确定型决策的例子
确定型决策模式名词解释
确定型决策模式名词解释
嘿，你知道啥是确定型决策模式不？简单来说，确定型决策模式就
像是你走在一条笔直的大道上，前面的路清清楚楚，没有任何迷雾和
岔口。
比如说，你要去超市买东西，你知道超市在哪里，也知道要买
什么，这就是一种确定型决策模式呀！
想象一下，你要做个决定，就好比你要选择穿哪双鞋子出门。
如果
天气晴朗，地面干燥，你很明确地知道该穿那双轻便的运动鞋，这多
简单明了呀！这就是确定型决策模式，所有的信息都摆在那儿，没有
不确定性。
再举个例子，比如你打算周末去看电影，你提前知道了电影院的场
次和座位情况，也知道自己想看哪部电影，这时候你的决策不就是确
定型的嘛！就像你清楚地知道自己喜欢吃苹果，而面前正好有一堆苹果，你肯定会毫不犹豫地选择拿一个苹果来吃呀！
确定型决策模式在我们生活中可常见啦！比如你每天早上决定吃什
么早餐，如果你知道自己只有面包和牛奶可选，而且也知道自己喜欢
吃面包，那不就很容易做出决定嘛！这就是确定型决策模式的魅力呀，一切都那么清晰，那么简单。
它不像有些决策，充满了各种不确定因素，让你纠结半天也不知道
该咋办。
确定型决策模式就像是一道明确的光，照亮你前行的路。
哎呀，说了这么多，确定型决策模式不就是在信息明确的情况下，我们能够轻松做出的决策嘛！它让我们的生活变得有条理，让我们能够更高效地做出选择呀！你说是不是呢？。
确定型决策方法有哪些
确定型决策⽅法有哪些确定型决策⽅法有哪些 确定型决策的基本特征是指事件的各种⾃然状态是完全肯定的，⽽且经过分析计算可以得到各⽅案的明确结果。
企业中多数决策问题是例⾏的、重复出现的，是程序性技术经济问题;也有些问题是未定型的，但条件与结果明确且易于判断，这些问题可以⽤“单纯择优⽅式”解决。
⼀般对确定型决策也要采⽤适当的数学⽅法。
那么确定型决策⽅法有哪些呢？ 1.量本利分析法 量本利分析法也称盈亏平衡分析法，是企业经营决策常⽤的有效⼯具。
它根据产品销售量、成本、利润的关系，建⽴参数模型，分析决策⽅案对企业盈亏的影响。
决策者可借助它对⽅案进⾏设计和选优。
(1)量本利分析的原理。
量本利分析的基本原理是边际分析理论。
使⽤的具体⽅法，是将企业的⽣产总成本分为固定成本和变动成本，观察产品销售单价与单位变动成本的差额，若前者⼤于后者，便存在“边际贡献”。
当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。
这时每增加⼀个单位产品，就会增加⼀个单位的边际贡献利润。
固定成本与变动成本的划分主要依据与产品产量(或⼯作量)的关系。
总固定成本是指在⼀定产量范围内，不随产量变动⽽变动的成本之和，是即使产量为零也要照常⽀出的总费⽤，如⼚房、机器设备的租⾦、折旧费，⽔电费等。
但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低;产量减少，单位成本增加。
总变动成本是指随产量变动⽽变动的成本之和，如原料、燃料、直接⼈⼯费等。
但是，从单位产品来看，这类成本却是基本不变的。
进⾏量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的⽅法有图解法和公式法。
1)图解法。
以Y轴表⽰收⼊或费⽤，以X轴表⽰产量，绘成直⾓坐标图。
将销售收⼊线、固定成本线、变动成本线标到坐标图上，只要单位产品售价⼤于单位变动成本，则销售收⼊线与总成本线必能相交于某⼀点，这就是盈亏平衡点。
2)公式法。
公式法可分为销售量计算法和销售额计算法 销售量计算法的公式为： Xo=C1/P-C2 式中C1——固定成本; C2——单位变动成本; P——销售单价; Xo——盈亏平衡时的销售量。
确定型决策方法及应用
确定型决策法实训目标：1.了解确定型决策的特点。
2.理解环境分析的内涵。
3.能用SWOT分析对目前所处位置进行定位。
4.重点掌握量本利分析方法。
实训要求：1.事先分组，每4名同学分为一组，每组选出1名组长，相互协作，充分交流，共同完成任务，最后提交4份作业。
2.在实训前，学生应查询领本来分析的资料。
3.学生需将决策的思路及步骤能用语言表达出来。
【训练过程】下达任务书青岛某A公司自成立至今有十年时间，主要经营快速消费品和小型耐用消费品（电风扇、电饭煲、电暖器、熨斗）等配送业务。
