丰田整车对流物流-案例2
【完整版毕业论文】丰田汽车公司的物流成本管理案例分析-作者佚名
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析作者:佚名供应链概念提出以后〃越来越多的企业将主要精力集中在核心业务〃纷纷将物流业务外包。
但外包物流能否达到企业的要求〃是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。
本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。
同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包〃全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。
作为第三方物流公司〃TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
丰田物流模式的特点整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同〃但从丰田的管理模式来看〃二者具有以下共同特点:1 月度内的物流量平准;2 设置区域中心〃尽可能采用主辅路线结合的物流模式〃如图1所示;3 月度内物流点和物流线路稳定;4 物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则TFGL是第三方物流公司〃主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制〃具体的物流操作由外包的物流承运商执行。
TFGL对物流承运商的管理原则如下:1 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生〃要求物流承运商理解丰田生产方式〃并具有较高的运行管理能力和服务水平。
为此〃TFGL采取了一些必要的措施:(1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件〃并按照丰田生产方式的要求〃制作了详细的评价表。
TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求〃包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。
通过评价〃不仅淘汰了不合格的承运商〃也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内〃使用两家物流商〃尽可能降低风险。
2 对物流承运商进行循序渐进的培养。
在实际的物流运行中〃承运商会遇到很多问题〃如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。
广汽丰田物流运输详解
一、GTMC物流概述1、GTMC物流的背景(TPS)丰田生产方式(Toyota Production System,简称“TPS”)是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。
它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的,以彻底杜绝浪费为基本思想,在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。
准时生产制:(Just in Time,简称“JIT”)和自働化是丰田生产方式的两大支柱。
1).JIT(准时生产制)JIT(准时生产制)要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种,尽可能消除一切浪费;为了实现准时生产,丰田在整个物流过程中(从供应商到生产线)努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。
而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。
平准化平准化是实现JIT 的大前提,其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。
在生产和供应的过程中如果没有实现平准化,将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存,也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备,造成不必要的浪费。
在物流工程中,平准化具有重要的意义,右图就是在物流中未实施平准化的例子,可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。
2 )看板JIT 是一种拉动式的管理方法,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是看板。
没有看板,JIT 是无法进行的。
看板分为引取看板和生产看板两种,记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的部品上所带的看板取下,以此再去前一道工序领取。
前工序则只生产被这些看板所领走的量,“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
看板具有以下作用和规则:①引取情报(前工程按后工程看板后补充生产);②生产指示情报(前工程按看板数生产);③防止生产过程搬运过多(无看板,不生产、不搬运);④问题明显化,可调节库存。
丰田物流之P-LANE和E看板
挑战 改善 现地现物
安全、洁净的职场
TPS的实践
① 人材育成(高素质、
专业人才育成)
②5
S 的安 彻全 底、 贯 彻
③
标 准 作 业 的 贯 彻
④
简 洁 高 效 的 物 流
J I T 的 追 求
团队合作,共有 (系统、规则等指标的可视化)
支柱 地基(基础)
LEVEL
世界第一
世界NO.1活动
P-lane
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
214210
吸收因生产停线 的延迟
每20台下线后就 进行一lane的运 搬
下线情报
停线
A
根据进度进行运搬
停线时P-lane可作为缓冲区
GTMC物流远景规划
世界No.1
4便/日
8便/日
P-LANE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
24
定期纳入和定量供送的转化
1 24
日
=1LANE
A
定量供送
确保部品先进先出,在库最优化
◆P-lane的机能
(2) 进度吸收机能
定期纳入 2便/日
4便/日
8便/日
根据进度进行运搬
Ex) 生产计划 480 台/日 1lane的部品量: 1/24日=20台
生准 挑战 改善 现地现物 投产
尊重 团队合作
06/5
06/10
245L 二值开始
08/05 后续车型
09/X X DATE
8
GTMC物流概要:
定位:世界第一流,世界模范工场!
