供应链管理第三章分解
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
供应链管理流程手册
供应链管理流程手册第一章：供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理定义 (3)1.2 供应链管理的重要性 (3)1.3 供应链管理发展趋势 (4)第二章：供应链战略规划 (4)2.1 市场需求分析 (4)2.1.1 市场现状分析 (4)2.1.2 消费者需求分析 (4)2.1.3 行业发展趋势分析 (5)2.1.4 竞争对手分析 (5)2.2 供应链目标设定 (5)2.3 供应链策略制定 (5)2.4 供应链网络设计 (6)第三章：供应商管理 (6)3.1 供应商选择与评估 (6)3.1.1 明确供应商选择标准 (6)3.1.2 搜集供应商信息 (6)3.1.3 评估供应商能力 (6)3.1.4 供应商筛选与确定 (6)3.2 供应商关系维护 (6)3.2.1 建立良好的沟通机制 (7)3.2.2 诚信合作 (7)3.2.3 定期进行供应商满意度调查 (7)3.2.4 建立供应商激励机制 (7)3.3 供应商绩效评价 (7)3.3.1 质量绩效 (7)3.3.2 交货绩效 (7)3.3.3 成本绩效 (7)3.3.4 服务绩效 (7)3.4 供应商风险管理 (7)3.4.1 识别供应商风险 (7)3.4.2 评估供应商风险 (8)3.4.3 制定风险应对策略 (8)3.4.4 监控供应商风险 (8)第四章：采购管理 (8)4.1 采购需求分析 (8)4.2 采购策略制定 (8)4.3 采购合同管理 (8)4.4 采购成本控制 (9)第五章：库存管理 (9)5.1 库存策略制定 (9)5.3 库存优化 (10)5.4 库存风险防范 (10)第六章：生产管理 (11)6.1 生产计划制定 (11)6.1.1 生产目标的确定 (11)6.1.2 生产任务的分解 (11)6.1.3 生产计划的编制 (11)6.2 生产过程控制 (11)6.2.1 生产进度控制 (11)6.2.2 物料控制 (11)6.2.3 质量控制 (11)6.3 生产效率提升 (11)6.3.1 优化生产流程 (12)6.3.2 设备管理 (12)6.3.3 人员培训 (12)6.4 质量管理 (12)6.4.1 制定质量标准 (12)6.4.2 质量策划 (12)6.4.3 质量改进 (12)6.4.4 质量监督 (12)第七章：物流管理 (12)7.1 物流网络设计 (12)7.2 运输管理 (13)7.3 仓储管理 (13)7.4 物流成本控制 (13)第八章：订单管理 (14)8.1 订单接收与处理 (14)8.1.1 订单接收 (14)8.1.2 订单处理 (14)8.2 订单履行与跟踪 (14)8.2.1 订单履行 (14)8.2.2 订单跟踪 (15)8.3 订单变更与取消 (15)8.3.1 订单变更 (15)8.3.2 订单取消 (15)8.4 订单满意度评价 (15)第九章：客户关系管理 (16)9.1 客户需求分析 (16)9.2 客户满意度提升 (16)9.3 客户服务策略 (16)9.4 客户关系维护 (17)第十章：供应链风险管理 (17)10.1 风险识别与评估 (17)10.3 风险应对措施 (18)10.4 风险监控与预警 (18)第十一章：供应链信息技术 (18)11.1 供应链信息系统 (18)11.2 供应链数据管理 (19)11.3 供应链决策支持 (19)11.4 供应链信息技术发展趋势 (19)第十二章：供应链管理绩效评价 (20)12.1 供应链绩效评价指标 (20)12.2 绩效评价方法 (20)12.3 绩效改进策略 (21)12.4 持续优化与改进 (21)第一章：供应链管理概述1.1 供应链管理定义供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种跨企业、跨功能的管理策略，旨在通过高效地整合供应链各个环节的资源、信息和流程，实现从原材料采购到产品生产、分销，直至最终产品交付给消费者的整个过程。
供应链部门管理制度
供应链部门管理制度第一章总则第一条为规范供应链管理工作，提高部门的管理效率和服务质量，制定本制度。
第二条本制度适用于供应链管理部门的管理人员和职工，严格遵守。
第三条供应链管理部门应该严格依照公司制度和政策开展工作，确保供应链管理工作的规范性和合法性。
第二章部门管理职责第四条供应链管理部门是公司负责与供应商、物流、仓储等相关合作伙伴之间业务往来的部门，主要职责有：（一）建立并优化公司的供应链管理体系；（二）监督和管理供应链合作伙伴的运作，确保供应链运作的高效性和稳定性；（三）制定公司的物流管理政策，并定期进行评估和更新；（四）负责与供应商的合作谈判、合同签订和维护工作；（五）负责公司原材料、仓储和运输等业务的管理和协调工作。
第五条供应链管理部门的职责为全面的供应链管理，需要与公司的采购、生产、销售等相关部门进行密切协作，确保供应链的畅通和稳定。
第六条供应链管理部门负责制定和执行公司的仓储和物流管理政策，确保原材料、半成品和成品的安全储存和高效运输。
第七条供应链管理部门还需要负责供应商的评估和监督工作，确保合作伙伴的品质和服务质量符合公司的要求。
