360度绩效考评的例子

360度绩效考评的例子
【篇一：360度绩效考评的例子】
公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭
州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业500 强，2004 年销售额16 亿。

2005 360度绩效考核的本地化案例：柳
桥经验360 度绩效考核案例 360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经
验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于
杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业5
00 强，2004 年销售额16 亿。

2005 公司介绍360度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有
限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供
应商，行业排名第一。

全国民营企业 50 强，2004年销售额16 亿。

2005 浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市
萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业500 强，2004 年销售额16 亿。

2005 年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中
国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。

创
业13 年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。

2005
年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。

年初组建人力资源部。

360 度绩效考核案例 360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司
介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市
萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业被评选为中国名牌，以“ 方案背景360度绩效考核案
例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛
有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛
供应商，行业排名第一。

全国民营企业 50 强，2004年销售额16 亿。

2005 经过半年多的探索和融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切
入核心。

公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。

由于公司缺
乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半
年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。

上半年
引入360 度绩效考核，下半年建立kpi 体系。

3 绩效考核的本地化
案例：柳桥经验团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供
应商，行业排名第一。

全国民营企业500 强，2004 年销售额16 亿。

2005 360度考核在柳桥公司算是新概念。

虽然公司老板支持360 度
考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到
了质疑，支持和反对的声音各占一半。

有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员
工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。

第二种观点
认为，打分是主观评价，缺乏公平性。

第三种观点认为，如果真的
要进行360 度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成
的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和
公平性。

会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，
重新拟定方案。

我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可
能满盘皆输。

部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。

但是
我们已经没有退路。

只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条和众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。

方案思路360度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥
经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位
于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业
50 强，2004年销售额16 亿。

2005 经过几天的思考和讨论，我们
拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的
思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。

每个人对应的评委团，均由8 人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部
门员工代表，每个来源2 名。

在每个来源中，如何确定2 名评委，
由抽签决定。

（五）过程保密360 度绩效考核案例36 公司介绍浙江柳桥羽毛有限
公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业50 强，2004年销售额16 亿。

2005 评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交
绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考
核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。

有
效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。

360 度绩
效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江
柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业 500 强，2004 年销
售额16 亿。

2005 （六）及时反馈360度绩效考核案例36 公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业50 强，2004
年销售额16 亿。

2005 数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。

人力资源部及时
拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。

对a 等员工通报表彰，并
召开a 等员工座谈会。

对e 员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌
警告。

360度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经
验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于
杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业 500 强，2004 年销售额16 亿。

2005 总结：浙江民营企业的人力资源管
理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思
想和浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。

我
个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力
资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。

360 度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有
限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供
应商，行业排名第一。

全国民营企业500 强，2004 年销售额16 亿。

200 谨以此文和在企业里的学院派共勉。

360度绩效考核案例360
度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业 500 强，2004 年销售额16 亿。

2005
附件一：《工作表现考核表》附件二：《360 度绩效考核评委团名单（举例）》附件三：《a 等员工座谈会总经理讲话》360 度绩效考
核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥
羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒
羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业 500 强，2004 年销售额16 亿。

2005 附件三：和时俱进，争做柳桥员工的领头雁360 度绩
效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江
柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业 500 强，2004 年销
售额16 亿。

2005 等员工座谈会总经理讲话360度绩效考核案例
360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有
限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供
应商，行业排名第一。

全国民营企业500 强，2004 年销售额16 各
位员工代表：360度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：
柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企
业 500 强，2004 年销售额16 亿。

2005 上午好。

在国庆长假来临之际，我们相聚在一起，召开“2005年上半年360 度绩效考核a 等员
工座谈会”，其目的是表彰先进，推进绩效导向的工作氛围的形成。

首先，请允许我代表公司经营班子，向获得绩效考核a 等的员工表
示热烈的祝贺！360 度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企
业 500 强，2004 年销售额16 亿。

2005 这次绩效考核，公司有三个
意图：一是在柳桥员工中建立绩效观念；二是为上半年年终奖分配
提供依据；三是发现一批优秀员工。

通过本次360 度绩效考核方案
的实施，我们基本达到了预期目的，确定了经营班子、经理级和员
工级的考核等级，确定了上年年年终奖额度，对a 等员工在集团范
围进行了通报表彰。

360 度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥
集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业5 00 强，
2004 年销售额16 亿。

2005 随着公司业务和规模扩大，不同级别、不同类型的员工在各自岗位上为公
司业绩作出了自己的贡献。

但是，如何衡量每个员工的贡献大小、绩效好坏，成为公司领导班子和各级
经理面临的实际问题。

员工工作积极性的提高需要相对公平的评估体系和激励措施。

过去，我们缺乏
对员工工作绩效的系统、规范的评估体系，主观评价缺少对人为因素地有效控制，导致我们无法有效
地区分优秀和平庸的员工，容易挫伤员工的积极性。

360 度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案
例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽
毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业 500 强，2004 年销售额16 亿。