丰田公司物流管理战略
则极为重要。
2、 全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的,由
生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时
均注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题,培养每位
员工的质量意识。如果发现问题,立即停止生产,直至解决,
从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法(Team Work)
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司(Toyota)是一家总部设在日本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井 产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”,创始人为丰田喜 一郎。1929年底,丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年,在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
• 丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的 克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开 始使用的。标志中的大椭圆代表地球,中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征
丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。
• 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、 电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、 化工、建筑机械及建筑业等。1993年,总 销售额为852.83亿美元,位居世界工业公 司第5位。全年生产汽车445万辆,占世界 汽车市场的9.4%。目前,丰田是世界第 三大汽车公司,在世界汽车生产业中有着 举足轻重的作用。
1、 拉动式准时化生产
要求以最终用户的需求为生产起点,
强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立
即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人
汽车企业顺引物流方式及其挑战探讨——以天津一汽丰田汽车有限公司为例
2017 年 7 月
赵宏鹏等: 汽车企业顺引物流方式的研讨及其面临的挑战——以天津一汽丰田汽车有限公司为例
·17·
1.2 顺引物流选择的详细考虑方法 根据上一节的介绍, 总体来说运用顺引方式供给 的部品为有样式区分的较大部品, 在此基础上, 遵循 以下条件来选取顺引的物流方式: 非标准件; 式样区 分多; 部品体积大或质量大; 部品单价高; 部品供应 商或顺引作业场和仓库在总装生产线 3,km 之内; 供 应商有顺引的意愿和能力。 前 4 个条件, 以发动机为代表说明, 发动机为非 标准件, 现共有 9 个样式, 重量在 100,kg 上下, 单价 超过 1 万元。 这样的部品, 由于重量远超人力范围, 需要专用的吊具从托盘搬运至生产线, 若将 9 个样式 都置于生产线侧, 用空满交换的方式进行供给, 需要 9 个备货位置并行排列, 作业员要在 20,m 以上的距 离内按生产指示进行发动机的选取, 耗时长, 对生产 节拍产生制约, 也造成了作业员较高的劳动强度。 同 时, 需要受入场或生产线侧设置发动机的缓存区, 9 块区域放置 9 个品番的发动机。 具体流程如图 2 所示。
表 1 所示, 顺引厂家布局图如图 4 所示, 工厂外顺引 卡车走行路线如图 5 所示。
图 3 发动机顺引方式供给流程图 Fig.3 Supply chart of motor synchronous logistics introduction
图 2 发动机顺建方式供给流程图 Fig.2 Supply chart of motor synchronous logistics setting up
Synchronous Logistics of Automobile Enterprises and Its Challenges: A Case Study of Tianjin FAW Toyota Motor Co., Ltd.
天津一汽丰田的物流系统新模式
表 部件的列信息
图5 进度吸收列运用示意图
进度吸收列有如下优点:
1. 使PC棚的在库量减少; 2. 可以做到先入先出; 3. 部件的补充时间和数量更容易管理和控制; 4. 当生产线因故停止时,可以使按计划进的
部件有序纳入不受影响,并可以缓冲时间 对计划进行调整; 5. 卡车混载率提高,实现小批量、多品种、 多频次部件的进货,快速应对市场变化。
1.内物流系统的建立
总装车间的物料搬运系统在内物流方面的运用
图4 总装车间的物料搬运系统
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪ 货物验收完毕后由专门入链的叉车 将货物搬入P-Lane(进度吸收链)区 域。P-Lane区域被分割为24链,主 要起到对进度的缓冲与吸收、调整 内外物流的异常变化的作用。正常 情况下,P-Lane有2链为满链,这部 分部品也可理解为传统意义上的在 库,可满足工厂2个小时的生产使用, 从P-Lane往生产线的搬运阶段被归 为内物流部分。
在此以天津一 汽丰 田为例,分析汽车 生产企业需要的物 流系统的组成及其 运作流程。
二、天津一汽丰田与TPS
天津一汽丰田汽车有限公司(中 文简称:天津一汽丰田,英文简称: TFTM)成立于2000年6月,注册资本 为33亿元人民币,现有员工12000余人, 占地面积161万㎡。