第八条供应链管理部门对外需要维护公司的形象和声誉，与供应链合作伙伴建立并保持良好的合作关系，共同推进公司的发展目标。
第三章部门管理制度第九条供应链管理部门应当制定相应的供应链管理制度，包括但不限于：（一）供应商管理制度；（二）仓储管理制度；（三）运输管理制度；（四）物流管理制度。
第十条供应链管理部门应建立健全的供应商管理制度，包括供应商的准入门槛、合作合同的签订和维护、供应商绩效评价等。
第十一条供应链管理部门应建立健全的仓储管理制度，包括原材料、半成品和成品的储存规范、库存管理、货物保管和防火防盗等。
第十二条供应链管理部门应建立健全的运输管理制度，包括货物运输的选择和评估、运输工具和参数的要求、运输过程中的监督和管理等。
第十三条供应链管理部门应建立健全的物流管理制度，包括物流过程的规划和调度、物流成本的控制和优化、物流信息的管理和共享等。
第3章 供应链的构建(讲义)
第三章供应链的构建本章学习要点：第一节几种常见的供应链体系结构模型1.供应链链状模型和网状模型的相关内容。
第二节供应链设计1.供应链设计的基本要求。
2.供应链设计的基本内容。
3.供应链设计原则。
4.关于供应链设计的几个相关问题。
5.供应链设计的评价指标。
第三节基于产品的供应链设计策略与设计步骤1.产品类型和基于产品的供应链设计策略。
2.基于产品的供应链设计步骤。
第一节几种常见的供应链体系结构模型一、供应链的模型Ⅰ、Ⅱ：链状模型简述供应链模型Ⅰ、Ⅱ。
（一）供应链的方向在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资金流。
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。
我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
（二）供应链的级核心企业的供应商是一级供应商，供应商的供应商是二级供应商，……。
类似的，可以定义下游的分销商。
二、供应链的模型Ⅲ：网状模型简述供应链的模型Ⅲ。
（一）入点和出点在网状模型中，我们把物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。
入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户。
（二）子网简述图3—7的子网模型，说明子网的概念和作用。
（三）虚拟企业借助子网模型来描述虚拟企业。
虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。
虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不再存在，虚拟企业即不复存在。
第二节供应链设计供应链设计是一项复杂而艰巨的工作，也是供应链管理的重要环节，它涉及供应链组织机制、供应链成员的选择、供应链成员之间的相互关系、物流网络、管理流程的设计与规划，以及信息支持系统等多方面的内容。
供应链设计必须遵循一定的设计原则，运用科学合理的方法步骤才能完成。
一、供应链设计的基本要求1.客户优先客户是供应链中唯一真正的资金流入点，任何供应链都只有唯一的一个收入来源——客户。
供应链管理办法(共9页)
供应链管理办法(共9页)[]供应链管理办法[摘要]为供应链管理办法，主要内容包括供应链管理的基本概念和原则、供应链管理的组织架构、供应商管理、采购管理、库存管理、物流管理和IT系统支持等方面的内容。
通过实施本办法，能够全面提升公司供应链管理水平，保障企业品质和供应能力。
[正文]第一章供应链管理的基本概念和原则1.1 供应链管理的定义供应链管理是指以客户为中心，通过协调各个供应链合作火伴之间的资源，实现供应链内部资源的优化配置，控制库存水平，加速产品流通速度，提高管理效率，降低成本，增加供应链的价值和利润。
1.2 供应链管理的原则1.2.1 顾客导向原则供应链管理的核心是满足顾客需求，与顾客建立长期的合作关系，提供优质的产品和服务。
1.2.2 战略协同原则供应链管理需要各个供应链合作火伴之间实现协同作用，形成共同利益，实现战略协同。
1.2.3 流程协同原则供应链内部各个环节必须协同工作，协同配合，共同推进供应链各个环节的顺利进行。
1.2.4 灵便应变原则供应链管理需要在市场变化中保持灵便应变，根据市场需求随时进行调整。
1.3 供应链管理的目标供应链管理的目标是保证供应能力、保证产品质量、降低成本、提高效率。
第二章供应链管理的组织架构2.1 供应链管理的组织架构2.1.1 供应链管理顾问委员会供应链管理顾问委员会是由公司高层领导和供应链管理专家组成的，主要负责制定供应链管理战略、指导供应链管理改进和协调各个部门实施供应链管理。
2.1.2 供应链管理部供应链管理部是由供应链管理专家组成的，主要负责实施供应链管理、制定供应链管理方案和协调各个部门落实供应链管理方案。
2.1.3 供应链管理业务部门供应链管理业务部门包括采购部门、供应商管理部门、库存管理部门、物流管理部门和IT技术部门等，主要负责实施具体的供应链管理业务。
第三章供应商管理3.1 供应商评估和选择3.1.1 供应商评估指标供应商评估指标包括产品质量、交货时间、价格、售后服务、企业信誉度等方面。
