丰田汽车物流管理系统介绍图
SPS系统总装车间运行方式分析
总装车间SPS运行方式分析随着丰田生产方式在汽车行业的引入，总装车间物流的SPS（Set Parts System）配货方式也在中国得到了极大关注，无论是丰田合资、大众合资还是通用合资都在大力推广应用。
SPS配货方式就是按每车装配辆份配送货物的方式。
本文将重点分析SPS配货方式的优势、适用条件以及如何合理有效地应用。
SPS运行方式现以总装车间为例，说明SPS运行方式。
图1是年生产纲领单班5000辆整车的总装车间平面布置图。
整车装配在一环形线上完成一次内饰、底盘装配和二次内饰装配，全线有26个装配工位（图1中蓝线所示区域）。
SPS 区域分三块（图1中粉色线所示区域），即仪表板分装零件配货区、底盘零件配货区和一次内饰及二次内饰零件配货区。
图1 总装车间平面布置总装车间厂房内仅为中小零件的配货区，大件零部件配货、零部件的拆箱、开捆及大件零部件的分装均在另一厂房内，即物流仓库（见图2）。
图2 物流仓库平面布置1.配货顺序总装车间的物流系统在信息控制系统指导下，有条不紊地从仓库货架取出所需零件，按SPS 配货方式送到指定工位，配货顺序如下：（1）中央控制室（CCR）根据市场分析及订单情况安排生产计划，并将生产计划的车辆顺序信息向总装车间情报中心传递。
（2）车辆顺序信息传到总装车间情报中心，由情报信息员根据实际工位查找相应信息指示卡。
（3）情报信息员将信息指示卡投递到SPS供应管理板处。
（4）物流配货人员从SPS供给管理板处获取信息选取配货指示票，配货指示票上标有某个车型在某个工程装配零件的种类和数量。
（5）物流人员按照配货指示票到SPS区配货，放在相应的台车上，物流人员将部品放到运输台车上。
（6）配完后放在供给待发区，物流人员将零件供给到生产线的起始位置。
（7）物流人员将空台车返回到零件供给待发区，通过SPS方式配货完成。
2. 物料配送的四个步骤在图3的SPS物料及信息流程图中我们可以看到，所有的物料都是经过四个步骤完成运送的：接收物料需求信息（图3中①）；按需求信息进行配货（图3中②）；将配货送到装配线的接收端（图3中③）；随装配线完成装配工序（图3中④）。
丰田物流运作详解
四、丰田物流方式详解
MilkRun 类型 ➢广东地区及远隔地各路线的供应商部品直接混载后送到GTMC； ➢上海天津地区各分路线的供应商部品混载后先送到上海天津中继地，经 过中继地按订单顺序分拣后由主路线送到GTMC； ➢补给品和号口部品混载送到GTMC 后，再由补给路线的物流车辆送到补 给仓库。
➢定时牵引和进度开捆作业； ➢管理卡车卡，保证物流车辆的按时到达和受入，纠正卡车在停车场的停 放位置； ➢管理并监督牵引司机和MILKRUN 司机遵守厂内物流路线和安全作业； ➢需要进行牵引作业的物流车辆状况的检查（由于牵引作业是由不同的物 流业者分步完成）； ➢日调和天津上海进度便在库情况的及时反馈。
四、丰田物流方式详解
顺引 ➢ 顺引是指GTMC 工厂周边(2Km内)的供应商采用顺引专用台车和顺引专 用卡车的部品运输方式； ➢顺引专用卡车主要运送发动机、座椅、轮胎等，一般来讲，这些部品的 颜色或规格根据生产计划而变化，供应商按照装配车辆的先后预先排好零 件顺序，由顺引专用卡车直接送到线上； ➢顺引专用台车运输件基本是由部品类型决定的，包括玻璃、油箱等特殊 规格的部品； ➢ 顺引采用定量不定时的物流方式，“定量”是指专用台车或卡车的装车 数量都是确定的，一般控制在20 到30 台份之间；“不定时”是指零件随 车辆下线的进度循环引取。供应商在出货前通过“看板”或“电子顺序指 示”等可视化的工具接收到了零件需求的数量或顺序。
12四丰田物流方式详解gtmc外物流运行方式比较物流方式选择及容器要求gtmc外物流运行方式比较运输条件比较13四丰田物流方式详解二物流现场运作和gtmc物流各工程介绍1gtmc物流现场流程图让托板明细标签及看板朝外让托板明细标签及看板朝外2标准装车状态四丰田物流方式详解15四丰田物流方式详解3yard管理1
日本丰田供应链管理案例分析
丰田汽车公司创立于1933年， 总部设在日本爱知县丰田市和 东京都文京区的汽车工业制造 公司，隶属于日本三井财阀。 丰田公司的三个椭圆的标志从 1990年初开始使用，标志中的 大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字。
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的兴起
在当时，日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的价段。 丰田喜一郎为首的汽车制造商致力于扩大国产汽车的产量，但却远远 没有如愿以偿 战后销售下降
Just In Time的库存管理方式
零件的生命周期
零件生命周期图 某一零件需求
存多少？
存多久？ 活跃期 停止订货
建立库存 何时买？ 买多少？ 新车型上市 存活期 老车型淘汰 退出库存
（四）丰田实时物流