目前生产能力为年产42万辆。出 资方为中国第一汽车集团公司、天津 一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽 车公司和丰田汽车(中国)投资有限 公司,中外股比为50%:50%。
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪
一般物料搬运系统可以
理解为两部分构成:
关键词:
▪ 一部分通常指一些专用吊具、 夹具,以及升降、传送作业 的硬件设施。
▪ 另一部分主要是指物料搬运 的指示系统、运行系统。
2024版《丰田供应链管理》PPT课件
02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展,企业面临的 市场竞争日益激烈,需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者,协调 和管理难度加大,需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加,要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系,共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化,调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代,丰田开始 建立自己的供应链体系, 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代,随着丰田汽 车产量的增加,供应链逐 渐扩展,开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术,进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程,提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段,实时跟踪和监控供应链的 各个环节,提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台,实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业,提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制,对供应商进行定期评估;同时,制定应 急计划,以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理,明确双方权责,降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行
做好备件物流需要合作共赢——访一汽物流有限公司总经理助理孙士生
企 业 ,拥 有 公 、 铁 、 水 专 业 运 输 及 多 式 联 运 的 物 流 能 力 ,可 为 用 户 提 供 商 品 车 仓 储 、 运 输 ; 车 零 部 件 汽 收 、 储 、 发 、 包 装 、 运 输 : 通 加 工 流 等 一 体 化 物 流 服 务 。 在 备 件 物 流 方
客户主 要有一汽 解放 、一汽大众 、一汽轿 车、一汽
丰 田 ,服 务 内容 各 有 特 点 。 其 中 ,一 汽 解 放 和 一 汽
大 众 都 是 其 销 售 公 司 在 负 责 备 件 管理 与 运 作 , 我 们
只 是 基 于 地 理 位 置 上 的优 势 ,主 要 提 供 从 位 于 长 春 的 全 国 中 心 库 向 各 区 域 中心 库 的备 件 调 拨 运 输 服 务 。
物流管理方面的经验。
孙 士 生 : 提 供 备 件 物 流 服 务 的 过程 中 ,第 三 方 在
物 流 服 务 商 靠 的 是 满 足 主 机 厂 提 出 的 各 种 要 求 的 能 力 。 在 一 汽 轿 车 的 备件 物 流 项 目中 ,他 们 对 备 件 管
取竞 争 优 势 、提 高 客 户 忠诚 度 的 关键 因素 之一 。
系到 服 务效 率 、 费 用 支 出等 消 费体 验 ,进 而成 为其 获
滑等原因,很多南方的司机不愿意到北方来。向
8 2
但 回 程 时 需 要 另 外 筹 集 货 源 ,而 B 公 司 有 备 件 需 要 从 华 东 运 往 东 北 ,在 这 种 情 况 下 ,两 家 公 司 是 否 可
以 成 为 一 个 利 益 共 同 体 ,也 是 下 一 步 值 得 主 机 厂 探
广州丰田的三种物流模式
广州丰田的三种物流模式帮助丰田汽车实现JIT的不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车,还有一套贯穿从供应商布局到拉动式生产线始终的物流体系。
独特的物流体系是丰田汽车在中国扩张市场时的竞争利器,在广州丰田汽车有限公司(简称“广州丰田”),这一点已经开始体现。
广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日,是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资一半,合资建设、经营的整车项目。
它与天津的生产基地一南一北遥相呼应,并与海内外的零部件供应商相连接,构成了丰田汽车在中国紧密无隙的供应链网络。
作为日系车厂的典型代表,广州丰田在入厂物流环节别具特色。
广州丰田目前有三种零部件物流模式:台车物流(含顺引卡车物流),主要适用于主机厂周边厂家;飞翼车物流,主要适用于国内非主机厂周边厂商;海运集装箱物流,主要适用于海外进口的零部件。
这三类物流是广州丰田入厂物流的三驾马车,与相应的生产布局和厂内物流一起,构成了丰田汽车在中国精益而高效的物流体系。
距离决定模式大致来讲,供应商距离广州丰田的远近决定了其物流模式。
