生产管理CHAPT8 综合生讲义产计划
第8章综合生产计划
剩余产品，保持稳定的劳动力数量与产出率。 3)混合策略 采用两种或者两种以上的策略组合。
•8.3 综合生产计划的图解法
• 综合生产计划的主要任务
– 生产计划的恒等式：
t
t
需求的调节
• 方法 • 1、提供价格诱导刺激需求 • 2、高峰需求时期的延期交货 • 这种策略仅在顾客愿意等待且不减少其效
用或不取消其订货条件下适用 • 3、导入互补产品 • 设法使不同产品的需求“峰”和“谷“错
开
综合生产计划采取的策略
1）追逐策略 ( Chase strategy)（实质是改变生产率） 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与订货相一致。 稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间，进而改变产量
生产计划的核心问题：生产能力与需求不均衡怎么办？
• 策略1：调整生产率 • 策略2：调节需求
调整供给（调整生产能力）
（ 1 ）改变库存水平 （ 2 ）新聘，解聘来改变劳动力的数量 （ 3 ）超时或减时来改变生产率 （ 4 ）转包：更高的工资，失去顾客的可
能 （ 5 ）聘用非工作日的工人：超市、餐馆。
主要目的：明确生产率、劳动力人数和当前 库存的最优组合
描述：在已知计划期内，每一时段 t 的需 求预测量为 Ft,以最小化生产计划期内的成本 为目标，确定时段 t=1,2,… T 的产量 P ， 库存量,劳动力水平Wt
综合生产计划考虑的成本项目
正常生产成本：是计划期内生产某一产品的 固定与变动成本； 加班成本：加班工资； 改变生产率成本：雇佣、培训与解雇人员的 成本。 库存成本：主要组成部分是库存占用资金的 成本。 缺货成本：包括由延期交货引起的赶工生产 成本、失去企业信誉和销售收入的损失。
第八章 综合生产计划-PPT文档资料
2、总产值
总产值：企业在计划其内完成的以货币计算的生产活 动总成果的数量。 总产值=商品产值＋订货者来料价值＋期末在制品、 半成品结存价值－期初在制品、半成品结存价值 总产值按不变价格（把历史上某一时期的产品出厂 价格固定下来，在一定时期内不再变动，作为这 个时期全国统一的计算价格）计算总产值指标。 国民生产总值=国内生产总值＋国外净要素收入
2009
2019
3、滚动计划的优点
（1）使计划的严肃性和应变性更好的结合； （2）计划的连续性强，为组织均衡生产创 造了良好的条件，使两相邻年度的计划相衔 接；长期计划与中短期计划以及年度计划内 的季、月度计划相衔接。
8.1.3 企业的生产能力
一、生产能力的概念
企业的生产能力是针对一定的生产环节来讲的，小到单 台设备（工作地），大到整个企业，都有一定的生产能 力。 企业生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的 全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经 过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量的产品的 最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大 数量。
2、滚动期和计划期
（1）滚动期
修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。 年度计划一般以一季为一个滚动期； 五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。
（2）计划期
滚动计划所包括的时间长度。
滚动计划
执行计划 2019 2019 预计计划 2019 2019 2009
2019 滚动期
2019
2019
包括
（1）正在运转的机器设备； （2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备； （3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停 止不用的机器设备。
0
举例
某仪表厂 2019 年度计划生产压力表 60000 只，每只不变价格为 15 元， 年初在制品预计结存 6000 只，价值 7.5 元 / 只 ， 期 末 在 制 品 的 结 存 为 4000 只，价值 7.5 元 / 只，试计算该 厂2019年度工业总产值？ 总产值=60000×15＋（4000－6000） ×7.5
生产与运作管理8综合生产计划
对于需求波动较大的产品，可以采取灵活的生产安排和库存管理策略。
产能不足
如果产能不足，可以考虑增加设备或人员，并优化生产流程以提高效率。
总结和展望
综合生产计划是提高生产效率和资源利用率的重要手段。通过合理制定和实 施综合生产计划，企业可以更好地满足市场需求，提升竞争力。
3
制定计划
制定生产计划，包括产量目标、生产时间表和资源分配。
4
调整计划
根据实际情况和市场变化，不断调整和优化生产计划。
综合生产计划的实施
将制定的生产计划付诸实施，并确保顺利执行。在执行过程中，需要进行监控和调整，以保证计划的效果。
常见问题及解决方案
供应链延迟
如果供应链出现延迟，可以与供应商沟通，并调整生产计划以适应变化。
生产与运作管理8综合生 产计划
在这个演示中，我们将探讨生产与运作管理中的综合生产计划，了解其定义、 目的以及实施步骤。让我们开始吧！