A公司经营范围以青岛为中心涵盖山东大部分地级城市，业务主要以自营为主，拥有各类车辆50辆，配送中心3个，供货较为及时，在业内口碑较好，客户稳定。
但是，近两年来，利润增长乏力。
这引起领导层的高度关注，中基层管理者对提高业绩欲望较高。
经调查发现，利润下降的主要原因是由于车辆老化，使得变动成本上升所致。
而本公司的竞争对手已于去年进行了部分设备更新。
已知该公司平均运价为6000元/千吨公里，固定成本1000万元，单位变动成本5000元/千吨公里。
如果你作为该公司战略部门主管，如何进行决策？（案例中背景资料不足的，可以进行合理推断）相关背景知识1.确定型决定特点在确定型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态，以及在该状态下，能产生多大收益或损失能够确定。
这是种理想状况，但在某些情况下，可以按照这种特点进行决策。
比如，将货币资金存入银行，所能获得的利息收益，就可以认为是确定的。
确定型决策要经过内外部环境分析、目前所处位置定位、明确目标、制定方案、评价和选择方案等步骤。
2.环境分析需要对企业所处的内、外部环境进行分析。
（1）外部环境分析外部环境包括宏观环境和行业环境（中观环境）两部分。
①宏观环境分析。
是企业经营所共同面对的环境，主要包括政治与法律环境、经济环境、技术环境、文化环境和自然环境。
企业必须要在宏观环境的框架下制定发展目标及方案，因此，管理者在制定计划时，要研究和顺应宏观环境，不能与之相抵触。
确定型决策
确定型决策
• 一、什么是确定型决策 • 确定型决策指决策者对未来可能发生的情况有十 分确定的比较，可以直接根据完全确定的情况选 择最满意的行动方案。 决策准则:收益(损失)函数值达到最大值(最小值). • 二、确定型决策可分为两类： • 1、单纯选优决策法：根据已掌握数据不需要加 工计算,根据对比就可以直接选择最优方案。 （如前工程问题） • 2、模型选优决策法：在决策对象的自然状态完 全确定的条件下,建立一个经济数学模型来进行 运算后,选择最优方案。
单一产品的目标利润销售量（额）
目标利润点L＝L目标
目标利润 F L目 标 F L目 标 q目 标 pv m 销售量
目标利润 F L目 标 F L目 标 R目 标 v m 销售额 1 p p
3）线性盈亏决策法的应用
• 1、设备更新决策： • 2、自购与外购决策: • 3、生产规模的最优决策:
• • TC=F+CvQ
利润=TR－TC
=PQ －F －CvQ =（P － Cv）Q －F
• 1）盈亏平衡点公式 • 若利润=0则盈亏平衡，相应的点称为盈亏平 衡点。设盈亏平衡点的产销量为Q*。 • 由（P － Cv）Q －F=0 • 得 Q*=F/（P － Cv） • 若 Q＞Q* 则盈利 • Q＜Q* 则亏本 • 2）达到一定利润的产销量公式 • 设目标利润为: Z=TR－TC • =（P － Cv）Q －F • 则达到一定利润的产销量: • Q=（F+Z）/（P －Cv）
（一）线性盈亏决策法
单一产品的盈亏平衡点—图解法
R 利润 R＝p· q C＝F＋v· q
RE
E 总收 入R 变动成本v· q F 固定成本F q1 q
F O qE
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决策的类型一、长期决策与短期决策长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。
如：投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。
如：企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
二、战略决策与战术决策战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。
它多是复杂的、不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。
属于战略决策的例子如企业使命目标的确定，企业发展战略与竞争战略，收购与兼并，产品转向，技术引进和技术改造，厂长、经理人选确定，组织结构改革等。