台车物流面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商,使用专用容器,零部件可以直接上装配线;飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商,比如在上海和天津的供应商,这部分支撑了广州丰田的Milk-run系统;集装箱物流面对的则是海外供应商。
三种物流模式构成了广州丰田整体的厂外物流,在丰田的供应体系中,对适用不同物流模式的零部件已做了分类和规划,零部件被分为顺引件、台车件、看板件、海外件。
顺引件是供应商按照车辆下线顺序排列零部件的装载顺序,直接送到线上装配的零部件,如发动机、座椅、轮胎、玻璃等,这些零部件体积大或质量大,是非标准件,它们使用台车和专用卡车运输,使用专用通道,特点是定量不定时。
车辆顺序在车辆从涂装进入总装时就最终确定,该顺序指示会同步传送给供应商,作为供应商排序的依据,丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。
经典案例七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理2024新版
集中采购
通过集中采购提高议价能力,降低采购成本 。
长期协议
与供应商签订长期采购协议,确保物料价格 稳定,减少市场波动对成本的影响。
标准化与简化
通过标准化和简化产品设计,降低物料种类 和采购成本。
供应商参与早期设计
让供应商参与产品的早期设计,以便更好地 了解产品需求和优化物料成本。
丰田汽车采购策略及成本控制案例分析
信息共享的效率和准确性。
大数据分析应用
利用大数据技术对供应链信息进行深入分 析,丰田汽车能够发现潜在问题并提前采 取应对措施。
云计算技术应用
云计算技术为丰田汽车提供了强大的计算 和存储能力,支持大规模的信息共享和协
同计划制定。
06
采购策略及成本控制
采购策略制定原则和方法论述
战略导向原则 市场竞争原则 合作共赢原则 采购策略制定方法
采购策略应与企业的整体战略相一致,支持企业战略目标的实 现。
在制定采购策略时,应充分考虑市场竞争状况,确保采购价格 具有竞争力。
与供应商建立长期稳定的合作关系,实现双方共赢。
包括SWOT分析、五力模型分析、PEST分析等,帮助企业全面 了解市场状况,为制定合适的采购策略提供依据。
成本控制在采购环节中的实施途径
门高效协作的经验。
创新驱动发展
阐述创新在质量管理和持续 改进中的推动作用,分享丰 田汽车如何通过技术创新和 管理创新不断提升竞争力的 经验。
THANKS
感谢观看
信息共享机制
建立高效的信息共享机制,确保供应 链信息的透明度和实时性,提高协同 效率。
共同研发与创新
鼓励供应商参与产品的共同研发和创 新过程,以推动供应链整体的技术进 步和产业升级。
丰田整车对流物流-案例2
丰田整车对流物流丰田公司虽然一直致力于控制成本,但是整车物流成本目前仍是居高不下,存在着车辆空驶率高,单程运输却要支付往返价格的问题,这是造成丰田汽车整车物流成本居高不下的原因之一;此外,丰田在中国的两大汽车企业,一汽丰田和广汽丰田各自建立仓库及运输网络,企业间缺乏有效合作,出现了重复建设,相互竞争的局面。
丰田公司在中国合资建立的一汽丰田和广汽丰田现有的整车物流运作模式:✓主机厂既是整车物流活动的组织者,又是整车物流活动的管理者。
物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业,主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁,进行统一的组织和协调,物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。
✓介与完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。
这种业务关系模式在运作初期取得了较好的效果:主机厂对于整车物流作业拥有完全的控制权,在整车物流活动中可以进行整体的控制和把握,使得主机厂具有较大的自主权,不象第三方那样的被动,也不是完全自主那样的劳神费力。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁,可以及时获取信息,把握运输过程。
国内现阶段整车物流模式的弊端各主机厂仅从自身的的利益出发,建设运输与仓储网络,加重了主机厂的资金负担。
对于物流运输商来说,必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业,无法与其他企业进行有效合作,实现对流运输,因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率,从而使得空驶率较高。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁,可以及时获取信息,把握运输过程。
但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通,必须要经过主机厂这一环节,延迟了信息的传递,降低了物流服务质量。
整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源,也包括物流客户,服务网络,涉及到公路、铁路、码头等建设。
整车物流对流系统的实现,首先依赖于一汽丰田和广汽丰田,改变双方利益竞争的传统观念,在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系,通过联合、规划和运作,优化企业内部资源和社会资源,形成高度整合的整车物流网络体系,合理配置资源,降低运输的空驶率,提高效率。
丰田汽车案例分析
一、案例背景P1位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司(美国)(TMM)乔治敦工厂于1988年开始进行大规模生产。
这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统(TPS)。
1992年初,TMM将佳美的两厢版投放市场,使得座椅样式由原来的5种迅速增加为发往北美的8种、发往欧洲的10种、发往日本和中东的18种,合计36种。