第三章 供应链战略管理
一定的反应能力
多数汽车制 造商：在2 周内送达多 种产品
高反应能力
戴尔公司： 个 性 化 的 PC 机，数日内 供货
(3)获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
–潜在需求不确定性越高，供应链的反应能 力应该越强
供应链的反应 能力
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
反应能力变动 范围
DELL
供应链的反映能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
成本
低
供应链反应能力图谱
高赢利水平
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
一定赢利水平
服装：传统 的 生 产 —— 库存制造， 生产提前时 间为几个星 期
供应链战略 市场营销战略
单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略 匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻 求的是职能部门成本最小化。
公司职能部门间的战略匹配
供应商 竞争战略 产品开发战略 制造商 分销商 零售商 顾客
信
变动灵活性
库 存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略
• 季节库存的部署策略
运 输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何
• 自营与外包
• 反应能力和赢利水平的权衡
设 施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库 存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
2、产品生命周期
物流与供应链管理第三章 物流规划与设施选址
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
设施选址的意义
三、设施选址的意义
设施数量与库存成本和运输成本之间的关系如图3-2所示。
图 3-2 设施数量与库存成本和运输成本之间的关系
41
First Policy
1.影响因素 2.选址程序
3.3 设施选址的影响因素与选址程序
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
First Policy
谢谢
THANK YOU FOR WATCHING
39
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
影响因素
一、影响因素
3.影响选址决策的内部因素
1 企业的性质 2 企业的战略目标 3 企业投资的具体项目和所生产的产品
39
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
影响因素
一、影响因素
4.影响设施选址的经济因素和非经济因素
经济因素
非经济因素
原料供应及成本(含运输费用)
39
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
因次分析法
二、因次分析法
(1)研究要考虑的各种因素，从中确定哪些因素是必要的。 (2)将各种必要因素分为客观因素(成本因素)和主观因素(非成本因素)两大类。 (3)确定客观量度值。 (4)确定主观评比值。 (5)确定主观量度值。 (6)确定位置量度值。
39
图3-3 集合覆盖模型
39
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
多设施选址
二、多设施选址
2．线性规划模型 物流网络设计中通常包含许多大型、复杂的选址问题，有些问
题求解很难。为了寻找求解选址问题的有效方法，数学家们付出了 不懈的努力，如目标规划法、树形搜索法、动态规划法等。其中， 使用广泛的当属混合-整数线性规划法，其主要优点是能够把固定 成本以最优的方式考虑进去，但其计算量比较大。
供应链管理第三章供应链管理策略
第二节 ECR有效客户反应策略
三、ECR的应用原则
要实施ECR，首先应联合整个供应链所涉及的供 应商、分销商以及零售商， 改善供应链中的业务流 程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这 些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时 间。
第二节 ECR有效客户反应策略
四、ECR 系统的构建
1．营销技术 2．物流技术 3．信息技术 4．组织革新技术
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 差异： ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要 的成本和费用，给客户带来更大的效益而进行密切合 作的一种策略。ECR的主要目标是降低供应链各个环节 的成本。 QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应不同。