（3）整车企业对经销商及顾客的JIT物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合,将日本全国经销商的 电脑和丰田总公司的电脑连网,销售人员可以将客户定货的中容实时通 知生产线,从而形成一个大规模的信息系统,订货手续大为简化,由于建 立了“灵活销售体系”,将产品分成小批量,以更快的速度销售出去,进 一步降低了产品在流通领域的费用。
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的成熟
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期 进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升 到90年代初，车产量名列世界第二 80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。 2004年丰田完成中国布局 2008年第二季度开始，丰田在中国市场的成熟。
日本丰田案例的整体概述
• • • • 一、丰田汽车的背景 二、丰田公司的供应链手段分析 三、丰田公司供应链的主要问题 四、对丰田公司发展的感慨
一、丰田汽车的背景
丰田汽车系统关联图
kanban 印刷 部品受 入
A
D
债务・支付管理
H F
通用文件传送（中国版） 部品关连丰田系统和其他系统之间的接口变换
成本计算 销售额计算 债权管理
＃９ 内示表发行 仕掛内示
车辆必要数 内制补给必要数
Scrap (历史数据）
补给必要数
Scrap
G T M C 系 统
D
SF
验收
筹备M
补给必要数
B
补给构成品（日本调配） 订单
金蝶 会计处理
验收
通关实绩
＃１６ 纳受领书发行・验收 纳受领书发行（顺引,指示,个别）
验收处理 纳受领书
供应商
人事管理 考勤管理 工资计算
＃１１ 生产实绩
车辆关连丰田系统和其 它系统之间的接口交换
＃３ 内示表发行 外注内示书、
Ｌ／Ｏ实绩 (月次)
＃３ NQC数据授受 从ＧＴＭＣ系统进行部品必要 数计算的接口
通过点信
TACT 销售店业务支援
营业
C-DIST 代理店业务支援
C-DIST 代理店业务支援
VIN信息
TOPSS 补给部品
设计图面检 索，设计变 更信息管理
Order
＃１ P-SMS(NQC)
ProCon
＃１ P-SMS(NQC) 部品必要数
E C
＃１ P-SMS(NQC) 部品必要数
零件必要数
＃４ G-PPS（V)
车辆 必要数 补给必要数 (内制外购) PTT
＃１３ e-kanban（G) 现地调配 部品筹备
生产计划(月度))
G T M C
生产
A
车辆生产 顺序计划 制作
现地调配品 内示
天津一汽丰田的物流系统新模式
表 部件的列信息
图5 进度吸收列运用示意图
进度吸收列有如下优点：
1. 使PC棚的在库量减少； 2. 可以做到先入先出； 3. 部件的补充时间和数量更容易管理和控制； 4. 当生产线因故停止时，可以使按计划进的
部件有序纳入不受影响，并可以缓冲时间 对计划进行调整； 5. 卡车混载率提高，实现小批量、多品种、 多频次部件的进货，快速应对市场变化。
1.内物流系统的建立
总装车间的物料搬运系统在内物流方面的运用
图4 总装车间的物料搬运系统
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪ 货物验收完毕后由专门入链的叉车 将货物搬入P-Lane(进度吸收链)区 域。P-Lane区域被分割为24链，主 要起到对进度的缓冲与吸收、调整 内外物流的异常变化的作用。正常 情况下，P-Lane有2链为满链，这部 分部品也可理解为传统意义上的在 库，可满足工厂2个小时的生产使用， 从P-Lane往生产线的搬运阶段被归 为内物流部分。
在此以天津一 汽丰 田为例，分析汽车 生产企业需要的物 流系统的组成及其 运作流程。
二、天津一汽丰田与TPS
天津一汽丰田汽车有限公司（中 文简称：天津一汽丰田，英文简称： TFTM）成立于2000年6月，注册资本 为33亿元人民币，现有员工12000余人， 占地面积161万㎡。
目前生产能力为年产42万辆。出 资方为中国第一汽车集团公司、天津 一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽 车公司和丰田汽车（中国）投资有限 公司，中外股比为50%：50%。
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪
一般物料搬运系统可以
理解为两部分构成：
关键词：
▪ 一部分通常指一些专用吊具、 夹具，以及升降、传送作业 的硬件设施。
▪ 另一部分主要是指物料搬运 的指示系统、运行系统。
丰田公司物流管理战略
影响企业物流战略的主要因素
• 经济全球化——随着经济全球化的发展， 世界大商场概念在今天已成现实。跨国 企业从世界各地寻找并控制原材料来源， 在不同的国家建立生产基地，并将产出 品销往国际市场。全球化使世界市场竞 争加剧，同时使发达国家看到发展中国 家市场所蕴涵的巨大潜力。 • 企业重组与兼并——80年代以来，在世 界范围内兴起了企业兼并与重组的浪潮。 许多企业实施企业兼并、资产重组，提 高资产利用率和经营效率，发挥企业的 核心优势。企业重组使得许多企业开始 大幅削减管理人员，剥离不良资产，导 致企业越来越多地利用第三方物流服务， 即“资源外购”。