战略决策要抓住问题的关键，而不是注重细枝末节强调面面俱到。
与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。
其中，管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等。
例如：营销计划与营销策略组合、产品开发方案、职工招收与工资水平、机器设备的更新等。
业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关，如生产进度安排、库存控制、广告设计等。
战略决策和战术决策是相互依存和相互补充的，战术决策是实现战略决策的必需步骤和环节，没有战术决策，再好的战略决策也只是空想。
反之，战略决策是战术决策的前提，没有战略决策，战术决策也就失去了意义，因而对组织的存在与发展也是无益的。
三、程序化决策与非程序化决策程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。
程序化决策处理的主要是常规性、重复性的问题。
处理这些问题的特点，就是要预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可。
现实中有许多问题都是经常重复出现的，如职工请假、日常任务安排、常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理等。
(补充)二、定量决策：确定型决策
盈亏平衡：（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利
润之间的函数关系的一种数量分析方法。
2、盈亏平衡分析法
S P Q C F VQ
S 收入 C 成本
P 价格 F 固定成本
Q 销量 Q 产量
盈亏平衡点表示方法： ①以产量Q0表示：PQ0=F+VQ0，
2、盈亏平衡分析法
总结
1、平衡点的产量越高，盈亏平衡点的销售收入越高，盈亏平衡点生产能力利 用率越高，盈亏平衡点价格越高，变动成本越低，项目风险就越大，安全 度越低；反之，安全度越大，项目的盈利能力越强，承受风险的能力也越 强。 2、固定成本占总成成本的比例越高，平衡点产量就越高，平衡点单位变动成 本就越低。意味着项目的经营风险比较大。
四、不确定型决策方法
在对决策问题的未来不能确定的情况下， 通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计 有几种可能发生的自然状态，计算其损益值， 按一定的原则进行选择的方法。
三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则、 折中法、等概率法
四、不确定型决策方法
1、乐观准则 大中取大法，找出每个方案在各种自然状 态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方 案即为合理方案。 2、悲观准则：（例3:P86） 小中取大法，找出每个方案在各种自然状 态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即 为合理方案。
四、不确定型决策方法
3、后悔值准则： 大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的 后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在 各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最 值，其所对应的方案为合理方案。 后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于 未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益 的机会而造成的损失。 例3：（例4:P87）
数据、模型与决策MBA课程 确定型例题
二、确定型存储模型
• 模型一：不允许缺货，备货时间很短 假设：
（１）缺货费用为无穷大 （２）当存储降至零时，可以立即得到补充（既
备货时间或拖后时间很短，可以近似地看作零） （３）需求是连续均匀的，设需求速度R（单位时