本节主要内容及重点难点： 主要内容： 1、CPFR 的产生背景
2、CPFR 的特点 3、CPFR的体系结构和实施步骤 4、CPFR实施过程中应当关注的因素
重点：CPFR 的特点 难点：CPFR的体系结构
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
一、 CPFR 的产生背景
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 共同特征 ： （1）贸易伙伴间商业信息的共享。 （2）商品供应方进一步涉及零售业，提供高质量 的物流服务。 （3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行， 实现订货数据或出货数据的传送无纸化。
第二节 ECR有效客户反应策略
六、ECR带来的利益
重点：VCA的特点 难点：VCA的实施办法
第二节 ECR有效客户反应策略
二、ECR的含义和特征
ECR的含义 有效顾客响应（ECR）是一个生产厂家、批发商和
第三章 供应链的构建与优化
供应链设计的框架要素
战略设计 逻辑结构设计 组织结构设计 业务流程设计
运营机制设计 信息系统设计 物流渠道设计
战略设计
供应链战略决定着供应链的整体布局，是对供应链未来市 场走向的整体定位，是供应链设计的核心。
不同的供应链战略定位，与相应的市场竞争战略匹配。 如：富士康公司的竞争战略是总成本最低战略，它的供应
第三章 供应链的构建与优化
目录
第一节 供应链构建的体系框架 第二节 供应链构建的设计原则 第三节 供应链构建的几个基本问题 第四节 供应链的结构模型 第五节 供应链的设计策略
第一节 供应链构建的体系框架
供应链订单响应周期
1
2
3
N
供应链管理组织模型
主客体分析
组织结构
供应商
制造商 分销商 零售商
物流网络
应 速
型
度
基于供应链的信息支持系统 电子化供应链 管理流程决策支持系统 系统集成
信息技术
电子化供应链
预测
供应链中枢
订单管理系统 仓储管理系统 配送管理系统
供应链环境下的运作管理
生产与计划
供应链延迟点、基于供应 链环境生产计划与控制、 基于多阶供应链响应周期 优化决策模型、基于成本 和提前期的多个CODP 定 位决策、面向延迟制造的 供应链重构模型 客户库存控制 自 动 补 货 系 统 与 VMI 、 Cross Dock、虚拟仓储、 提前期与安全库存、基于 提前期的库存管理
组织设计、绩效评价与激励机制 运行机制
供应链运行机制
Push (Pull/PushP) ull
计划控制 供应链生产计划与控制
供应链环境下的物流管理
同步生产计划与控制
供应链管理 第三章 供应链的构建模型
➢二、供应链管理的价值创造过程
❖ （一）从供应链的内部运作即流程角度看
供应链管理系统通过（B1）集成信息系统在同一个信息 平台上提供商业数据，信息共享，使供应链决策高度整 合与一致，从而缩短生产提前期的准备时间，减少企业 之间的交易、谈判的成本和时间，减少企业间的冲突 。
通过（B2）先进技术改进工作流程的效果及不断创新管 理供应链的方法和技术，最终使得供应链能够在合理的 成本下，以高效而有效的方式进行生产，解决了“交易 费用”的增加问题，从而更多地让利消费者。
c敏捷组织结构流程运作能力库存管理a4精细生产分销管理流程运作能力客户化延迟制造商能够加强理解客户需求主动为客户提供解决方案增加供应链的服务价值同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求有效物流以最小的成本实现最大的客户价值满足或超越顾客需求恰当提供客户所需服务生产进度供应商管理以及销售运作计划中做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性jit精细生产制造资源的有效产出同时保证较高的柔性和质量设备可靠低库存时间变动小供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度以提高供应链计划执行的绩效达到供应链决策的高度整合与一致
A2 有效物流
以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所 需服务
A3 需求驱动的生产计 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和
划
混合投放的准确性
A4 JIT/精细生产
制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时 间变动小)
供应链管理---第三章_供应链的构建(分析与设计)
（2）基于产品的供应链设计策略
有效性供应链
功能性产品 匹配
反应性供应链
不匹配
革新性产品 不匹配
匹配
基于产品的供应链策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应 性供应链适于革新性产品。
h
14
有效性供应链与反应性供应链
