集团公司基本建设管理办法

集团公司基本建设管理办法

1 目的

为了规范集团公司建设与改造项目（以下简称“建设项目”）的管理，根据国家的有关法律、法规和集团公司有关规章制度，特制定本办法。

2 适用范围

本办法适用于集团公司及其所属全资子公司、分公司，非全资控股公司（以下统称“安东石油”）参照执行。

3 释义

3.1 基本建设管理

基本建设管理的范围包括可行性研究报告编制、立项申报、设计、项目实施、工程材料采购、项目认证、移交验收等项目建设的全过程管理和后评价。

4 管理职责及机构设置

4.1 基本建设泛指安东石油所属基地生产、办公及生活设施的建设和改造工程项目。

4.2 基本建设管理实行职能部门分工负责制度。战略发展管理中心投资管理部（以下简称“投资管理部”）为建设项目的主管部门；供应链中心物业管理部（以下简称“物业管理部”）为相应业务管理和服务部门；各使用需求单位为业务支持协助部门；现场项目部（临时组建，由物业管理部设立和管理）为项目现场具体实施单位。

4.3 基本建设各业务部门管理职责分工：

4.3.1 投资管理部

根据公司安排和使用单位要求负责项目前期策划、准备阶段的项目建议和评估、项目可行性分析评价、项目立项审核等；

●负责与项目所在地政府有关管理部门的工作沟通协调及业务洽谈等；

●负责项目的需求调研，对生产工艺设计、办公生活功能需求进行工程技术审查等；

●负责项目建设过程中勘察、设计、监理、咨询、施工等的招投标、商务谈判及合作中

的工作协调；

●负责组织项目实施过程中有关事宜的协调，并对项目投资、工程造价及工程款支付进

行目标管控；

●负责组织项目完工后的工程结算及项目考核和后评价。

4.3.2 物业管理部

●项目准备阶段，参与生产办公生活功能需求、工艺设计的工程技术审查，负责现场项

目部的组建及制度流程建设，组织各方施工图会审，向当地政府主管部门申办工程各

类报建手续及工程建设前期现场的各项准备工作，为项目顺利开工建设提供必要的条

件；

●负责项目实施阶段的工程安全、质量、进度、消防、环保等现场工作管控以及施工单

位和监理单位等现场作业单位的管理和协调；

●负责组织项目建设过程中的各单项、单体工程的中间验收和竣工验收及项目完成后的

整体验收等；

●编报工程资金使用计划、建设进度计划以及工程各类统计报表；

●负责项目建设过程中的各类工程资料管理，工程完工后的资料整理归档及向当地政府

主管部门备案，配合工程结算等。

4.3.3 使用需求单位

●负责项目前期调研、项目可行性资料的编制、立项资料的编制等；

●负责组织使用单位内部讨论，提出可行的项目需求和工艺方案等并参与项目方案论证；

●参与项目建设过程中的中间验收和完工验收等；

●充分调动资源，支持和配合项目的建设实施。

4.4 对于具有相当规模的基地建设，建设计划确定后,新建项目应在一个月内组建项目管理机构或委托有资质的专业项目管理机构,项目管理机构可按模拟法人责任制运作。

4.5 项目管理机构必须配备与项目规模相适应的项目管理、专业技术、工程经济、法律、安全与环保等专业人员。在项目管理和技术人员不足情况下，可采取招聘引进外部项目管理专业管理或专业技术人员进行补充。

4.6 对于不具备组建全面项目管理条件的项目，经集团公司批准，可通过招投标方式选择有资质的专业工程项目管理咨询单位承担项目管理咨询，由专业管理公司牵头与相关单位一起组建联合项目管理机构，或委托有资质的工程项目管理企业实行委托管理项目。

4.7 项目管理机构的主要负责人应具有团队领导能力、专业技能、社会活动与沟通能力，并具有丰富的项目管理经验。项目管理机构的专业技术人员，原则上应具有咨询工程师、建造师、造价工程师等一项或多项执业资格。

5 项目前期管理

5.1 项目使用需求单位对项目进行前期调研，并根据调研情况编制项目可行性资料，投资管理部对项目进行可行性分析评价，并提出项目投资评估建议。

5.2 项目可行性报告通过集团公司审批后，项目即进入立项程序，使用需求单位编制立项资料，投资管理部进行立项审核并对项目实施进行前期策划。项目立项经战略发展管理中心审定后上报集团公司批准，集团公司下达预算后，项目方可进入实施阶段。

6 项目实施阶段管理

6.1 投资管理部根据公司批复的立项和预算进行项目需求调研，对功能需求进行技术审查，编制项目规划方案设计或初步设计提交公司审批。

6.2 投资管理部在公司批准的规划方案设计或初步设计与预算的基础上，对项目建设做出总体安排，包括供图计划、招投标计划、“四大”控制目标、工期安排计划等，并负责项目建设过程中与地方政府、设计单位、咨询单位等的各种协调管理工作。

6.3 项目实行计划管理，项目管理机构（或筹建单位）根据公司下达的项目建设计划，及时

编报项目建设进度计划和资源需求计划季度、月度等报表，以便公司及时、全面了解在建工程进度等动态和存在问题，物业管理部负责组织审查和协调。

6.4 项目要加强信息化管理，建立信息管理平台将计划、进度、质量、费用管理等有机联系为一个整体，做到信息互通，资源共享，以信息化保证对项目实施的监督控制。

6.5 为确保项目进度始终处在可控范围内，项目管理机构要建立风险评估机制，对项目进度里程碑节点进行预控管理，对可能影响进度里程碑完成的因素提前预警、分析原因并提出解决措施，以保证项目进度计划的顺利实现。

6.6 项目管理机构（或筹建单位）要加强实施过程中的投资控制，及时对合同外的事项如实记录，发现问题，分清责任，并履行书面签字审批手续；严格控制“变更”的数量，对确需变更的，应尽快确定方案，严格、慎重审查并按公司“变更审批流程”向战略中心报批；对于承包商、供应商等提出的索赔，要及时分析原因，按合同约定程序及时、认真处理并向集团公司报批。

6.7 项目管理机构（或筹建单位）须建立工程台帐管理制度，健全各类台帐，台帐要做到专人负责、统一规范、及时提供数据对比和分析资料；物业管理部必须建立现场安全文明施工管理和考核制度，制定切实可行的措施，实行施工现场标准化管理。

6.8 对项目实施中发生的重大安全事故或重大质量事故，按公司QHSE相关制度和规定执行。

7 招投标管理

7.1项目可采用四种招标采购方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购：7.1.1 公开招标只在项目涉及国家规定必需公开招标的情形下采用；

7.1.2 邀请招标只有在下列情形下，经集团公司批准后方可进行：

●项目技术特别复杂或有特殊要求的；

●可供选择的具备资格的投标人数量有限；

●受自然资源或者环境条件限制的；

●涉及专利权保护的；