间的需求量）为常数，则t时间的需求量为Rt （４）每次订货量不变，订购费不变（每次生产
• ４、存储策略
何时补充，补充多少数量的办法称之为存储策略。
（１）t0循环策略，每隔t0时间补充存储量Ｑ． （２）（s, S）策略，每当存储量x﹥s时，不补
充．当x≦s时补充存储．补充量Ｑ＝Ｓ－x
补充量Ｑ＝Ｓ－x（即将存储量补充到Ｓ）
（３）（t, s, S)混合策略，每经过t时间检查存储量 x ，当x﹥s时不补充．当x≦s补充存储量使之达 到Ｓ．
价格有折扣的存储问题
一、存储论的基本概念
• １、需求：对存储来说，由于需求，从存储中取出 一定的数量，使存储量减少，这就是存储的输出。 有的需求是间断式的，有的需求是连续均匀的。
• ２、补充（订货或生产）存储由于需求而不断减少， 必须加以补充，否则最终将无法满足需求。补充就 是存储的输入。
补充的方法可能是向其他工厂购买，从订货到 货物进入“存储”往往需要一段时间，把这段时间 称为备货时间。从另一个角度看，为了在某一时刻 能补充存储，必须提前订货，那么这段时间也可称 之为提前时间。
存储论－确定型存储模型
存储论问题的提出
•
人们在生产和日常生活活动中往往将所需
的物资、用品和食物暂时地储存起来，以备将
来使用或消费。这种存储物品的现象是为了解
决供应（生产）与需求（消费）之间的不协调
的一种措施，这种不协调性一般表现为供应量
确定型决策
目标函数： max z = 2x1 + 3x2
约束条件： 1x1 + 2x2 ≤ 8
4x1
≤ 16
4x2 ≤ 12
x1，x2 ≥ 0
•8
线性规划的假定条件
（1）比例性假定。意味着每种经营活动对目标函 数的贡献是一个常数，对资源的消耗也是一个 常数。
（2）可加性假定。每个决策变量对目标函数和约 束方程的影响是独立于其他变量的，目标函数 值是每个决策变量对目标函数贡献的总和。
•5
线性规划数学模型
问题的提出 例1 ：生产计划问题 某公司可以生产两种新产品，其主要数据如下表 所示。 问：产品Ⅰ、Ⅱ各生产多少件，使利润最大？
Ⅰ
Ⅱ 限制
设备台时
1
2 8台时
材料A
4
0 16kg
材料B
0
4 12kg
利润
2
3
Hale Waihona Puke 显然，此问题是在设备 可用时间和材料重量受 到限制的情况下来寻求 每周利润最大化，其决 策方案是决定产品一和 产品二各自的产量为多 少才最佳？
•10
线性规划的数学模型：
max z c1 x1 c 2 x 2 c n x n
a 11 a 21
x1 x1
a 12 x 2 a 22 x 2
a1n xn a2n xn
b1 b2
s .t .
a
m
1
x
1
am2x2
a mn
xn
bm
x1 0 , x 2 0 , , x n 0
注意：松弛变量、剩余变量在目标函数中的价值系数为0。 (3)无约束变量。令xj = xj’ - xj”，xj’,xj” ≥ 0，代入即可。 (4)变量xj≤0。令xj’=- xj即可。
08第八章 确定型决策
第八章>>第二节
一、线性盈亏分析法
从图8-3可以看出，外购成本线与自制成本线在某一点 上相交，二者相等，对应的产量或需求量为Q*。求解 Q*如下： F *
PQ F QCv
Q P Cv
从公式上看，这里的求解 与之前的结果一样，但值 得注意的是，这里的P不 再是产品出售价格，而是 设备买入价格。这里求解 的平衡临界点是为了衡量 自制或外购两种决策带来 的成本的大小 图8-3自制或外购的线性盈亏分析图
F
3. 单一产品的目标利润销售量（额）
目标利润点L＝L目标
目标利润 F L目 标 F L目 标 q目 标 pv m 销售量
目标利润 F L目 标 F L目 标 R目 标 v m 销售额 1 p p
4. 边际贡献（贡献毛益）分析
边际贡献（贡献毛益） 指销售收入与变动成本的差额，记作g。 g=R－Cv=p· q－v· q=(p－v)· q 单位边际贡献（单位贡献毛益） 产品单价与单位变动成本之差，记作m 。 即： m＝p－v 表示单位产品补偿固定成本或获取利润的能力。 g=m· q
边际贡献（贡献毛益）分析
R R＝p· q
利润
边际贡献 RE E 总收 入R
C＝F＋v· q
Cv＝v· q q
图8-2 边际贡献盈亏平衡图
边际贡献（贡献毛益）分析
