自营物流,海尔物流模式
海尔集团物流模式
如何实现三个 JIT
海尔怎么做JIT采购？
1．全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个 品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样 做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的 JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物 流成本的降低有非常直接的影响。 2．招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通 过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可 以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。 3．网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在 全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因 为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可 以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规 模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采 购成本的降低。
2、物流外包一个度的问题。
海尔的物流是从源头做起、从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔自己做 物流无可厚非。
3、海尔对物流服务的要求没有公司能完 成。 4、海尔自身发展物流的需要
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海 尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出 了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自 身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采 购平台。通过与 SAP 公司的合作，海尔成 为国内首家达到世界领先水平的物流中心。
在网络经济时代， 一个企业，如果 没有现代物流就 意味着没有物可 流。
——海尔集团张瑞敏
海尔为什么不与专业的物流公司合作，由 物流公司合作来承担起物流业务呢？
我国家电行业的代表性物流模式分析
我国家电行业的代表性物流模式分析第一篇：我国家电行业的代表性物流模式分析我国家电行业的代表性物流模式分析[摘要]文章在简要说明家电产品不同于其他商品物流特点的基础上，对当前我国家电行业三种具有代表性的物流运作模式进行了比较和分析，并对未来家电行业物流的发展进行了展望。
【关键词】家电行业物流模式家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。
但是从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，就陷入经营困难的境地。
随着家电业的微利时代全面到来.家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。
一、家电类产品不同于其他商品的物流特点首先，家电类产品季节差异明显。
家电类产品中有许多产品具有季节性特点，比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月之间，在高温下的销售高峰，每天的出库量高达60一70车(72米卡)，而入库且也有15一20车。
这与淡季的日配送3车5车形成鲜明对比。
同理，家电产品的“假日经济”特点也很突出。
以彩电为例，在“金九银十”和春节前后，彩电的销且也会猛增.随之而来的是消费者对快速物流配送的新要求。
其次，家电类产品库存周转率低。
家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。
目前还没有哪个企业的生产车间在夏季只生产冰箱、空调，在冬季只生产电热器。
销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流，信息滞后，增加库存。
第三，家电类产品销售网络庞大。
销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。
只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等.则需投入大量的人力、物力和财力。
二、我国家电企业的三种代衰性物流棋式分析(一)自营物流—“海尔物流模式”自建物流系统的家电企业中，最典型的就是海尔集团。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔物流产业链模式
海尔物流产业链模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。
一、海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。
战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
二、海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2022年在1999年的基础上又降了10亿元。
自营物流的企业
我国自营物流的企业：海尔海尔清醒地认识到，企业间的竞争将演变成供应链的竞争，谁的供应链总成本最低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。
出于这样的战略预见，海尔开始了自己的物流变革之路。
然而，当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达，无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作，海尔最终选择了自营物流。