此时,乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。
P2TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司(KFS)。
KFS以顺序拉动式系统与TMM的生产装配线保持同步。
座椅是一个柔软易损部件。
后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”,钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断,从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95%下降到了85%,离线车辆库存水平激增,并且不能按照承诺准时发货。
但是,在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。
二、对TPS及其基于的JIT生产模式和自动化缺陷控制的介绍P1TPS的目标是彻底的消除浪费以降低成本,而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程:一是准时(JIT)生产,二是自动化缺陷控制原则。
P2准时生产方式(Just In Time)简称JIT,是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式:只生产需要的产品,只生产需要的数量,同时只在需要的时候生产。
JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式,实现了消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货,看板系统是JIT生产现场控制技术的核心,但JIT不仅仅是看板管理。
P3自动化缺陷控制(Jidoka)是一种时间化的概念,即发现错误时生产线立即停止,进入生产线停止系统。
“生产线停止系统”是Jidoka的精髓,工人若发现瑕疵,可立刻拉动安灯(andon)线,以告知团队领导速来处理。
供应链案例之丰田汽车公司(ppt 31页)
供应链案例之丰田汽车公司
2.3 TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就:在保持稳定质量的同时,能够 使生产能及时反映市场的变化,并在逐步改 善提高的基础上,最大限度地降低成本业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
在纽约和伦敦证券市场分别上市,日本国内累计汽车产量达到 1亿辆
梦之
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田汽车世界品牌值
供应链案例之丰田汽车公司
2006年
供应链案例之丰田汽车公司
• 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核 心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业 经营管理效仿的榜样
• TPS——柔性和适应性 ,管理中的精髓
I供应链案例之丰田汽车公司 T2.1 JIT生主方式
• 透视丰田生产方式,会发现两 位位杰出的人物:
• 丰田喜一郎——1927年完成了
“即时到位”的生产思想和方法 , JIT的基础
(1)建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统, • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
(2)从产地到中间商,消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后,由电脑分配,直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 及时生产方式的看板旨在传达信息:“何物,何时,生产多少数量,以 何方式生产、搬运”。
• 看板的信息包括:零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。
七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理(二)2024
七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理(二)引言概述:本文将以七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理。
供应链管理是指企业在产品从原材料采购到制造再到最终交付给客户的整个过程中,对供应者、制造商和销售渠道进行整合和协调的过程。
丰田汽车作为全球知名汽车制造商,其供应链管理经验丰富,具有较高的效率和灵活性。
本文将从七个角度深入分析丰田汽车供应链管理的核心方法和成功之处。
正文:1. 精益生产与供应链:丰田汽车坚持精益生产理念,通过精细化管理和高效协作,最大程度地优化供应链的流程和效率。
其主要方法包括精益生产流程的优化、供应商的积极参与、减少库存和降低成本等。
- 精益生产流程的优化:丰田汽车通过定期检查和改进生产流程,提高效率和质量水平。
通过各种生产管理工具,如丰田生产系统(TPS)、精确和可靠的排程、生产线平衡和柔性制造等方法,丰田汽车实现了生产效率的极大提升。
- 供应商的积极参与:丰田汽车与供应商建立长期稳定的合作关系,共同参与产品开发和制造过程。
通过供应商的积极参与和合作,丰田汽车能够更好地管理供应链,确保零部件的及时供应和质量可控。
- 减少库存和降低成本:丰田汽车通过精细化的库存管理和成本控制,降低了库存成本和运营成本。
借助丰田生产系统和精确的需求预测,丰田汽车能够实现准时交付和零库存的目标,从而提高资金的利用效率和降低全面成本。
2. 供应链的可视化和协作:丰田汽车通过建立可视化的供应链和加强内外部协作,实现了信息共享、协同作业和快速决策的能力。