边际贡献是产品收入扣除自身变动成本后给企业 所做的贡献； g＝p· q－v· q 它首先用于收回企业的固定成本； 如果还有剩余则成为利润，如果不足以收回固定 成本则发生亏损； L＝g－F 盈亏平衡时的产销量是使得边际贡献刚好补偿固 定成本的产销量，即：
第八章 确定型决策
L/O/G/O
决策经典案例
决策经典案例【篇一：决策经典案例】日本企业家的经营作风：多谋善断在美国人看来，日本企业家参加谈判的作风是十分独特的：制定决策慢条斯理，实现决策雷厉。
这前后180度的大转弯，往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。
在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力赛一样，每隔数月就能换一批。
第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。
6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。
新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开始谈判。
同样，作了大量笔记，不表态，走了。
再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。
一年、两年过去了，什么结果也没有。
面临这种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。
他们只用了4周时间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。
事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。
反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。
关于日本人的慢条斯理，西方众说纷坛。
有人认为这是优柔寡断犹豫不决的表现;有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术;但也有人把这看作是一种认真求实的精神。
不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成功，这一点却是无法否认的。
为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢?对此，美国著名的管理学家彼得德鲁克作过一些分析。
首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。
在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。
在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件;日本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。
例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。
该日本公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。
确定型决策案例
确定型决策案例案例背景：假设你是一家公司的市场部经理，你需要决定公司下一季度的促销活动方案。
你的团队提供了三个不同的促销方案供你选择，分别是打折促销、赠品促销和满减促销。
你需要通过对这三个方案进行分析和比较，选择最适合公司的促销方案。
确定型决策过程：1.明确决策目标。
在做出决策之前，首先要明确决策的目标。
在这个案例中，你的决策目标是选择一个最能吸引消费者并提高销售额的促销方案。
2.收集信息。
收集相关的数据和信息对于做出决策至关重要。
你需要收集关于各种促销方案的成本、预期销售增长、竞争对手的促销策略等信息。
3.制定选择标准。
在确定最佳促销方案时，你需要制定一些选择标准来帮助你进行比较和评估。
比如成本、销售增长、市场反应等。
4.对比和评估。
通过收集的信息和选择标准，你可以对三个促销方案进行对比和评估。
比如你可以计算每个方案的成本效益比，预测销售增长率等。
