控制能力大大加强，得以实现海外市场奇迹般扩大。
并且每个装瓶厂集中精力于本地市场的运作，良好品牌形象在他们心目中根深蒂固，同时因为能根据各地市场不同的特点进行有针对性的市场运作，极大地满足了世界各地的消费者需求，提升了品牌的价值。
具体还可表现为：首先，通过特许装瓶系统，不但积累了大量的当地资金，还省掉了大量的独自建生产基地和销售网络的费用。
这省下来的费用，均用于当地进行产品的推广，进行媒体广告投放，扩大品牌影响范围，更深度地向消费者进行品牌渗透。
同时因为利用当地资金，可免去漫长的投资回收期，极大地降低了公司资产密集度。
资产密集度过高，投资分析师就会低估公司的价值。
在股票交易市场，这会极大影响投资者的投资信心，投资者会谨慎购买可口可乐公司的股票，这严重影响了“可口可乐”的市场价值。
其次，可口可乐公司由于出售产品浓缩液给各地装瓶厂，浓缩液销售所得有利进行品牌的再投入。
例如，可口可乐公司在中国出售产品浓缩液所获得的收入基本上未当作利润上交，而是用于可口可乐系列品牌在中国的发展及装瓶厂系统在中国的壮大。
近期成都市场的“红色风暴”品牌运动以及吉林可乐装瓶厂和长沙可乐装瓶厂的建厂投产目的只有一个：在这几个市场，可口可乐品牌要取得市场的领导地位。
在可口可乐系统，评估工作业绩，主要的指标不是销量，而是体现品牌价值的市场占有率。
第三，可口可乐公司认为自己首先是一个品牌公司，其次才是一个传统行业的生产经营企业，所以它坚决地实施统一的品牌战略，对品牌进行统一的管理。
品牌的价值很大程度上取决于统一的形象识别系统在消费者心目中所形成的共识。
消费者对品牌的认知度越集中统一，品牌在消费者心目中的价值就越高。
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