• 有效性供应链 体现供应链的物理功能，以最低成本
将物料转化成产品。 • 反应性供应链
h
36
结论
• 实施供应链管理，对惠普台式打印机的 生产、制造、销售、客户服务等环节有 了明显改进，效果突出，达到了预期的 目标
h
37
体现对市场快速反应功能，快速将产 品供应到需求市场。
h
15
反应性供应链
基本目标 制造核心
尽可能快地对不可预 知需求做出反应
多余缓冲库存
库存策略 提前期
部署零件和成品的缓 冲库存
最大限度地缩短
供应商标准 速度、质量、柔性
产品设计策略 模块化设计，速度
有效性供应链
以最低成本供应 可预知需求 保持高利用率 库存最小化
h
13
产品分类与设计策略
（1）产品分类：革新性产品和功能性产品
需求特征
产品寿命周期 边际贡献率 产品多样性 平均缺货率（%） 季末降价率（%） 按订单生产的提前期
功能性产品
〉2年 5~20 % 低 1~2％ 0 6个月~1年
革新性产品
3个月~1年 20~60% 高
10~40％ 10~25％ 1天~2周
• 分销中心存货量大，以保证对分销商供货的准 时性和可靠性
• 需求不确定性导致库存堆积，或者分销中心重 复订货，同时生产计划波动过大
• 需要一个月左右的时间将产品海运到欧洲和亚 洲，无法对快速变化的市场做出反应
《供应链管理》课程教学大纲
《供应链管理》课程教学大纲（2016年修订）课程名称：供应链管理课程编号：004045025课程类别：专业理论适用专业：物流管理学时数：48 学分数：3课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生。
教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课。
它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后，达到下列基本要求：1、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2、掌握供应链管理战略的基本理论。
3、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论，能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍。
6、掌握快速反应（QR）、预测和连续补货（CPFR）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法：本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释，并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论，提高学生分析问题和解决问题的能力。
使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
各章教学要求及教学要点第1章供应链产生背景知识点：21世纪企业面临的竞争对企业管理的影响，供应链管理的含义、供应链管理模型及特征。
(自考)供应链管理复习要点(全)
供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。
将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。
之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。
2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
物流与供应链管理(第3版)第三章 物流与供应链管理战略与规划
SCOR模型的顶层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、 生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。
3.3.1 国际上常见的供应链战略开发模型 ——两种供应链战略开发模型的比较
坚持系统创造性思维原则
第一，把陌生的事物看作熟悉的东西，用已有的知识加以辨识和解决。从这项原 则出发，不只是对新的事物给予合理的解释，还可能给予新的解释，甚至创造出新的 理论。第二，把熟悉的事物看作陌生的东西，用先进的方法和原则进行研究，从而创 造出新的理论和技术。
3.3.2 基于系统工程思想的物流战略规划模型
t——时间周期，假设供应链合作周期为T，则t=1，2,…，T。
i——节点序数，假设供应链由k个节点企业组成，则i=1，2，…，k。
Mi(t)——物料成本函数，可以通过实际测算后获得。单位产品的物
料成本随着累计产量的增加而降低，加工经验的积累和成品、零部件、
产品设计、质量工程的改善都可能导致产品物料成本降低。
1.“三A”供应链（agility、adaptability、alignment） 2.“三R”供应链（responsiveness、resilience、restoration）
思考题答案
4. 物流管理战略的目标有哪些？请举例说明。