5.做出决策。
最后，根据对比和评估的结果，你可以做出最终的决策，选择最适合公司的促销方案。
确定型决策方法：在确定型决策中，我们可以使用一些常见的决策方法来帮助我们做出最佳选择。
比如决策树分析、成本效益分析、因果分析等。
在这个案例中，你可以使用成本效益分析来比较三个促销方案的成本和预期销售增长，从而选择最佳方案。
结论：通过对三个促销方案的对比和评估，你可以做出最终的决策，选择最适合公司的促销方案。
在做出决策的过程中，明确决策目标、收集信息、制定选择标准、对比评估和做出决策是确定型决策的基本步骤。
同时，合理运用确定型决策方法可以帮助我们做出更加科学和准确的决策。
在日常生活和工作中，我们经常需要做出各种决策。
有些决策相对简单，可以迅速做出，而有些决策则需要经过一番思考和分析才能做出最佳选择。
在这篇文档中，我们将通过一个确定型决策案例来探讨确定型决策的过程和方法。
案例背景：假设你是一家公司的市场部经理，你需要决定公司下一季度的促销活动方案。
你的团队提供了三个不同的促销方案供你选择，分别是打折促销、赠品促销和满减促销。
管理学确定型决策
管理学确定型决策管理学确定型决策的概念管理学中，确定型决策是指在一系列可选方案中，存在唯一最佳方案的决策过程。
确定型决策通常基于明确的目标和准确的信息，使管理者能够做出明智的选择，从而实现组织的长期目标。
确定型决策的特点•明确定义的目标和标准•充足和准确的信息•唯一最佳解决方案•基于理性分析和推理确定型决策的步骤1.定义问题：明确定义需要解决的问题，确立决策目标和标准。
2.收集信息：收集所有必要的信息和数据，确保信息的准确性和完整性。
3.制定方案：基于收集到的信息和数据，制定多个可行的方案。
4.评估方案：对每个方案进行评估和分析，确定哪个方案最符合决策目标。
5.选择方案：选择出最佳方案并加以实施。
6.反馈和调整：实施方案后，及时收集反馈信息，评估效果，并根据实际情况做出调整。
确定型决策的优缺点优点•有明确的决策方向和目标，易于执行和评估。
•基于客观信息和数据，理性决策。
•降低决策风险，提高决策效率。
缺点•依赖于可靠、准确的信息，信息不足或不准确可能导致决策错误。
•忽略了非可量化的因素，过度强调数字和数据。
•在面对复杂多变的情况时，可能无法找到最佳方案。
管理学确定型决策的实例举个例子，某家制造公司面临着对工厂生产线的扩建决策。
在明确定义需求增长和市场变化的情况下，管理团队收集了足够的市场调研数据和财务信息。
经过分析和对比，他们制定了两个扩建方案：A方案投资少但产能增长慢，B方案投资多但产能增长快。
最终，他们选择了B方案，以满足需求增长的压力。
结语管理学确定型决策是管理者在确定目标和信息充足的情况下进行的有效决策过程。
尽管确定型决策存在一定的局限性，但在处理复杂问题时，它仍然是一种重要的决策方法，有助于组织高效运营和长期发展。
确定型决策案例
确定型决策案例案例背景：假设你是一家公司的经理，你需要决定是否购买一台新的生产设备。
这台设备的价格是100,000元，预计使用寿命为5年，每年的维护成本为10,000元。
该设备的预期收益为每年30,000元。
你需要在购买该设备和不购买该设备之间做出决策。
确定型决策过程：1. 确定目标，首先，你需要明确你的决策目标是什么。
在这个案例中，你的目标是最大化公司的利润。
2. 收集信息，接下来，你需要收集所有相关的信息。
在这个案例中，你已经知道了设备的价格、预期寿命、维护成本和预期收益。
3. 评估选择，然后，你需要评估每个选择的结果。
如果购买设备，你将支付100,000元的成本，并且每年将支付10,000元的维护成本，但你也将获得30,000元的收益。
如果不购买设备，你将不支付任何成本，但也不会获得任何收益。
4. 做出决策，最后，根据评估的结果，你可以做出决策。
在这个案例中，根据每年的收益和成本，你可以计算出购买设备和不购买设备的预期净收益，然后选择净收益更高的选项。
案例分析：在这个案例中，购买设备的预期净收益为20,000元（30,000元收益减去10,000元维护成本），而不购买设备的预期净收益为0元。
因此，根据确定型决策的原则，你应该选择购买设备，因为这样可以最大化公司的利润。
结论：通过以上案例分析，我们可以看到确定型决策在面对明确的信息和目标时是非常有效的。