丰田公司的物流战略
当前国外企业管理理论和实践正朝着精细 化方向发展，其中实时管理JIT(justin time) 得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流 是伴随实时生产而产生的，随着实时生产 的发展与普及，实时物流也得到了迅速发 展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时 物流不再是传统的规模经济学的范畴，而 是立足于时间的经济管理学，核心是恰好 在需求的时候到达。实时制的采用可以加 快货物的流通速度，降低库存水平，使补 货时间更加精确，达到降低成本、提高服 务水平的目标。高效、灵活的生产体系， 离开了高效的实时物流的支持，是根本无 法实现的。
丰田公司实施以人为本的实时物流战略对全体经销商进行教育培训根据市场反馈的信息对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导以提高销售效率如商品知识指导推销员培训经营管理或财务指导店铺设计广告发布指导等并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务
丰田公司物流管理战略
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司（Toyota）是一家总部设在日本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井 产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜 一郎。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 • 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的 克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
丰田汽车DCC经验课件
DCC系统提供质量追溯功能，帮助丰田汽车对质量问题进行追溯和 定位，快速找出问题根源，采取有效措施进行改进。
质量培训与提升
DCC系统提供质量培训和提升平台，帮助员工提高质量意识和技能水 平，促进质量管理水平的整体提升。
DCC在供应链管理中的应用
1 2
供应商管理
DCC系统用于优化供应商选择、评价和管理，确 保供应商具备高质量、低成本、高效率的供货能 力，降低供应链风险。
DCC需要员工具备一定的数字 化和自动化技术知识，需要企
业加强员工培训和管理。
如何应对DCC的挑战
加强技术研发和创新 企业需要不断加强技术研发和创 新，提高自身的技术实力和人才 储备，以应对DCC的技术难度和 挑战。
加强员工培训和管理 企业需要加强员工培训和管理， 提高员工的技术水平和职业素养 ，以适应DCC的发展需求。
加强团队协作
加强团队之间的协作和配合，形成高效的客户服 务体系。
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丰田汽车dcc经验课件
目 录
• DCC介绍 • DCC在丰田汽车中的应用 • DCC的优势和挑战 • 丰田汽车DCC案例分析 • DCC未来发展展望
01 DCC介绍
DCC定义
DCC定义
DCC是指Data Communication Control，即数据通信控制。在丰田汽车中，DCC被用于实现车辆与外部设备之间的 数据通信，以支持诊断、编程和数据监控等功能。
DCC可以实现供应链的实时监控和预测， 帮助企业更好地管理库存和物流，降低库 存成本和运输成本。
提高产品质量
促进企业创新
DCC可以实现生产过程的精确控制，减少 人为因素对产品质量的影响，提高产品质 量和客户满意度。
广州丰田的三种物流模式
广州丰田的三种物流模式帮助丰田汽车实现JIT的不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车，还有一套贯穿从供应商布局到拉动式生产线始终的物流体系。
独特的物流体系是丰田汽车在中国扩张市场时的竞争利器，在广州丰田汽车有限公司（简称“广州丰田”），这一点已经开始体现。
广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资一半，合资建设、经营的整车项目。
它与天津的生产基地一南一北遥相呼应，并与海内外的零部件供应商相连接，构成了丰田汽车在中国紧密无隙的供应链网络。
作为日系车厂的典型代表，广州丰田在入厂物流环节别具特色。
广州丰田目前有三种零部件物流模式：台车物流（含顺引卡车物流），主要适用于主机厂周边厂家；飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商；海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。
这三类物流是广州丰田入厂物流的三驾马车，与相应的生产布局和厂内物流一起，构成了丰田汽车在中国精益而高效的物流体系。