- 供应链的可视化:丰田汽车通过建立信息系统和数据分析平台,实时掌握供应链各环节的情况,并对供应链的运行进行实时监控和评估。
通过可视化供应链,丰田汽车能够提前发现和解决问题,确保供应链的稳定和高效运行。
- 内外部协作的加强:丰田汽车与供应商、制造商和销售渠道等各个环节保持紧密的沟通和协作。
通过定期的会议和交流,丰田汽车能够及时了解各环节的需求和问题,推动协同作业和问题解决,从而提高供应链的整体效率和灵活性。
丰田公司的物流解析
问题
• 丰田的召回事情很大程度上也是因为追求 高速率的生产和物流,它为了盲目追求速 度缩短时间,从而导致了汽车质量不过关 ,其中问题主要出现在它的供应链的管理 上。
1 质量管理是供应链管理的核心
无论哪一种供应链,无不强调一个相同的核心:质量。因此我们的建议是多注重质量
丰田汽车
公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一,全球最大的汽车公 司,丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部, 1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来,成立 丰田汽车工业公司。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名 度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性 汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的 各种汽车。
(1)零部件厂商对整车企业的实时物流供应
• 在实时物流中,取消了仓库的概念,丰田公司只设置场;临 时堆料,原材料和零配件只在此堆放几个小时,短的只要 几分钟,就被领用。在看板制度下,许多零件是等到下一 个制造过程需要的几个小时才上线生产。实时生产能发挥 作用,除了要求准时化生产;外,还需要零配件厂商的实时 物流做保障。零配件厂商大多位于同一个工业园区,这样 不仅降低了运输成本,使运送途中的损耗降低到最低程度 ,而且降低了所需的库存量。
的
实时物流供应
物
实时物流
实时物流服务
流
生产物流
持续改善
管理方式
出现的问题以及解决方案
准时化生产
• 准时化生产(Just In Time)--------服务主导的敏捷物流
• 就是仅仅在需要的时候,才为所需的地方按所需的数量和质量生产所需的产 品。JIT追求的目标为五个“零”, “零”纸张“零库存”零积压零等候零废品 ,从避免了各种浪费。JIT通过丰田汽车公司独创的均衡生产、牵引式系统、 连续工艺流程和生产节拍来实现
TOYOTA零部件物流方式——飞翼滑落防止改善方案CN)
■背景
<指摘内容的改善> 针对所指摘的4个危险点,马上进行了改善。 A)第一阶段的改善: MR司机在厂家实施自主点检(※因有封条,所以在厂家实施) B)第二阶段的改善: 根据MR司机的点检结果,对有故障的车辆,由GTL维修工在GTMC受 入口进行修复 根据上记A)、B)的点检结果,才认识到飞翼下滑异常较多 ※之后关于①~③就没在发生过。 ※关于④,在6月22日~7月2日期间,通过自主点检发现了 12起飞翼下滑异常。
正常(使用期限内)的话、飞翼 开启4~5小时左右,就会慢慢 开始下滑。
【问题】 因长途便飞翼开启后的待机时间 较长,所以发生飞翼下滑的可能 性较高。
发生飞翼下滑要因分析②
< 受入口卸货实际情况2>
近郊便和长途便装卸货的模拟操作
现场
⑤SPS生产
③P链 ②检收场 ①受入口 近郊
④PC安全在库 长途
发生飞翼下滑要因分析③
B)成本高 使用进口的NOK液压油封(为了提高液压油封的品质) 单价:480元/台 人工费:约400元/台 合计:880元/台
成本
更换台数:34台
密封圈:4 × 120元/ 套 人工费:400元/台
34台×(120 × 4+400) =29,920元(8月~11月)
■对策
三、为了能及时对应GTMC#2挂车的飞翼下滑,设置了手推电瓶 (经由 TFGL取得了GTMC生产管理部的许可) ①电瓶的电压为24V,属安全电压 ②电瓶的充电时间约5h(无电→满电),满电时视使用频率而定可以使用 2~4天;
■至11月中旬的更换实绩 已更换34台、剩余9台计划在12月月初更换完毕。
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#2线路长途挂车油封更换记录 18
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液压油封更换记录
丰田与大众——入厂物流模式PK
丰田与大众——入厂物流模式PK丰田是全球最大的汽车公司之一,其低成本高效益一直是行业内膜拜的标杆。
丰田副社长大野耐一所开创的“精益生产方式”一直是丰田的核心竞争力所在,几十年来,全球主要汽车企业,包括大众,都在学习研究并应用精益生产思想,以提高自身竞争力。
大众是欧洲最大的汽车企业,其在20世纪80年代到中国投资建立合资企业,使其成为了中国30多年来经济持续高增长的汽车行业的最大的受益者,在中国市场以其产品力强著称。
众所周知,汽车企业的主要流程是:销售部门预测整车市场需求,生产部门依据销售需求编排生产计划,生产计划并结合物料清单(BOM 表)生成物料需求计划,并依据物料需求计划组织入厂物流的运输,仓储等工作。
高效率的入厂物流的基础是设备与人工必须处于高效率的工作状态。
如运输卡车的出动率和满载率,人员操作负荷等。
平准化生产是实现设备与人工高效率的前提条件,平准化生产:每天所生产的整车按销售需求的种类比例,按照数量最小单元,相同顺序地生产,这样以获得最为均衡、稳定、持续的物料需求,可以用成语“削峰填谷”来描述。
基于平准化的生产计划和物料需求,对于入厂物流设备和人工,可以按照最经济的方式投入,从而做到成本最低。
大众和丰田都是历史悠久的全球化企业,各自在全球各地建有很多工厂,由于历史和国情及其他方面的差异,每家工厂都有和其他工厂存在不一样的地方。
本文就选用两家公司最新工厂的入厂物流模式进行对比分析。
大众和丰田的外地零部件入厂对外地零部件,大众和丰田都是通过指定物流商对零件进行短途循环取货后,进入中继地,再换干线运输卡车运输。