在实际生活和工作中，我们也可以运用确定型决策的方法来帮助我们做出更明智的决策，从而达到最好的结果。
总之，确定型决策是一种基于已知信息和明确目标的决策方法，通过收集信息、评估选择和做出决策的过程，可以帮助我们在面对各种选择时做出最佳决策。
希望本文的案例分析能够帮助读者更好地理解确定型决策的过程和方法，从而在实际生活和工作中更好地运用确定型决策来解决问题。
确定型决策案例
确定型决策案例在日常生活和工作中，我们经常需要做出各种决策。
有些决策是简单的，比如选择穿什么衣服或者吃什么早餐，而有些决策则可能对我们的生活和工作产生重大影响。
在面对重要决策时，我们需要运用确定型决策方法来帮助我们做出最佳选择。
确定型决策是指在已知所有可能决策和结果的情况下，通过比较各种决策方案的优劣，选择对自己最有利的方案。
下面，我将通过一个案例来说明确定型决策的应用。
假设你是一家公司的经理，公司正在考虑是否要开发一款新产品。
在做出决策之前，你需要进行一些分析和比较。
首先，你需要确定所有可能的决策方案，比如开发新产品、不开发新产品或者延迟开发新产品。
接下来，你需要分析每种方案的优劣势，比如开发新产品可能会带来更多的市场份额和利润，但也会面临更多的竞争和风险。
不开发新产品则可以避免风险，但可能会错失市场机会。
延迟开发新产品则可以在更充分的准备之后再做决定，但也可能错失市场先机。
在分析了各种方案的优劣势之后，你需要对每种方案的结果进行评估。
比如开发新产品可能会带来的收益和风险，不开发新产品可能会带来的机会成本，延迟开发新产品可能会带来的时间成本等。
通过对各种方案的综合评估，你可以选择对公司最有利的决策方案。
在确定型决策中，我们还需要考虑到风险和不确定性。
即使我们已经知道所有可能的决策和结果，但在实际执行过程中，可能会面临各种不确定因素。
比如市场需求的变化、竞争对手的行动、供应链的问题等。
因此，在做出决策之后，我们还需要及时调整和应对各种不确定因素，以确保决策的有效执行。
通过确定型决策方法，我们可以在面对重要决策时更加理性和科学地进行分析和选择。
同时，确定型决策也可以帮助我们在各种不确定因素下，做出最有利于自己的选择。
在实际工作和生活中，我们可以运用确定型决策方法来处理各种复杂的决策问题，从而更好地实现个人和组织的目标。
确定型决策的决策规则
令dc/dq=0，求得最佳采购批量为：
q
2QC1
C2
三、盈亏平衡规则
盈亏平衡分析，又称为量本利分析，由美国哥伦比亚大学劳施特劳 赫（W. Rauthstrauch）教授在20世纪30年代提出。 盈亏平衡分析是通过对产量、成本和利润的综合分析建立三者之间 关系的数学模型，其目的是掌握企业经营的盈亏界限，确定企业的 盈亏平衡的产量和最优生产规模，以便作出合理的决策。
1. 试算法
通过试算，找出净现值接近于0的贴现率。 试算公式：
C0——投资N方P案V的净tn现1 (金1 R投ti资)t 总 C量0（或0成本）
2．插值法
思路：先用试算法进行粗略地估算，然后再用插入法进行比较精确的计算。 内部收益率i的计算公式 ：
式—过中由5％，略）高NP的V1贴—现—率由i2贴求现得i率的i净1i1计现算值N出，P来且VN的1NPP净VVN现12略P值V小，2于(且i零2N。PVi（11)略i2大与于i1 之零间；一NP般V2不—超
决策科学与艺术确定型决策的决策规则源自一、确定型决策的特点和模型
特点：决策问题的每一个自然状态变量q =常量， 概率p(q)=1，决策者能够完全确定今后将会发生哪 种状态，一个方案xi只可能出现一种后果c(xi)。
单目标确定型决策模型一般形式：
opt f f (x)
s.t.
vi(x) ≤ (或=x , ≥) εi , i=1, ..., l
净现值为正，说明该投资方案可以采用；反之，则放弃。
五、内部收益率规则
内部收益率（the internal rate of return，IRR）是 使未来收益的现值总额与投资量的现值总额相等的 贴现率，即投资项目在使用期内，累计净现值为零 时的贴现率，是判别投资方案获利能力的一种动态 分析方法。 某个备选方案的IRR越高，对收益贴现得越多，这 样越能够平衡最初支出，该方案就越具有吸引力。 内部收益率的计算方法通常有试算法、插入法（逐 步测试法）和图解法几种。