距离决定模式大致来讲，供应商距离广州丰田的远近决定了其物流模式。
台车物流面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商，使用专用容器，零部件可以直接上装配线；飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商，比如在上海和天津的供应商，这部分支撑了广州丰田的Milk-run系统；集装箱物流面对的则是海外供应商。
三种物流模式构成了广州丰田整体的厂外物流，在丰田的供应体系中，对适用不同物流模式的零部件已做了分类和规划，零部件被分为顺引件、台车件、看板件、海外件。
顺引件是供应商按照车辆下线顺序排列零部件的装载顺序，直接送到线上装配的零部件，如发动机、座椅、轮胎、玻璃等，这些零部件体积大或质量大，是非标准件，它们使用台车和专用卡车运输，使用专用通道，特点是定量不定时。
车辆顺序在车辆从涂装进入总装时就最终确定，该顺序指示会同步传送给供应商，作为供应商排序的依据，丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。
丰田汽车供应链管理
丰田汽车供应链管理丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。
除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。
自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。
首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。
有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。
在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的丰田汽车生产管理模式。
1、供应链的基本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。
仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。
(一)物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。
在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。
生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1、“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。
可以说，TPS成就了今日的丰田。
《丰田供应链管理》PPT课件
及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
看板管理带来的实际效益：
其结果是：合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使 运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要 的库存作备。
1924年 1930年 1933年 1937年 1938年 1957年 1982年 1999年
丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）” 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 在丰田自动织机制作所内设立汽车部
丰田汽车工业公司诞生（资本金1,200万日元） 举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产
应商。
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
1.1国际价格比较系统
供应链案例之丰田汽车公司
1.2新供应商及技术开发方案
表： 新供应商及新技术开发方案
供应链案例之丰田汽车公司
1.3现供应商的持续支持改进方案
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田生产管理模式——TPS（Toyota Production System）
（2）从产地到中间商，消除中间库存
地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
三、案例启示
1．信息化建设的重要性 eg:国际价格比较系统 丰田的灵活销售体系
2．不能照搬别人的模式 eg:福特的传送带思想→丰田JIT生产
、、、、、、
聪明的你，收获了什么？？？
广汽丰田物流运输详解
一、GTMC物流概述1、GTMC物流的背景（TPS）丰田生产方式（Toyota Production System，简称“TPS”）是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。
