奖励激励与尊重激励

★ 不嘲笑、轻视员工的工作能力。对员工在处理业务时遇到的问题，作为企业的管理 者不能嘲笑，更不要轻视员工的工作能力。 ★ 尊重员工的人格，不拿员工的人格开玩笑。马斯洛的需求论指出，每个人都有被尊 重的需要。
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我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管 理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全 体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者 “你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价 值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就 会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大 削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
1971年，公司正式在全公司内推行利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时 数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每 位员工工薪的一定百分比提留，当员工离开公司或退休时找公司连本带利领取，可选 择现金，也可选择公司股票。总体来看，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。 如1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年 利润分享计划提留的资金已高达12500万美元，10年累计高达18亿美元。总之，随着 公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。一位在沃尔玛已工作了20年的 货车司机说，他1972年进公司时，沃顿在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工 作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分享金。这位司机当时根本不相信， 因他刚从一家工作了13年的运输公司出来，一共才领到700美元。如今20年过去，他 的利润分享金竟然是70.7万美元。另一位在公司工作了24年的普通售货员，退休时得 到了20万美元利润分享金，足够他买汽车、旅行和养老。所有这些员工都切身体会到 了对公司忠诚的回报是多么可观!而他们获得丰厚回报的实例刺激了后来者。利润分享 计划切实起到了鼓励员工们将公司看作是自己的，努力为它工作，维护公司利益的作 用；同时为员工们提供了很好的退休金，解除了他们的后顾之忧。沃顿高明的理论， 解决了企业的发展问题，使其公司获得了可持续发展所必需的人力资源。
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尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间 的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团 队精神和凝聚力的形成。它包括信任、尊重、支持三个方面。
即是对人尊重的基础，也是对人尊重的表现。一个人受到别人的信任本身就受到了 一种激励。管理中的信任通常可表现为，让员工在一定的范围内自己决定其工作方 法、工作程序，给他们合理的自主权，让员工参与管理决策等；
奖励激励与尊重激励
演讲者：
• 所谓奖励激励是指把奖励作为激励的一种手段，而且是一种 重要手段，使用得当，能进一步激发人们自我完善的积极性。 奖励既包括物质奖励，也包括精神奖励，有时物质和精神两 者合一。 1、 物质激励的心理学意义 （1） 物质需要是人的基础需要，衣、食、住、行等条件 的改善，对调动人的积极性有着重要意义。 （2） 强化按劳分配的观点。 （3） 榜样作用，奖励先进，实际上是树立了榜样。 2 、 精神激励的心理学意义 （1） 满足人们的精神需要，在物质需要获得满足时，精 神需要则往往成为某些人的主导需要。 （2） 精神奖励能激发人的荣誉感。 （3） 精神奖励能激发人的进取心、责任感和事业心。
1、信任
2、尊重
就是要尊重员工的人格、尊重他们的自尊心、自爱心，尊重他们的进取心、好胜心， 尊重他们的独立性，尊重他们在缺点、弱点、错误中埋藏着的优点、长处和正确的 闪光点，人人都需要尊重，人人都能从尊重中得到激励；
3、支持
主要是支持员工的创造性建议和日常工作。在管理中，“我指示你去做”和“我支 持你去做”这两句话所产生的效果是不一样的。当员工出了差错时，不是简单的批 评，而是主动承担责任，同时指明方向，支持他改正差错。当员工有了困难，不是 熟视无睹，而是主动支持，为员工排忧解难，增加其安全感和信任感。 尊重分为内部尊重和外部尊重 内部尊重是指一个人希望在各种情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。 总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别 人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首 次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，尊重是第四级需要。马斯洛认 为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活 着的用处和价值。