在1998年底，海尔集团打破了原有的企业体制，着力进行物流改革，先后经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。
物流资源重组即成立了物流推进本部，通过统一整合分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨资源，大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。
在供应链管理阶段，海尔提出了“一流三网”的同步流程，搭建起全球供应商网络、全球配送网络、计算机网络，提速订单信息流，实行供应链管理一体化，由此海尔提升了快速满足用户需求的能力。
在物流产业化阶段，海尔在不断完善内部业务运作的同时，大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业服务，这使海尔物流成功实现了企业物流向物流企业的转型。
打造双赢供应链，物流供应链的效率高低，在很大程度上取决于畅通的程度，显然，这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。
海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙，实现内外协同。
这意味着上游供应商不再单一地满足海尔，而是共同满足终端消费者的需要。
海尔从1998年开始优化原有的供应商网络体系，重新选择供应商，强强联合。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家。
效率，是海尔物流的生命线。
“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”的重要策略，目标是通过即需即供来消灭库存。
对海尔来说，库存不是水库，应该是一条流动的河流。
即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理，通过以订单信息流带动物流、商流、资金流的同步营运模式，实现“零库存、零距离、零营运成本”的战略目标。
物流外包案例
第三方物流越来越专业化和规模化，为社会创造了一定价值，而随着竞争的加剧，不少企业为了将更多精力放在自己的主业上，将不是核心业务的物流活动一部或全部外包出去，即委托给专业第三方物流公司来完成。
但是厂商将企业物流外包给第三方物流也是有风险的，这也是有些企业仍在发展自营物流的原因所在。
1.企业物流外包的优势分析1.1案例———冠生园集团的物流外包冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，生产2000多个品种。
拥有的近100辆货运车辆要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、太原等地的运输。
实际中出现了淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，每年维持车队运行的费用要上百万元。
2002年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包，发现不仅配送准时准点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。
为此，集团销售部门决定推广达能的做法，最终委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。
虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据后，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线。
此外合同中规定，遇到货物损坏，按规定赔偿。
一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。
据统计，物流外包后，原来铁路运输发往北京的货需7天，现在只需2到3天，而且是门到门的服务，5个月就节约了40万元的费用，由于配送及时周到、保质保量，商品流通加快，使集团的销售额和利润有了较大增长。
更重要的是企业领导从非生产性的包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个主业。
1.2物流外包给企业带来的益处（1）外包能使企业集中精力于主业。
企业通过物流外包能够实现资源优化配置，从非核心业务中解放出来，将有限的资源集中于核心业务，努力开发出新产品参与市场竞争。
例如国内家电行业的小天鹅和科龙两家大公司每年的物流成本超过4亿元，占生产成本的4%，为了更好的发展，两家公司都将自己的非核心的物流部分外包给安泰达物流公司，不仅有效降低了成本，而且企业取得了更好的发展。
中国家电物流的几种模式
中国电子家电企业经历了十多年的发展，己初步具备了市场竞争力。
然而从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，陷入经营困难的境地。
家电业的微利时代全面到来，生产者和经销者的利润之低，已经超过了他们的预期。
此时电子商务和现代物流的蓬勃发展，为传统家电企业带来了新的契机。
运用现代物流管理与技术有效降低物流成本、提高物流效率，从而增强企业竞争力，己成为当前整个家电行业的共识。
对于广大家电企业来说，在明确了要做什么的前提下，下一步就必须知道该如何做了。
那么，家电物流到底路在何方呢？为了寻找新的利润源泉，一些家电企业在第三方物流企业进军家电业的同时也蜂拥涉足物流业，相继建立了自己的电子商务公司和子物流企业。
目前，一些国内知名的家电企业在经过尝试与努力后，初步摸索出了一些比较适合它们自身的物流模式。
这些模式中比较具有代表性的有：海尔模式，安得模式，伊莱克斯模式和安泰达模式。
海尔模式：自营物流中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。
海尔物流推进本部项目处处长周行将海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的网上采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