差异在于大众的工厂附近有供应商中转仓库(以下简称LILA),LILA的库存一般大于3天,干线运输卡车运输到工厂仓储,再从LILA 通过看板要货。
丰田在工厂附近没有LILA,干线运输卡车直接运输到厂内停车场(以下简称YARD),YARD库存最大为1天,干线运输卡车的牵引式挂车,挂车到YARD后,解除牵引车,挂车变成活动的仓库,立即重新牵引携带空料箱的挂车返回中继地,生产厂的信息系统发出指示,通知牵引车到YARD牵引挂车到工厂指定卸货位卸货。
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丰田整车对流物流丰田公司虽然一直致力于控制成本,但是整车物流成本目前仍是居高不下,存在着车辆空驶率高,单程运输却要支付往返价格的问题,这是造成丰田汽车整车物流成本居高不下的原因之一;此外,丰田在中国的两大汽车企业,一汽丰田和广汽丰田各自建立仓库及运输网络,企业间缺乏有效合作,出现了重复建设,相互竞争的局面。
丰田公司在中国合资建立的一汽丰田和广汽丰田现有的整车物流运作模式:✓主机厂既是整车物流活动的组织者,又是整车物流活动的管理者。
物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业,主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁,进行统一的组织和协调,物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。
✓介与完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。
这种业务关系模式在运作初期取得了较好的效果:主机厂对于整车物流作业拥有完全的控制权,在整车物流活动中可以进行整体的控制和把握,使得主机厂具有较大的自主权,不象第三方那样的被动,也不是完全自主那样的劳神费力。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁,可以及时获取信息,把握运输过程。
国内现阶段整车物流模式的弊端各主机厂仅从自身的的利益出发,建设运输与仓储网络,加重了主机厂的资金负担。
对于物流运输商来说,必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业,无法与其他企业进行有效合作,实现对流运输,因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率,从而使得空驶率较高。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁,可以及时获取信息,把握运输过程。
但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通,必须要经过主机厂这一环节,延迟了信息的传递,降低了物流服务质量。
整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源,也包括物流客户,服务网络,涉及到公路、铁路、码头等建设。
整车物流对流系统的实现,首先依赖于一汽丰田和广汽丰田,改变双方利益竞争的传统观念,在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系,通过联合、规划和运作,优化企业内部资源和社会资源,形成高度整合的整车物流网络体系,合理配置资源,降低运输的空驶率,提高效率。
✓同方环球(天津)物流有限公司由丰田汽车株式会社、中国第一汽车集团公司、广州汽车集团股份有限公司共同合资组建。
✓主营内容包括负责丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企划、物流业务咨询等,业务涵盖了商品车、生产用零部件、售后服务备件等。
✓同方物流组建以为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的,以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标,通过集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术,利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法,搭建具有国际先进水平的物流管理平台,将各自分散的南北物流运作合并,降低成本和提高效率。
✓同方物流的组建使得丰田物流体系在中国汽车市场上率先实现资源整合,成为反应迅速、协同效应明显的极具活力的公司。
✓根据国内外对于整车物流现有的经验来看,若想降低整车物流成本,依靠第三方物流公司才是更有效的方式。
虽然从表面上来看使用第三方物流的价格可能比厂家自己解决要贵,但是在降低空载率、保证交付期、提高商品车安全品质以及提高配载量等综合方面比较来看,使用第三方物流其实是节约成本的一种方式,同时也是对于物流行业整体资源的合理配置,减少不必要的浪费。
整车物流运输方式分析1、公路运输。
目前丰田主机厂最主要的运输方式,这种运输方式将商品车直接开上拖挂车,分层摆放。
这种模式的特点是:(l)可以实现门到门的服务。
(2)按照丰田现在的运输要求,以6台商品车为一台拖车的运输量,只要达到6台,就可以进行运输作业。
(3)现有的运输网络已经形成了一定的格局,对于资源的互换可以进行较好的控制。
(4)运输的过程比较容易控制。
(5)发展的时间比较久,技术管理水平比较高。
公路运输也面临着很多的问题:(l)油价一直不断的上涨。
(2)过路过桥费的高涨。
(3)拖车因三超问题罚款严重2、水运除了公路整车运输外,丰田还采用了水运方式,水运整车物流方式分为集装箱物流与滚装船物流两种模式。
集装箱模式基本上与公路运输模式相似,区别是将商品车开进集装箱封闭运输。
丰田在国内采用的水运方式为滚装船模式,滚装船模式是最为经济的一种运输方式,由轮船公司打造具有滚装作业功能的船舶,停靠码头后通过后艇伸出的桥板,商品车可以直接开上船,进行分层、分位摆放的水路运输方式,它具有装卸方便,运输量大,成本低等特点。