它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的，以彻底杜绝浪费为基本思想，在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。
准时生产制：（Just in Time，简称“JIT”）和自働化是丰田生产方式的两大支柱。
1).JIT（准时生产制）JIT（准时生产制）要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种，尽可能消除一切浪费；为了实现准时生产，丰田在整个物流过程中（从供应商到生产线）努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。
而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。
平准化平准化是实现JIT 的大前提，其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。
在生产和供应的过程中如果没有实现平准化，将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备，造成不必要的浪费。
在物流工程中，平准化具有重要的意义，右图就是在物流中未实施平准化的例子，可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。
2 )看板JIT 是一种拉动式的管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT 是无法进行的。
看板分为引取看板和生产看板两种，记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的部品上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。
前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
看板具有以下作用和规则：①引取情报（前工程按后工程看板后补充生产）；②生产指示情报（前工程按看板数生产）；③防止生产过程搬运过多（无看板，不生产、不搬运）；④问题明显化，可调节库存。
丰田在中国整车对流物流模式
丰田在中国整车对流物流模式丰田公司虽然一直致力于控制成本，但是整车物流成本目前仍是居高不下，存在着车辆空驶率高，单程运输却要支付往返价格的问题，这是造成丰田汽车整车物流成本居高不下的原因之一;此外，丰田在中国的两大汽车企业，一汽丰田和广汽丰田各自建立仓库及运输网络，企业间缺乏有效合作，出现了重复建设，相互竞争的局面。
丰田公司在中国合资建立的一汽丰田和广汽丰田现有的整车物流运作模式：✓主机厂既是整车物流活动的组织者，又是整车物流活动的管理者。
物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业，主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁，进行统一的组织和协调，物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。
✓介与完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。
这种业务关系模式在运作初期取得了较好的效果：主机厂对于整车物流作业拥有完全的控制权，在整车物流活动中可以进行整体的控制和把握，使得主机厂具有较大的自主权，不象第三方那样的被动，也不是完全自主那样的劳神费力。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。
国内现阶段整车物流模式的弊端各主机厂仅从自身的的利益出发，建设运输与仓储网络，加重了主机厂的资金负担。
对于物流运输商来说，必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业，无法与其他企业进行有效合作，实现对流运输，因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率，从而使得空驶率较高。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。
但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通，必须要经过主机厂这一环节，延迟了信息的传递，降低了物流服务质量。
整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源，也包括物流客户，服务网络，涉及到公路、铁路、码头等建设。
整车物流对流系统的实现，首先依赖于一汽丰田和广汽丰田，改变双方利益竞争的传统观念，在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的整车物流网络体系，合理配置资源，降低运输的空驶率，提高效率。
物流管理 丰田
摘要：对于很多企业来讲，物流是生产经营的生命线之一，物流是现代服务业的重要构成，是经济现代化的标志。