自营物流,海尔物流模式
2000年家电全行业亏损,有关专家认为没有解决好物流环节是导致这一状况的重要原因。
由于国内物流服务市场不完善，物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的环节。
零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。
因此，国内家电企业从自身的发展战略出发，尝试组建物流公司。
海尔物流就是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策，成为家电行业自营物流的典型模式，也是近年来物流业界异军突起的一颗耀眼之星，其一举一动无不引起物流业的关注，其首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购、Jj丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ER尸系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ER户系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ER户系统连接起来。
海尔物流运作模式自营物流
一）海尔的物流运作模式1、海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。
首先，是采购JIT。
采购师物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购，、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商，分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存，加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。
海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使库存成为一条流动的河，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源整合，获取了更优的外部资源。
2、在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。
富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点，为海尔实现现代的物流管理奠定了软的技术基础。
“一流”是指以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
海尔物流
谢谢观看
三、供应链服务 海尔可以帮助您规划、实施、和执行供应 链的程序。诸如分销资源规划去支持从生 产到仓储的各种活动。我们可以帮助您确 定您的联合预测和协同补货策略。我们也 可以提供供应商库存管理的战略和实施步 骤。海尔集团自身的物流业务流程再造的 经验可以供您共享。
海尔三个零目标
零库存 零库存就是三个JIT 这是实现零库存的 武器 零距离 零距离，就是根据用户的需求，拿到用 户的订单，再来以最快的速度满足用 户的需求 零运营成本 零运营成本就是零流动资金占用
（一）海尔物流简介 “海尔”已享誉世界，“海尔物流”也成为中国物流业的一个“闪光 点”。因为中国第一个“物流示范基地”在这里，更准确些说，海尔 在物流管理、物流技术和物流理念的创造性实践，为正在兴起的中国 物流业树立了一个里程碑式的典范和楷模。海尔在连续16年保持80％ 的增长速度之后，又悄然进行著一场重大的管理革命，这就是在对企 业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、 智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资 金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离， 突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。物流被称为“第三利润源”， 有关学术理论近来也被炒得沸沸扬扬，但惟有海尔再一次以惊人的速 度魄力完成自身物流腾飞，海尔由此被称为“中国物流管理觉醒第一 人”。 海尔集团的物流整合从1998年开始，并于1999年成立了海尔物流推 进本部。海尔集团将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储 配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。
可视化管理 海尔物流的动态客户出货追踪系统可以对多点和 多承运人进行监控，相关的客户可以从系统上直 观地查询到订单的执行状况甚至每个品项的信息。 ·反向物流 海尔物流确信退货等反向商品管理必须被妥善对 待。不论其是否要退回到工厂，还是拆毁、或者 重新包装、重新入库。海尔物流可以帮助您处理 这些反向物流，降低过去您付出的巨大处理成本。
海尔集团物流模式..
海尔物流的“一流三网”物流配送
“一流”是以定单信息流为中心; “三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络; “三网”同步流动，为定单信息流的增值 提供支持。
一流三网可以实现以下目标
1 、 为订单而采购，消灭库存 2 、双赢，赢得全球供应链网络 3 、实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步 流程
第四方物流：海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开
放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再 造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以 帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等 提供物流增值服务。
海尔物流推进本部--各部门组织架构图