2005 为此，公司委托集团公
司人力资源部，在充分研究柳桥当前实际的前提下，开发绩效考核方案，在我们浙江柳桥羽毛有限公司
进行试点。

由于我们上半年公司缺少目标管理、经营计划和数据记录的各项基础，集团公司人力资源
部提出了针对员工的工作行为进行上下左右360 度的全方位考核，并和年终奖的30%进行挂钩。

应该说，这个方案的考虑是符合实际的。

360 度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公
司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排
名第一。

全国民营企业500 强，200 年销售额16亿。

2005 综观这个方案，关键是对国内企业的先进
管理方法和柳桥实际措施的结合。

比如，通过上下左右确定评委团来评估一个人，是比较全面的；通过
去掉最高分、最低分能够有效减少打分的误差；通过抽签的土办法，确保了考核关系确定中的过程公
平；公证人员的加入、考核名单的密封、数据录入和抽查等环节的控制，都增加了程序的公平。

可以
说，360 度在柳桥的顺利实施，是程序公平导致了结果公平。

这是我们在引入新的管理方法最大的体
会。

细节决定成败，此话不假。

360 度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介
绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业5 00 强，2004 年销售额16 亿。

2005
【篇二：360度绩效考评的例子】
360度绩效评估使用案例分析案例一：普渡资源管理公司的360度
绩效评估使用美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核
系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正和公平，在旧的
考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。

通过考核来
发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激
励体系的内在组成竞争。

许多公司实施绩效考核的目的就是为了激
励员工。

然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但
却毫无结果和令人讨厌的过程。

普渡公司在1994年改革之前就处于
这种情形之中。

改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工〃
打分〃的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。

每年，所有的
员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。

为此，绩效考
核系统实际... 360度绩效评估使用案例分析案例一：普渡资源管理
公司的360度绩效评估使用美国普渡资源管理公司有员工近千人，
旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正和
公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。

通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何
一个有效激励体系的内在组成竞争。

许多公司实施绩效考核的目的
就是为了激励员工。

然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽
然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。

普渡公司在1994年改革
之前就处于这种情形之中。

改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一
种对员工〃打分〃的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。

每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。

为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。

比如，在普
渡公司中，团队工作变得越来越重要。

为促进员工相互间的合作，
公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别
回答一系列问题。

同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同
事和下级也要对其进行考核。

仅由上级考核也许成本更低、更节省
时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。

此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。

许多其他公司也曾用类似的考核技术。

比如，处于激烈变化环境中
的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。

但
同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有
些愚蠢。

事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务
说明书。

相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了
解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

案例二：安东石油的“360评估反馈”使用[1] 安东石油技术（集团）
有限公司成立于1998年，总部设于北京，国际公司总部位于迪拜，
是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司，是一个具
有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。

虽然2009年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业
绩增长，并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。

但金
融危机使安东石油的ceo罗林清楚的意识到：企业持续发展的前提
是持续增加企业的创新能力，而创新能力的提升关键在于人才。

因此，安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的发展战略。

安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套
领导力发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。

经过反复论证借助于“360评估反馈系统”建立一套安东石油的“领导
力发展体系”成为李冰南的最终选择。

李冰南清楚意识到：必须基于
整个组织建立一套人才管理业务流程，才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。

同时，李冰南希望服务商能够提供一套it系统来保障这个体系的运行，而这套it系统应该是一个灵活的互联网架构，能够服务于安东石油的实际情况。

最终北森测评成为安东石油360评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石油提供360度评估反馈的it软件服务和咨询服务。

建立360评估反馈系统之前，北森测评将为安东石油的领导力素质模型，这也是360度评估反馈的一个基础体系。

了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重点：首先“领导力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并使用于实际的工作中”；同时北森所构建的领导力模型还要和安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。

通过访谈并参考了国际标杆公司，北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质，并将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目，以便于通过beisen360评估软件进行360度评估的实施工作。

在360度评估实施之前，北森测评对相关的参和者进行了培训，明确了360度评估反馈的意义以及评估的技巧和方法，同时培训还将引导参和评估者能够以一种“开放”“平等”的心态完成评估。

由于it 软件的灵活性仅用了两天的时间，安东石油便完成了360度评估反馈的数据收集。

由于beisen360的灵活性，可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据，并由系统自动出具相关的分析报告。

同时，根据安东石油的实际情况，北森测评手动撰写了安东石油领导力的整体分析报告以及团队分析报告，并针对部分的关键人员结合访谈的内容，撰写了更为详细的分析报告和提升计划。

作为360度评估反馈的一个重要目标：促进安东石油的高管提升自己的领导力水平，并从内心接受并开始改变！北森在安东石油实施了“一对一辅导”，首先结合360评估反馈的数据和参评者进行了一对一的访谈，经过分析整理后，撰写了个人分析和提升报告；在和被评者进行了“一对一辅导”的过程中，通
过这种自我认知和他人评估结果之间的差异，来促进管理者的自我觉察，使领导力的提升成为一种自发
的工作。