许多生产企业在加强技术开发和推进全面质量管理的同时，已经把寻求成本优势和价值优势的目光转向生产前后的物流领域。
物流管理的好坏决定着企业物流成本的高低，同时影响着企业的竞争优势。
本文以丰田汽车公司为例，介绍了丰田汽车公司如何在物流运输上减少成本的。
一、公司简介丰田汽车公司创立于1933年，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
自2008起，丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。
二．物流运输方式1.公路运输是目前丰田主机厂最主要的运输方式，这种运输方式将商品车直接开上拖挂车，分层摆放。
但这种运输方式也带来了很多问题，例如：油价一直不断的上涨，过路过桥费的高涨，拖车因三超问题罚款严重，这些都导致了运输成本的上升。
公路运输时使用拖车直接运输，能较好的保证商品车的交付期，同时装载和卸车作业都只进行一次，减少了在作业中发生事故的机率，提高商品车的安全品质，其缺点在于回程空驶率较大，运输成本较高，运输数量少。
2.除了公路整车运输外，丰田还采用了水运方式，水运整车物流方式分为集装箱物流与滚装船物流两种模式。
丰田在国内采用的水运方式为滚装船模式，滚装船模式是最为经济的一种运输方式，它具有装卸方便，运输量大，成本低等特点。
装载和卸车次数都有所增加。
，在装卸成本方面却反而增加了，这是一大问题。
3.铁路运输。
丰田利用铁路强大的运输能力和运输网络，进行大批量、远距离的运输，实现了在全国范围内的门到门服务，获得了较大的规模经济效应。
丰田公司合理的利用公路、水路、铁路三种运输方式，相互补充，合理规划，提高物流效率，降低物流成本。
三．丰田物流模式丰田汽车公司的三种物流模式：台车物流，飞翼车物流，集装箱物流。
经典案例七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理2024新版
集中采购
通过集中采购提高议价能力，降低采购成本 。
长期协议
与供应商签订长期采购协议，确保物料价格 稳定，减少市场波动对成本的影响。
标准化与简化
通过标准化和简化产品设计，降低物料种类 和采购成本。
供应商参与早期设计
让供应商参与产品的早期设计，以便更好地 了解产品需求和优化物料成本。
丰田汽车采购策略及成本控制案例分析
信息共享的效率和准确性。
大数据分析应用
利用大数据技术对供应链信息进行深入分 析，丰田汽车能够发现潜在问题并提前采 取应对措施。
云计算技术应用
云计算技术为丰田汽车提供了强大的计算 和存储能力，支持大规模的信息共享和协
同计划制定。
06
采购策略及成本控制
采购策略制定原则和方法论述
战略导向原则 市场竞争原则 合作共赢原则 采购策略制定方法
采购策略应与企业的整体战略相一致，支持企业战略目标的实 现。
在制定采购策略时，应充分考虑市场竞争状况，确保采购价格 具有竞争力。
与供应商建立长期稳定的合作关系，实现双方共赢。
包括SWOT分析、五力模型分析、PEST分析等，帮助企业全面 了解市场状况，为制定合适的采购策略提供依据。
成本控制在采购环节中的实施途径
门高效协作的经验。
创新驱动发展
阐述创新在质量管理和持续 改进中的推动作用，分享丰 田汽车如何通过技术创新和 管理创新不断提升竞争力的 经验。
THANKS
感谢观看
信息共享机制
建立高效的信息共享机制，确保供应 链信息的透明度和实时性，提高协同 效率。
共同研发与创新
鼓励供应商参与产品的共同研发和创 新过程，以推动供应链整体的技术进 步和产业升级。
丰田公司的物流解析
问题
• 丰田的召回事情很大程度上也是因为追求 高速率的生产和物流，它为了盲目追求速 度缩短时间，从而导致了汽车质量不过关 ，其中问题主要出现在它的供应链的管理 上。
1 质量管理是供应链管理的核心
无论哪一种供应链，无不强调一个相同的核心：质量。因此我们的建议是多注重质量
丰田汽车
公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公 司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部， 1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立 丰田汽车工业公司。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名 度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性 汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的 各种汽车。
（1）零部件厂商对整车企业的实时物流供应