在满足自己物流配送需求的同时它又可以把物流作为新的经济增长点以第三方物流公司的组织结构和身份介入市场以大型的制造业零售业和电子商务集团作为它的服务对象各分公司独立物流集团统一物流分拨物流简介1999年底到2001年海尔物流有限公司分拨物流整合海尔内部的仓储运输资源在全国建立42个物流配送中心建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台实现现代物流的统一信息化管理成功的执行并满足了企业内物流发展的需求成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一
典型客户
中国石化齐鲁股份公司物流分公司三方物流业务咨询
北京AMECO飞机维修工程有限公司
安徽星马汽车股份有限公司
山东兖州矿务局
海尔集团26个生产事业部（包含出口加工区内3个工厂），涉及 家电、信息、药业、家居、贸易、物流等不同行业
IPC采购中心简介
IPC采购中心按照采购的产品分类，由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成。白 电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC。黑电IPC主要为通讯、电子、计算 机。CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC。 随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小， 物流成本的降低成为企业赢利的关键。只有通过有效的物流管理，从而降低企业流通 成本，才能在激烈的市场竞争中获胜，因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市 场竞争能力的首选决策。 海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源，为您提供零部件的采购增值服 务。第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设 施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数 万种规格的零部件代购业务；另外，还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机 械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格。同时，我们也搭建了公平 的操作平台，真正实现 “公平、互动、双赢”的合作原则。 海尔物流作为中国物流行业的先行者，在物流及供应链管理方面具有明显的优势。 海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥 有先进的零部件及整机检测系统，保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业 最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
浅析海尔整体物流方案
浅析海尔整体物流方案随着物流行业的不断发展和进步，越来越多的企业开始重视整体物流方案的建设。
海尔集团是一家拥有全球规模的家电品牌企业，在物流方面也有着自己的独特优势和战略，本文将针对海尔整体物流方案展开浅析。
一、海尔物流的概述海尔集团是一家专注于家电产品研发、生产和销售的企业，目前已经拥有了200多个国家和地区的销售网络和生产基地。
在国内，海尔已经形成了完整的销售网络和物流体系，包括1500多家门店和300多个省、市和县的物流分支机构，这些分支机构都支持海尔物流的全面覆盖和快速响应。
海尔物流的主要业务包括仓储管理、配送和调拨、运输管理、计划管理和销售服务等方面，其中配送和调拨是最为关键和核心的业务，影响着海尔产品的销售、品质和客户满意度。
二、海尔物流的优势1. 统一的物流平台海尔物流具有一套完整的统一的物流平台，可以支持从生产到销售的全流程品质控制和物流管理，包括采购协调、生产计划、物流配送、客户服务等方面。
这个平台不仅可以提高物流管理的效率和效益，还可以降低运作成本和提升客户满意度。
2. 创新的物流配送模式海尔物流采用了一种创新的物流配送模式，即“总部-区域-门店”物流配送模式。
这种模式与传统的“仓库-门店”配送模式不同，可以大幅度提高物流配送的效率和准确率。
3. 高效的仓储管理体系海尔物流采用了高效的仓储管理体系，可以实现对关键物流节点的实时监控和管理，包括库存量、出库量、配送效率等方面。
这种管理体系可以提高海尔物流的灵活性和可靠性，支持海尔的快速响应和高效利用各种资源。
三、海尔物流的战略构架1. 以客户为中心的物流管理思想海尔物流的核心理念是以客户为中心，致力于为客户提供高品质、高效率和高价值的物流服务。
在物流管理的各个环节中，海尔物流都将客户的需求和满意度放在首位，力求把客户的期望变成现实。
2. 高度自主化的物流网络海尔物流拥有高度自主化的物流网络，可以根据不同地区和市场的需求进行快速调整和优化。
海尔物流运作模式分析
海尔物流运作模式分析第一篇：海尔物流运作模式分析海尔物流的调研与分析1.调研对象：海尔集团的海尔物流模式。
2.调研方式：采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。
海尔物流运作模式分析随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
一．海尔公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二．海尔物流运作模式。
海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：第1页（共13页）1．内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。
海尔为何要选择自营物流模式来发展
3.海尔为何要选择自营物流模式来发展
一．必要性：
①海尔在物流改革前外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。
②海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。