1. 降低成本（Cost Reduction） 2. 节省投资（Capital Reduction） 3. 改进服务（Service Improvement）
3.4.2 供应链体系的设计策略
——设计与产品类型相一致的供应链
在进行供应链设计时，应该以产品为中心， 设计出与产品特性、服务水平需求相一致的供应链
供应链管理方法
排除人力失误、省力化
营销技术 (商品类别管理)
增长旳促销 商品类别管理 店铺货架空间管理 POS优惠券回收 商品品种和 促销旳数据库
图 ECR系统旳构造图
组织技术革新
经过协调提升效率 厂家和商家旳战略联盟 信息流和商品流旳顺畅 流动缩短缴纳周期在企 业内部旳组织革新方面， 需要把采购、生产、物 流、销售等按职能划分 旳组织形式变化为以商 品流程为基本旳职能横 断形旳组织形式。
EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN
零售方收货时，用 扫描仪读取机器旳 条码信息，与ASN 核对，然后利用电 子支付向供方支付
货款
▪ 总结QR旳含义
➢ 为降低供给链各个环节旳时间挥霍，零售商与 供给商建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信 息技术，进行销售时点数据旳信息互换及订货 补充等经营信息旳互换，用多频度小批量旳配 送方式连续补充商品，以缩短交纳周期，提升 顾客服务水平和企业竞争力供给链管理措施。
▪ QR实施旳过程及含义
➢ 物流条码旳原则化 ➢ 增长与内部业务处理有关旳策略 ➢ 与贸易伙伴亲密合作，采用更高级旳QR策略
供给方 决定什么时间、把 什么商品、以什么
方式发送
用EDI系统把POS数据
零售商把POS传送 给供给方，
供给方把发货信息以 ASN形式传送给零售 方，以多频率小数量
方式补充货品
▪ ECR合用于：生命周期较长，产品价格相对较高， 同质化程度较高旳（低档次旳汽车）。
QR 基本目的 生产方面 库存策略
提前期 供给商旳选择
产品设计
ECRBiblioteka 第三节供给链网络设计▪ 影响供给链网络设计旳原因
➢ 宏观原因 ➢ 微观原因
战略原因 技术原因 竞争性原因 客户原因 运营成本原因
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第四节 供应链的结构模型
一、供应链拓扑结构模型
• （一）供应链的模型1：静态链状模型
AB
C
DE
C
自供
制
分
用
然应
造
销
界商
商
商
户
销
商
商家都抽象成一个个的点，称为结点；
结点以一定方式和顺序联结成一串；
一条简易供应链。
（1）供应链的方向
物流在供应链中的流动方向。
（2）供应链的层级
不同环节的供应商和分销商。
.
• 清晰反映厂家的供
.
应链关系；
Dm
• 适于对供应关系的 宏观把握。
Ck
9
第四节 供应链的结构模型
• 1. 入点和出点
10
第四节 供应链的结构模型
• 2. 子网
11
第四节 供应链的结构模型
• 3. 虚拟企业
为获取某个市场机会优势而相互协作，即企业间的 动态联盟，一旦目的实现或利益不在，即不复存在.
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第六节 供应链构建的设计策略
• 一、基于产品的供应链设计策略 • 1. 产品类型 • 2. 基于产品的供应链设计步骤
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第六节 供应链构建的设计策略
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第六节 供应链构建的设计策略
• 二、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 • 1. 基于多代理的集成供应链模式
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第六节 供应链构建的设计策略
网络型虚拟企业
利用Internet和信息技术、电子货币等 技术手段提供商品和服务
品牌型பைடு நூலகம்拟企业
以商品(服务)品牌资源为核心，而省 略了生产等部分职能组建的虚拟企业
联盟型虚拟企业
• 成员企业只运行其最关键的功能，其它 由联盟合作伙伴提供，如图中阴影。
• 设计供应链时，可将其用一个结点表示
A
E
H
B
D
C 12
• 1）供应链环境的生产计划与控制模式 • 2）与同步生产组织匹配的库存控制模式（接驳转运）
• 3. 供应链管理环境下的物流管理 • 4. 基于供应链的信息支持系统
2
第一节 供应链构建的体系框架
3
第二节 供应链构建的设计原则
• 1. 自顶向下和自底向上相结合的设计原则
• 全局——局部
向上集成
• 2. 简洁性原则
5
第三节 供应链构建的几个基本问题
• 二、供应链构建与物流系统设计
• 物流系统设计：原材料和零部件所经历的采购—存储—投 料—加工制造—装配—包装—运输—分销—零售等一系列物 流过程的设计
• 三、供应链构建与先进制造模式
• 劳动密集—设备密集—信息密集—知识密集 • 制造技术的技术集成——组织和信息等相关资源集成
第三章 供应链的构建与优化