什么是综合生产计划？
综合生产计划是制定制造企业产品生产及库存策略的重要工具。它涵盖了生 产计划、库存管理、交货计划等方面。
综合生产计划的目的
综合生产计划的目标是通过合理安排生产活动，满足市场需求，最大程度地提高资源利用率，并实现生产过程 的优化。
综合生产计划的要素
市场需求预测
通过市场调研和数据分析， 准确预测产品的需求量和趋 势。
资源评估
评估生产所需的人力、物料、 设备等资源，并确定可用性。
生产计划
确定产量目标和生产时间表， 确保按时交付产品。
综合生产求和产品销售数据，了解产品的需求趋势。
2
资源评估
评估生产所需的资源，包括原材料、生产设备和人员。
生产运作-chapt-8计划
X1 + 3X2 = 10
成果：X1 = 4, X2 = 2 Z = 26
Z ＝ 20, 26, 40, 50
X1
31
8.3.1 品种与产量旳拟定（续）
32
8.3.1 品种与产量旳拟定（续）
已知：
产品 A B
单价 4 6
单位耗材 单位耗人工
2
3
3
1
可供
15
12
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则
（7）维 持库存费
（8）变更工人 费
4 21 5 43 6 65 7 86 8 109 9 130 10 151 11 171
80 80 80 80 80 1086880 8720 10996 13273 15441
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700
（2） 估计需 求量
1600 1400 1200 1000 1500 2023 2500
（3） 合计需 求量
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200
（4）月工作日
21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22
11
8.1.4 生产能力旳计算（续）
代表产品和假定产品旳计算
产品
A B C D
合计
计划年产 台时定额 量
折换成 代表产 品C旳 产量
折换成 假定产 品旳产 量
50
20
25
27
100
30
75
82
125
40
125
136
25
第8章-综合生产计划
原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案
单一策略 混合策略 采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。 空调生产？
业务规划 生产计划
财务计划
中
需求管理
期
综合计划
资源计划
计 划
主生产计划（出产进度计划）
短
物料需求计划
存货状
期
材料单
态数据
计
划
劳动力与
采购 劳动力与
顾客排程
计划 生产排程
Operations Management
6
三种主要的生产计划
综合计划 主生产计划 物料需求计划
Operations Management
需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不 能满足需求 失去质量控制；减少利润；未来市场受损 更换率及培训成本高，质量下降，计划较难 需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡
顾客须愿等待，但信誉受损 需要公司专业生产之外的技术和设备
Operations Management
30
权衡：选择一个最有利的方案
生产与运作管理
Operations Management
23
台时数法
多品种产品生产企业平衡方法 可使用代表产品或假定产品计算，也可利用台时数计算
j设备生产任务 nitij (1 ri )
式中，ri ——为i产品补废台时损系数，由统计确定
将j设备年有效工作时间与j设备生产任务台时数比较， 可知能力是否够。
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证 主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及 其它资源的及时供应。
MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随 着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP 经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升 的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发 展到现在的MRPII和ERP系统。
第8讲综合生产计划
第8讲综合生产计划综合生产计划生产计划指标体系☐品种指标☐产量指标☐质量指标☐产值指标（用货币反映的产量指标）☐出产期主要内容☐综合生产计划☐主生产计划（MPS）☐生产能力综合计划☐也称生产大纲，是一种概括性计划，是根据需求预测确定的未来一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存水平等决策性描述。
并不具体制定每一种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务。