③物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
二．重要性：
①海尔选择自营物流的模式，在改造企业经营管理结构和机制的基础上使原有物流资源得到充分的利用，为企业创造利润空间，可以使海尔实现三个零的目标，整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。
②海尔自营物流掌握物流控制权，，可以对物流活动的各个环节进行有效的调节，能够迅速地取得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，使供应链上的信息同步传递，解决管理物流活动的过程中出现的问题，也不必对相关的运输、仓储、配送和售后服务的费用问题和物流企业进行谈判，避免了交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。
③提高企业品牌价值。
海尔自营物流，就能够更好地控制市场营销活动，随时调整自己的经营策略，可以全过程地有效控制物流系统的运作，能够给海尔在市场竞争中取胜的核心竞争。
海尔自营物流
1.①将物流提升到公司战略的高度。
海尔对物流战略的定位由单纯的降低成本提升为适应新经济需要、增强企业竞争力的战略高度。
从战略起点、战略眼光的角度考虑，海尔将物流从部分管理转提升为整体管理，从自身内部微观环境的分析提升为对整个外部宏观环境的分析。
正所谓站得高看得远，思想指导行动，好的战略能更好地为以后企业的发展指明方向。
②订单式生产的建立。
海尔的生产运营方式有以前传统的生产推动式转变为订单拉动式。
“推’转变为”拉“从哲学角度看，是思想、行动方式根本性的改变，由以前被动性生产变为了主动性生产。
订单其实是消费的衍生物，它很大程度上代表着消费，订单式生产的建立也代表着企业以消费者为中心，对市场负责的经营方式的转变，是消费拉动生产思想的体现。
订单式生产在一定程度上通过遏制牛鞭效应达到消灭了库存。
③组织结构的改进。
海尔坚持以市场为导向，一改原来那种对上级负责任的职能管理为现在的对市场负责任的流程管理；组织结构也由金字塔式改革为扁平式。
组织结构的转变更好的整合了企业内部资源，节约了资金，使海尔物流规模化的优势得到了极大地发挥。
④打造高效、强大的供应链。
海尔减少了供应商的数量，但提高了国际化供应商的比列；变以前和供应商简单的买卖的关系为双赢的伙伴关系。
强大的供应链保证了产品的质量和交货期；一些供应商参与产品的设计，使订单有了一定的增值。
⑤应用先进的现代物流信息技术。
海尔独创的全球供应商资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络“三网”同步运行模式加快了企业的市场响应速度，满足了消费者的个性化需求。
2.好处：a. 订单式生产在一定程度上通过遏制牛鞭效应达到消灭了库存b. 整合了企业内部资源，节约了资金c. 使海尔物流规模化的优势得到了极大地发挥d. 强大的供应链保证了产品的质量和交货期；一些供应商参与产品的设计，使订单有了一定的增值e. 加快了企业的市场响应速度f. 满足了消费者的个性化需求。
弊端;a.增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。
海尔自营物流配送管理模式-运营案例-万联网物流资讯中心
海尔自营物流配送管理模式-运营案例-万联网物流资讯中心海尔自营物流配送管理模式2010-05-27 来源:中物联作者:标签: 海尔自营物流海尔物流模式自营物流模式海尔物流配送模式自营物流配送模式日日顺能让海尔物流“顺起来”吗？早在几年前，海尔的“自建销售渠道”、“自建物流”等动作就备受质疑，现如今海尔物流又被青岛日日顺收购，自此，青岛海尔物流将不再是海尔集团的全资子公司。
那么，海尔自己做物流就一定能成功吗？日日顺能让海尔物流“顺起来”吗？相信时间的检验才是最终的[详细]摘要：一方面，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。
•在海尔的网站上，海尔物流的成绩斐然，其中包括：统一采购，实现每年降低材料成本5%;统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%;实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内;定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
•应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。
•但这种模式有弊端：•一方面，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。
•为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
企业自营物流模式分析
摘要: 国内有实力的大型制造业企业自己发展物流也是一种必然，或者说出于无奈，发展到一定程度再社会化。
我国的海尔集团就是的典型代表,海尔选择自营物流的原因是:无论是传统物流，还是供应链条件下的物流，都会涉及到企业的商业秘密,通过采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等,出于商业考虑,海尔选择了自营物流随着全球经济一体化步伐加快，市场竞争的不断深化和加剧,企业建立竞争优势的关键,已由节约原材料的"第一利润源泉"，提高劳动生产率的"第二利润源泉”，转向建立高效的物流系统的"第三利润源泉”。
我国正处于物流产业的蓬勃发展的初期阶段，政府和企业都十分重视物流产业的发展.同时，我们也应该看到，我国的物流发展正处于一种混合态势：既有以生产、制造为核心的企业自营物流模式，也有专业化物流公司的第三方物流模式。
本文对生产、制造为核心的企业自营物流模式进行了分析与探讨,为企业选择物流模式时提供参考.一、企业自营物流的形式企业要出产品就如同军队要打仗一样,也要有后方的支援和保障,即产品制造需要组织原材料或零部件的供应，优化工厂和车间的布局，保持一定的库存;市场营销需要将产品运送到有市场需求的地方去，以及在流通过程中对产品实施必要的加工处理等等。