• 精神激励影响他人的方法，是采取道德立场，宣 扬他们的观点，并且在言行上都坚持遵循他们的 立场。当今的员工渴望感谢与正面认可，但很少 人觉得自己受到这样的肯定。研究显示，大部分 的员工所获得的激励，多半都来自财务上的奖励， 因此为了争取此种金钱报酬，员工也多会大幅改 进自己的表现。 • 但精神奖赏型却认为，金钱的奖励是一种操纵， 因此可能不为所动，他们较可能受到非金钱的奖 赏激励。对精神奖赏型而言，由衷地感谢他们的 努力，能让他们对组织产生忠诚，以及工作上的 满足。
• 案例4：松下幸之助相信，许多员工每天注意如何在工作 中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员， 主动征询员工的意见，他喜欢带来访客人参观工厂，随便 指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被 指者倍感自豪。 • 案例5：英国马狮公司的董事长西夫勋爵经常到各分店与 员工谈心。凡遇到气候恶劣，如大雪阻断交通时，他必定 前往有关分店，向不顾天气恶劣仍来商店坚持工作的店员 表示感谢。本来，打一个电话就足以表示这种感谢，但西 夫勋爵却认为，要想有效地表达最高管理层由衷的赞赏， 惟一的办法就是当面致谢。这种做法，体现了公司对努力 工作的员工的重视和敬意，取得了良好的效果。公司创建 100多年来，以其经销的商品质地可靠、价格公道、服务 优良，蜚声英伦三岛。
精神激励的方法： • 弹性工时 • 让他们自由地执行自己的想法 • 一个让他们心灵得以休憩的好地方：游戏室、阅 览室、舒适的休息室、树荫下的野餐桌等 • 纪念品，或者符合他们兴趣、有意义的小礼物 • 主管亲手写的贺卡 • 额外的假期 • 让他们在决策上扮演更重要的角色 • 在公司的电子报中表扬他们的贡献 • 在部门会议时的真心感谢
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案例2：在沃尔玛发展初期，沃顿付给员工的工薪仅比法律规定的最低工资略高一些。 一是因为当时沃顿的财力相当拮据；二是公司所在小镇上的独资经营的小本杂货店的 雇员工资就很低。沃顿花了很长时间才想通了也应让普通员工参与利润分享的计划。 该计划实施不久，沃顿就意识到这一做法有助于推动公司业绩的成长和真正在公司和 员工之间建起伙伴关系。与商品折扣原理一样，售价越低，顾客买得越多，商店赚得 越多；公司分给员工的利润越多，员工对公司的销售和利润增长的热情越高，贡献也 越大。毕竟，零售业最重要的是零售店员工与顾客之间的直接接触，销售业绩是通过 员工的服务才达成的。
怎样做到尊百度文库激励?
★ 对员工说话时， 礼貌用语多多益善。 ★ 要感谢和听取员工的建议。 ★ 对待员工要一视同仁。 ★ 倾听员工的心声。
★ 尊重员工个人的思想、感情和行为习惯。员工总是渴望得到领导尊重的，尊重 包括 方面，比如尊重习惯、喜好、品质、情感、隐私、观点、经验、知识、能力、成果、 行为等等，总的来说，就是要尊重别人的思想、感情和行为。
• 案例1：几年前，荷兰的一个城市发生了垃圾问题。 这个城市一度相当干净，但由于人们不愿意使用垃 圾桶，结果使得垃圾遍于四处。卫生机关对此极为 关切。他们提出许多解决问题的办法，希望能使城 市清洁。第一个方法是，把对乱丢垃圾的人的罚款 从25元提高到50元，实施后，收效甚微；第二个 方法是，增加街道巡逻员的人数，然而实效也不明 显。于是有人提出这样一个问题：“假如人们把垃 圾丢入垃圾桶时，可以从桶里拿到钱呢？我们可以 在每一个垃圾桶上装上电子感应的退币机器，在人 们倒垃圾入桶内时，就可以拿到十元奖金。”这个 建议很快被采纳，结果，所有的人不论距离远近， 都把垃圾丢进垃圾桶里，城市又恢复了清洁。在许 多时候，经济奖赏的作用非常大。由此可以得出， 适当的经济利益可以激励员工勤奋地工作，为企业 的发展倾尽全力。
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案例3：有一个和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚 撞一天钟”。有一天，主持调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一 职。和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告 诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。 钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑 厚、深沉、悠远。” 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于 主持没有提前公布工作标准造成的。如果和尚进入寺院的当天就明白撞钟的 标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南 和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向 不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工 容易形成自满情绪，导致工作懈担制定工作标准尽量做到数字化，要与考核 联系起来，注意可操作性。