☐综合计划一般按照产品的型、类确定系列；使用的时间单位是月度或者季度；人员也进行分类，考虑各大类人员的需求，也考虑由于外在需求的变化引起的人员需求变化，制定相应的适应变化的基本方针。
综合计划的主要目标及其相悖关系分析☐目标：成本最小/利润最大最大限度满足顾客需求最小库存投资生产速度的稳定性人员水平变动最小设施、设备充分利用两种基本思路：妥善应变型、积极进取型☐1、妥善应变型：调节人力水平、加班或部分开工、安排休假、利用调节库存、外协☐2、积极进取型：导入互补产品、调整价格刺激淡季需求三种制定策略：追赶策略、平衡策略、混合策略1、追赶策略是在计划范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求；追赶策略不使用调节库存或部分开工。
一般用聘用或解聘员工、加班加点、外协等；追赶策略一般库存较小。
2、平衡策略是保持生产速率和人员水平，调节库存或部分开工来适应需求。
3、混合策略是淡季使用库存调节、部分开工，在旺季加班加点、外协、招聘临时工人等方法来适应需求综合计划的制定程序☐1、确定计划期内每一单位计划期的市场需求☐2、制定初步侯选方案，考虑相关关系、约束条件和成本☐基本相关关系：人员关系和库存产量关系☐人员关系：本期人员数=上期人员数+本期初人员聘用人员数—本期初解聘人员数☐库存产量关系：本期末库存=上期末库存量+本期生产量—本期发出量☐3、制定可行的综合计划☐4、批准综合计划处理非均匀需求策略☐改变库存水平☐改变生产速度☐改变工人数量综合生产计划步骤制定综合计划的优化方法☐图表法、线性规划法☐图表法，不允许任务积压、利用手算，求解步骤：☐①将总生产能力的列的生产能力数字放到“未用生产能力”一列☐②在第1列（即第1单位计划期）寻找成本最低的单元☐③尽可能将生产任务分配到该单元，但不得超出该单元所在行的未使用生产能力和该所在列的需求☐④在该行的未使用生产能力中减掉所占用的部分（注意剩余的未使用生产能力绝不可能是负数，如果负数无法避免的，说明在该生产能力的约束条件下无可行解，必须增加生产能力），如果该列仍有需求尚未满足，则重复步骤②～④，直至需求全部满足。
第8章 综合生产计划(1)
2月 15000
3月 20000
28型产量（辆 30000
30000
30000
总工时
68000
68000
75000
二、主生产计划
主生产计划（MPS）是在综合生产计划基础上 制定的运作计划，其目的是要确定企业生产的最 终产品的出产数量和出产时间。
某自行车厂24型自行车的主生产计划
1月
2月
3月
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
月份 月需求 累计月需求 月工作日 累计月工作日
4
1600
1600
21
21
5
1400
3000
22
43
6
1200
4200
22
65
7
1000
5200
21
86
8
1500
6700
23
109
9
2000
8700
21
130
10 2500
11200
21
151
11 2500
13700
20
171
12 3000
16700
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。14:58:0514:58:0514:5812/10/2020 2:58:05 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.12.1014:58:0514:58Dec-2010-Dec-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。14:58:0514:58:0514:58Thur sday, December 10, 2020
8.2 综合计划
一、综合生产计划
第08章综合生产计划
A：50*20/36.67=27 C:125*40/36.67=136
B:100*30/36.67=82 D:25*80/36.67=55
27＋82＋136＋55＝300
（二）生产能力与生产任务（负荷）的平衡
• 主要包括三方面的内容：
-将生产任务与生产能力进行比较；
-按比较的结果采取措施； -计算生产能力利用指标。
t n t pj
i
i
N ij
Ni--为具体产品的年计划产量。 tij--为i产品在j机床加工的单位台时定额。 N--为各种产品年产量总和。 然后，将各产品的计划产量折合成假定产品的产量。
2、假定产品的计算
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时 定额如下表所示，计算假定产品的产量。
（一）代表产品和假定产品
1、代表产品的计算
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如下表 所示，现以C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品的产量：
代表产品的计算
产品
A B C D
合计
计划年产量
50 100 125 25 300
单位产品 台时定额
20 30
40 80
计划层
执行层
操作层
综合生产计划 产品出产计划
物料需求计划
生产作业计划
产品（假定产品、代 零件（自制件、外购 表产品、具体产品） 件、外协件）毛坯、
原材料
工序
产品生产周期 成品库存
产品结构、加工制造 加工线路、加工时间、
提前期、库存
在制品库存
经营计划处（科）
生产处（科）
车间计划科（组）
1年 季或月 全厂
第8章--综合生产计划PPT课件
.