丰田现在投入运输的航线主要为从广州至上海和天津的两条线路。
在丰田实际的整车物流运输过程中,公路运输和水运这两种方式各自具有其优缺点。
公路运输,是使用拖车直接运输,能较好的保证商品车的交付期,即按照预定的时间将商品车及时的送到销售店,同时装载和卸车作业都只进行一次,减少了在作业中发生事故的机率,提高商品车的安全品质,其缺点在于回程空驶率较大,运输成本较高,运输数量少;水运方式,采用水运与公路短驳运输相结合的方式,对于物流成本有较好的控制,但是因为船运受天气等因素影响较大,对于商品车的运输时间不能很好的控制,同时装载和卸车次数都有所增加,发生事故的机率较大,对于商品车的安全品质保证率较低。
3、铁路运输目前丰田在国内的整车物流运输主要还是以公路运输为主,部分运输采用水运,铁路运输方式尚未运用。
铁路运输安全性较高,在长距离运输中具有很大的优势,可是铁路整车物流中存在的以下几个问题:1、市场化程度不高,传统的运输观念相对滞后。
2、要修建运输专线到达主机厂,基础设施建造成本高。
3、需要进行短驳运输,多次的装卸,安全品质方面存在的隐患较大。
4、运输火车受节假日的影响,不能对运力进行保证。
丰田暂时还未采用此种方式,但是随着整车物流发展,此种方式也得到了快速的发展。
铁路运输即采用整车物流的火车专列来进行铁路运输的模式,这种模式下商品车可以直接开到特制的多层车厢上,火车一般采用专列模式运行,整列列车的运输量相当可观,具有较大的规模经济效应。
我国铁路拥有基本覆盖全国的设施网络、信息网络和经营网络,对于大批量、远距离的物流运输具有明显的技术经济优势,在各主要货流方向能提供强大的通道运输能力。
中铁特货对于我国铁路商品车的运输,2007年由铁道部牵头采用收购,参股等多种方式,对全部运输资源进行整合,将全部商品车运输交由中铁特货公司统一经营。
为了增强车辆的实用性和通用性,中铁公司积极展开各方面的整合和改善,在2006年推出新型商品汽车运输专用车,使整列车的运输能力有258台上升到290台,提高运输能力12.4%。
2007年又开发了三层商品车运输专用车,单节运输商品车14台,比原有运输能力提高40%,2008年1月又推出新型板架式集装箱,运输微型客车的能力从原来的8台上升到10台,提高运输能力25%。
目前,中铁特货商品汽车铁路年运输能力已经达到120万台。
并在全国修建物流中心16个,在100多个铁路车站设立配送队伍,在构建商品车供应链物流的同时,真正实现了铁路在全国范围内的门到门服务。
J5SQ/J6SQ 型运输汽车专用车主要用于微型、小型汽车及中型面包车的铁路运输。
运用时,主要采用专列编组,也可单辆与其他种类的车辆混合编组使用。
车辆配备有汽车固定所用的止轮器和紧固带,装载时须对汽车进行捆绑固定。
•中铁特货公司研发了可装运10辆标准轿车的JSQ5型铁路专用车,单车效益较J5SQ 型车提高了66.7%,JSQ5为新一代双层运输小汽车平车。
SQ型车•2008年,公司在原有J型车、SQ型车、双层汽车箱、汽车板架箱基础上,研究开发了新型50英尺板架箱。
使用新型50英尺板架箱,可提高运载率25%。
现代整车物流在效率、成本、服务三个方面提出了更高的要求。
因此,丰田对于整车物流的运作过程中应该根据不同的运输对象、不同的运输距离采取不同的运输方式。
综合利用陆运,水运,铁路运输这几种方式,进行有效的组合,从而提高使用效率,降低物流成本,成为整车运输中的一个重要环节。
公路、水路、铁路三种运输方式,虽然各行业间存在着激烈的竞争,但由于不同的特性和分属不同空间领域,又有着天然的合作互补性。
在丰田整车物流对流系统中,现行水路运输就对公路运输做了很好的补充,虽然铁路运输方式还没有在该系统中使用,但随着中国铁路的发展,相信这种方式很快也会进入到丰田整车物流对流系统中,合理利用公路、水路、铁路三种运输方式,相互补充,合理规划,提高物流效率,降低物流成本。
构建整车物流对流系统网络丰田之所以携手一汽和广汽,主导完成组建合资物流公司,正是出于提高物流效率的考虑。
从地缘分布上可以发现,一汽丰田现有的天津、长春和成都3个生产基地,都处于中国的北部和西部内陆地区,而广汽丰田所处的广州却在中国南端,二者距离遥远,正好具有地理互补性。
也许用不了多久,人们就将看到这样的景象:由天津发往广州的商品运输车上,运载的是一汽丰田生产的卡罗拉轿车,而在返程路上运输的却是广州丰田生产的凯美瑞。
从当前实际看,丰田的整车运输方式中,大部分还是采用公路运输,部分采用水路运输的物流模式。
根据丰田现有情况,可将整车物流网络划分为公路运输网络和水路运输网络。
公路运输南北对流的实现,首先是以两个主机厂为基点,根据地理位置确定可以实施对流的运输路线,短途运输一般采用拖车将商品车运送到销售店后直接空车返回主机厂,长途运输中,没有条件进行对流运输的路线,拖车将商品车运送到销售店后直接返回主机厂,对有条件的设计运输路线,实施对流运输。
这样无论是北方到南方,还是南方到北方,通过运输路线的合理规划,就可以实现来回都是载重运输,减少了空驶的距离,从而降低了物流成本。
丰田整车物流的运输网络是根据销售网络建立的。
丰田的销售模式是丰田主机厂根据销售和服务规模,在全国各地以丰田模式建立汽车特约销售服务店网络,通过该网络,开展广州丰田汽车的销售和售后服务。
整车物流网络根据销售店的地理位置,设计丰田整车物流对流系统的网络,将运输区域划分为东北、华北、华东、华南、西南、西北六各地区。
在一汽丰田的物流网络中,华东和华南两个区域为水路运输模式,东北、华北、西南、西北采用公路运输。
而在广汽丰田的运输区域里,采用水路运输的区域为华北和东北,采用公路运输的为华南、西南、西北,华东作为一个特殊区域,同时使用公路和水路运输两种模式丰田对流系统中的水运主要依靠上海港、天津港、南沙港三个实现对流。
一汽丰田的商品车从天津港出发后,分为两条航线,一条直接到达上海港,然后由一汽丰田管理下的物流公司进行华东区域销售店商品车的公路短驳运输,另一条是直接到达南沙港,然后由广汽丰田管理下的物流公司进行华南区域的公路短驳运输。
广汽丰田的商品车从南沙港出发后,先到达上海港,卸下华东区域的商品车后,继续驶向天津港,然后从天津港开始华北和华东区域的公路短驳运输。