• 在实时物流中，取消了仓库的概念，丰田公司只设置场;临 时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要 几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一 个制造过程需要的几个小时才上线生产。实时生产能发挥 作用，除了要求准时化生产;外，还需要零配件厂商的实时 物流做保障。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样 不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度 ，而且降低了所需的库存量。
的
实时物流供应
物
实时物流
实时物流服务
流
生产物流
持续改善
管理方式
出现的问题以及解决方案
准时化生产
• 准时化生产（Just In Time）--------服务主导的敏捷物流
• 就是仅仅在需要的时候，才为所需的地方按所需的数量和质量生产所需的产 品。JIT追求的目标为五个“零”, “零”纸张“零库存”零积压零等候零废品 ，从避免了各种浪费。JIT通过丰田汽车公司独创的均衡生产、牵引式系统、 连续工艺流程和生产节拍来实现
丰田汽车的实时物流
１引言日本丰田汽车自２００３年汽车销售量达到６７８万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。
在２００７年第一财季，丰田又以２３５万辆的销量超越同期２２６万辆的美国通用首次荣膺全球最大汽车生产商头衔。
这些成就的取得得益于丰田生产方式的成功，而其中实时物流是成功的关键之一。
实时物流是伴随着实时生产（ＪＩＴ）而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。
实时物流与一般物流最大的区别在于实时物流是立足于时间的经济管理学，核心是所需要的东西恰好在需要的时间到达，这样可以最大限度地降低库存水平，加快货物流通速度，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目的。
丰田的实时物流主要包括以下三个方面：２实时采购实时采购的基本思想是把合适数量、合适质量的零部件，在合适的时间供应到合适的地点，既满足生产的需要，又最大限度地压缩库存，尽可能达到零库存。
首先，丰田公司以整车厂为中心，吸引零部件供应商集聚于周围地区，形成具有“集聚效应”的工业园区模式。
在日本本部，丰田所有的零部件厂都集中在爱知县，而丰田整车厂处于爱知县正中，大大小小的零部件厂与整车厂车程不超过２０分钟。
这样可以大大减少零部件采购中的运输成本，使运输过程中的损耗降低到最低程度，更重要的是，可以减少运输时间上的浪费，满足整车厂的需要，为实时物流系统的建立创造必要的条件。
其次，促进信息共享，以整车厂的实时需要进行实时采购。
丰田公司根据销售部门反映来的市场需求信息，确定汽车生产的型号和数量，采用ＣＡＤ技术设计并令电脑分解画面，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用ＣＡＭ生产出样机模型，然后分派给各零部件厂商，以严格规定零部件厂商的生产要求，并根据整车厂准时生产的需要要求零部件厂商把质量合格的零部件在合适的工序阶段按时送达。
再次，与零部件厂商建立长期的战略合作伙伴关系，共同实现丰田生产方式（ＴＰＳ）。
TPS在广汽丰田整车物流系统的应用
TPS在广汽丰田整车物流系统的应用(2013-08-21 10:33:32)转载▼金光1，冯鸿2，乐德林3（1华中科技大学，武汉430074；2广州汽车集团乘用车有限公司，广州511434；3北京工业大学，北京100054）摘要：TPS思想在广汽丰田整车物流系统的应用，自働化（自工序完结）、JIT的作业指令、标准化等的彻底贯彻，使其做到了安全、质量、环境保护、5S和成本等各方面的精益，本文从TPS的视角解读整车物流系统，希望能为学习TPS的企业和个人有所给力。
关键词：丰田生产体系（丰田生产方式）；JIT；平准化；标准化；JIT的作业指令；看板1.引言正如《TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义》[2]中的描述，整车物流系统是广汽丰田汽车有限公司（以下简称GTMC）物流系统的重要组成部分，本文继[1]、[2]、[3]、[4]将对平准、巡回的整车物流系统作详尽描述。
GTMC整车物流管理工程见图1。
图1 GTMC整车物流管理工程图营销方式决定了生产和物流管理模式，对交付期的理解也不相同，不但汽车生产厂作业效率、物流成本不同，物流服务商的效率和成本也不同。
通过比较，可以发现汽车生产厂商品车从出门到销售店的交付时间基本差异不大，但GTMC采用拉动式生产（也称订单安排生产，Build To Order，BTO）模式，商品车从下线至商品车YARD（商品车停放场）出门的时间平均为1.5天。
在预测和现有库存推动生产（Build To Stock，BTS）模式下，商品车下线、入库后需要等待分配，平均在库7～8天以上才能出门。
BTS模式下，通过库存平衡风险，解决、弥补设备保全、零件品质、物流供给（供应商供货）、市场需求等生产、营销过程中的问题，但同时掩盖了问题存在的真正真因。
商品车生产下线后没有明确的物流去向与出厂期限，需要建设大型的商品车仓库进行保管。
多数汽车厂商在整车仓库规划时，将仓库库容设置为在库10天（即10天的产量）以上，或在运作中不得不逐渐扩大库存以应对生产与销售的矛盾。