【篇三：360度绩效考评的例子】
360 度绩效考核评估法案例分析姓名? 谢进林学号? 101106046 一、360 度绩效考核的含义及优缺点 1、360 度绩效考评的含义 360 度绩效考评?也叫全方位绩效考评?是由被考评人的上级、同级、下级、
本人或考评专家担任考评者? 从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。

考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专
业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面?考评结束后?人力资源
部门通过预先制定的反馈程序?将整理出的考评结果反馈给本人? 从
而达到改变行为? 提高被考评人工作绩效的目的。

2、360 度绩效考核优缺点 ?1?、 360 度绩效考评优点? 1? 、综合
性强?因为它集中了多个角度的反馈信息。

这种被认为是对被考核人
全方位的评估方式? 即 360 度绩效评估制度 ? 最早是由被称为美国
力量象征的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。

通过这种理想
的绩效评估?被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客
处获得多种角度的反馈?也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的
不足、长处和发展需求?使以后的职业发展更为顺畅。

2? 、提高考核的全面性和公正性。

对一些工作而言?有时上级和下
属相处的时间和沟通机会较少?而下属彼此间较多。

在这种上级和下
属接触的时间不多?彼此之间的沟通也非常少的情况下?上级要对部
属做绩效评估也就非常困难。

但相反地?下属彼此间工作在一起的时
间很长?所以他们相互间的了解反而会比上级和部属更多。

此时?他
们之间的互评?反而能比较客观。

因此?在考评中加入同事和下属的
意见显得更合理。

3? 、通过强调团队和内部外部顾客?推动了全面质量管理。

客户的
评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。

因为唯有客户最清楚
员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现和态度如何。

4? 、从多个人而非单个人那里获取反馈信息?可以减少偏见对考核
结果的影响。

通过多主管的多角度评估?会让员工的能力得到更客观
的评价。

5? 、从员工周围的人那里获取反馈信息?员工参和感强?可以增强员
工的自我发展意识。

?2?、360 度绩效考评的缺点? 1? 、如会因为上司的个人好恶影响
对下属工作的判断而有失公平? 2? 、指标考核无法对职能部门?业绩难量化?进行有效评价? 3? 、不利于员工长期能力发展和价值观念
的塑造。

和这种传统的单向考评方式相比?360 度绩效考核反馈方法从多个角
度来反映员工的工作?使结果更加全面、客观和可靠?特别是对反馈
过程的重视?是对每个人的考评结果运用到照镜子的作用和效果?
并且提供了相互交流和学习的机会。

360 度考核方式?一、强调从和
被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息?来自上
级监督者的自上而下的反馈?来自下属的自下而上的反馈?来自平级
同事的反馈?来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈?来自公司
内部和外部的客户的反馈?以及来自本人的反馈。

二、强调服务对象
的评价权重最大?如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者
评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。

二、360度绩效评估使用案例分析案例一?普渡资源管理公司的360
度绩效评估使用美国普渡资源管理公司有员工近千人? 旧的绩效考
核系统缺乏明确的考核标准?实施中也未能保证公正和公平?在旧的
考核过程中?员工也不知道公司对他们的期望是什么。

通过考核来发
现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬?这是任何一个有效激励体
系的内在组成竞争。

许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。

然而?总有经理或
雇员认为绩效考核是一个虽然必要?但却毫无结果和令人讨厌的过程。

普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。

改革的结果是?
绩效考核不再仅仅是一种对员工打分的制度? 更是给员工以重要信
息反馈的来源。

每年?所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年
的个人目标。

为此?绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。

比如?在普渡公司中?团队工作变得越来越重要。

为促进员工相互间
的合作?公司制订了一项政策?要求所有员工以一名团队成员的身份
来分别回答一系列问题。

同样? 在绩效考核中?不仅由上级进行考核?同事和下级也要对其进
行考核。

仅由上级考核也许成本更低、更节省时间? 但360度绩效
评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。

此外?增加考核者
的人数会提高考核的准确性。

许多其他公司也曾用类似的考核技术。

比如?处于激烈变化环境中的
公司为其员工确定第二年的目标?这是一项非常有效的政策。

但同样
的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。

事实上?这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。

相反?处于运态环境中的公司?其员工和他们的经理最了解发生了什
么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

案例二?安东石油的 360评估反馈使用安东石油技术?集团?有限公
司成立于1998年?总部设于北京?国际公司总部位于迪拜?是一家在
香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司?是一个具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。

虽然2009年全球均遭遇了金融危机?但安东石油仍然保持了良好业
绩增长?并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。

但金融
危机使安东石油的ceo 罗林清楚的意识到?企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力?而创新能力的提升关键在于人才。

因此?安
东石油将人才战略视为公司的一项长期的发展战略。

安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套
领导力发展体系?将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。

经过反复论证借助于 360评估反馈系统建立一套安东石油的领导力
发展体系成为李冰南的最终选择。

李冰南清楚意识到?必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程?才能够使360度评估反馈体系发挥。