第一节 供应链构建的体系框架 第二节 供应链构建的设计原则 第三节 供应链构建的几个基本问题 第四节 供应链的结构模型 第五节 供应链结构中的企业角色 第六节 供应链构建的设计策略 第七节 供应链构建的设计与优化方法
第一节 供应链构建的体系框架
• 1. 供应链管理的组织架构模型 • 2. 供应链环境下运作组织与管理
…
F
G …M
第四节 供应链的结构模型
• 二、供应链网模型 • 1. 供应链网的结构特征
层次性：供应链网络实体成员存在组织边界，在供应链中的地位层次不同 双向性：横向竞争与合作，纵向表现为物流、信息流和资金流的双向流动 多级性：上下游实体企业之间为多级的供应－采购关系 动态性：顾客需求变化、成员业务调整，使得供应链成员关系是不确定的 跨地区特性：供应链实体超越空间限制，业务上紧密合作联成一体
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第五节 供应链结构中的企业角色
• 一、供应链中企业角色分类 • 1. 主体企业与客体企业 • 根据节点企业在供应链中的地位、重要程度划分 • 客体企业可分两种：内围企业和外围企业
• 卫星式企业群体：只有一个主体企业时，供应链的表现 形式是以主体企业为核心的卫星式企业群体。
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第五节 供应链结构中的企业角色
• 卫星式：唯一主体企业即为核心企业 • 团队式：核心唯一，不固定
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第五节 供应链结构中的企业角色
• 3. 潜在企业 • 不是供应链成员，有可能成为新成员 • 4. 企业角色模型图
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第五节 供应链结构中的企业角色
• 二、不同角色企业在供应链运作中的影响 • （一）主体企业对供应链运作的影响 • 1. 组织结构调整中心 • 2. 信息交换中心 • 3. 物流集散的“调度中心” • 4. 相应周期的控制中心 • 5. 文化中心 • 6. 系统构建
• 结构构建：目标的确立、建模及合作伙伴的选择、组织设计、方案实施 • 理论构建：企业文化冲击、节点企业内部冲突、企业重新社会化
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第五节 供应链结构中的企业角色
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第五节 供应链结构中的企业角色
• （二）客体企业对供应链运作的影响 • 1. 优势的补充 • 2. 人才互动 • 3. 技术创新的协助
• 3. 集优原则（互补性原则）
• 4. 协调性原则
• 5. 动态性（不确定性）原则
• 6. 创新性原则
• 7. 战略性原则
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第三节 供应链构建的几个基本问题
• 一、供应链构建的系统观 • 1. 供应链的整体性 1+1>2 • 2. 供应链的相关性 • 3. 供应链的结构性和有序性 • 4. 供应链的动态性 • 5. 供应链的环境适应性
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第四节 供应链的结构模型
• 2. 供应链网结构分析的现实意义
• 1）明确了供应链网的概念，有助于人们加深理解供应链的内 涵和外延
• 2）对于供应链网结构特征的分析有助于企业制定恰当的供应 链构建策略
• 3）供应链网结构研究能够区分不同行业的供应链网，为企业 建立合适的供应链网提供了参考
• 4）供应链网结构研究分析了不同行业供应链网管理的主要问 题，有利于改进供应链管理。
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第四节 供应链的结构模型
• （二）供应链的模型2：动态链状模型
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第四节 供应链的结构模型
• （三）供应链的模型3：网状模型
上下游结点企业之间都可能存在
一对多和多对一的联结关系，单
B1
C1
D1
一链状模型就转变为网链结构。
B1
C2
D2
• 忽略微弱联系企业
. . . Bn
. . .
.
的联结关系网链；
• 团队式合作群体：以主体企业为主线、其他客体企业为 旁支定的团队式合作群体。
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第五节 供应链结构中的企业角色
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第五节 供应链结构中的企业角色
• 2. 核心企业与非核心企业
• 在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作 用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业。