这就需要企业（尤其是生产制造企业）自身开展物流业务,企业自备车队、仓库、场地、人员，自给自足地自营物流已成为传统企业物流的主体.在该方式下,企业也会向仓储企业购买仓储服务,向运输企业购买运输服务，但是这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能,而且是临时性的纯市场交易的服务.企业开展自营物流主要有两种表现形式:(1）物流功能自备。
该种表现形式在传统企业中非常普遍，企业自备仓库,自备车队等,企业拥有一个完备的自我服务体系。
这其中又包含两种情况:一是企业内部各职能部门彼此独立的完成各自的物流使命。
二是企业内部设有物流运作的综合管理部门,通过资源和功能的整合，专设企业物流部或物流公司来统一管理企业的物流运作。
中国厨电制造商如何正确选择物流运作管理模式
中国厨电制造商如何正确选择物流运作管理模式当前，中国家电行业的竞争异常激烈，企业利润不断缩小，成本压力随之变大，因此，企业开始把更多的注意力投向物流领域，期望通过物流变革来降低产品的运输成本，提高利润。
家电物流主要模式1. 自营基础上的小外包：1999年海尔成立了物流推进本部，下设3个事业部，分别为采购事业部、配送事业部、储运事业部，同时成立了36个区域配送中心，并在青岛本部建立现代化的“国际物流中心”，从而建成覆盖全国的物流网络，而先期投资较大的仓储和运输环节，海尔将他们外包给专业物流公司，但由海尔统一协调管理。
海尔自建物流体系的原因有两个：一是当时中国第三方物流业发展落后，难以找到能为海尔提供全方位服务的专业物流公司;二是自建物流体系可以形成相对的竞争优势。
2. 剥离物流业务组建物流子公司：2000年1月，美的集团把物流业务剥离出来，成立了安得物流公司。
该公司作为美的集团的一个独立事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流，也可以选择其他的物流公司。
美的通过剥离物流业务而专心于产品生产和研发的主业，由安得物流或社会上其他第三方物流公司为企业提供专业化、信息化的物流服务，取得明显成效。
3. 物流企业与家电制造商的联合：2001年7月，中国远洋物流公司、中国远洋网络有限公司、广州经济技术开发区建设创业投资有限公司、广东科龙电器股份有限公司和无锡小天鹅股份有限公司共同投资建立了安泰达物流有限公司，其中，科龙、小天鹅各占20%的股份。
这是国内首家由大型物流企业和家电制造商联合成立的第三方物流公司。
安泰达不同于传统的运输企业，它是专业化的第三方物流供应商，主要通过管理创造和体现价值。
该公司成立初期以股东的物流业务为主要业务来源，随着它的发展和成熟，已逐步引入其他家电制造商的业务，如伊莱克斯、惠尔浦、长虹、海信等。
4. 与第三方物流合作的全外包：1995年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂合资组建伊莱克斯——中意冰箱有限公司时就明确分工，伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱全权负责产品的销售与售后服务工作，而将物流业务全部外包给第三方物流企业。
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2000年家电全行业亏损,有关专家认为没有解决好物流环节是导致这一状况的重要原因。
由于国内物流服务市场不完善，物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的环节。
零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。
因此，国内家电企业从自身的发展战略出发，尝试组建物流公司。
海尔物流就是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策，成为家电行业自营物流的典型模式，也是近年来物流业界异军突起的一颗耀眼之星，其一举一动无不引起物流业的关注，其首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购、Jj丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ER尸系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ER户系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ER户系统连接起来。
这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和日F 技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追溯性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。
发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。
同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。
好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。
海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。
其二是构建社会化的采购平台。
海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。
海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。
建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。
全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。
目海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至l丁业、食品业、制业等多个行业，并取得一定成效。
另一方面，在不断拓展第方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更，更能开拓新的
服务领域，提供更多的增值服务。
它帮助客规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。