4
第1节 计划管理的基本概念
• 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫 做计划管理。
• 计划管理是一个过程，包括编制计划、执 行计划、检查计划完成情况和拟定改进措 施四个阶段。
品目和品种 轮番生产周期 子系统
中层决. 策
品目 进度计划
基层决策
11
（二）生产计划指标体系
1．产品品种指标 包括企业在计划年度内生产的产品品名和品种数， 它反映了企业在品种方面满足社会需求的能力。
2．产品质量指标 指企业在计划年度内提高产品质量方面应达到的 水平，其中又分产品品级指标和生产过程工作质 量指标。
0
0 5 1250
5月 1150
5750
22 176 33
8
1600 0 0
6月 1725
8625
20 160 54
21
4200 0 0
总计
5800 7000
正常人工成本(所需生产时间×4)
3700 2850 2000 1700 2300 3400 16000000
0
0
0
0
.
22
方案2：工人人数不变，仅改变库存水平:
0
12210
1860 10350 0
0
0
0
450 375 275 225 275 400
0
0
177 554 792 408
0
0
266 494 776 12 1548
26752 23104 25536 25536 26752 24320 15200
第8章 综合生产计划
比较得出结论，按总费用最低的原则，计划方案三较好，但 是，外包的风险较大，因为不能控制承包商的行为。若要采取 外包的生产方式，必须慎重考虑承包商的信誉、能力等问题。
26
二、线性规划—运输模型法
min Z cijk xijk
i 1 j 1 k 1 m T T T
x
k j m
ijk
p ij (i 1, 2, 3,..., m; j 1, 2, 3,..., T )
ijk
x
t 1 j 1
412
22 7040
720
20 6400
1408
1800 8
1216
1500 -276
1344
1100 -32
1344
900 412
1408
1100 720
1280
1600 400
缺货损失(缺货件数×5)
安全库存(根据表)(正数)多余库存 (期末库存-期初库存) 库存费用 正常人工成本(可用生产时间×4)
0
450 0
1380
375 0
160
275 0
0
225 281
0
275 688
0
400 0
1540
948 160000
23
2816 0
2432 0
2688 0
2688 0
2816 0
2560 0
方案3：在正常工作时间内按需求与测量最小的月份（4月） 组织生产，确定出所用工人人数后不再改变。
外包
1月
5
一、计划管理的层次 1.长期计划 长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关 系问题。 2.中期计划 中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求 细化为企业的生产指标和产品任务计划的问题。 3.短期计划 短期计划所处理的基本上是企业内部的具体作业 管理问题。
生产与运作管理综合生产计划
8 1 4 生产能力的计算续
代表产品和假定产品的计算
产品
计划年产 台时定额 折换成代 折换成假
量
表产品C 定产品的
的产量 产量
A 50
20
B 100
30
C 125
40
D 25
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
11
8 1 4 生产能力的计算续
代表产品的计算
A： 50×20/40 = 25 台 B： 100×30/40 = 75台 C： 125 台 D: 25×80/40 = 50台
3累计需求量
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200
4月工作日
21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22
5累计工作日
21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
17
8 2 2 影响需求的策略
直接影响需求
通过广告 促销 调价 折扣等刺激需求;例： 酒店 航空
暂缓交货back order策略
经济和信誉损失 可能造成失售
18
8 2 3 反复试验法
1月份
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
2预计需求量
1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000
1
可供
15
设生产A产品X1台;生产B产品X2台;则
chapt8综合生产计划与主生产计划
生产计划体系结构如下图所示。
企业生产计划体系一般结构（马士华）
市场营销计划 资源计划
战略计划
营销 经营 计划 计划
财务计划 需求管理
长期计划 （战略性计划）
粗能力计划
综合生产计划 主生产计划
中期计划 （战术性计划）
能力需求计划
生产与运作管理
第八章 综合生产计划
本章主要内容
8.1生产计划概述
——生产计划的体系、层次、种类、指标体系； 生产计划制定的一般步骤、滚动式计划
8.2综合计划策略 8.3MTS企业年度生产计划的制定★★ 8.4MTO企业年度生产计划的制定★★ 8.5收入管理★
8.1生产计划概述
8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
技 术 发 展 计 划
职职 工工 福培 利训 计计 划划
物劳 资动 供工 应资 计计 划划
技 术设 组备 织维 措修 施计 计划 划
生产技术准备计划 设 备基 更本 新建 改设 造计 计划 划
成本计划
财务计划
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1521.8.15Sunday, August 15, 2021
作业层计划是确定日常的生产经 营活动的安排。
8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
不同层级计划的特点
ห้องสมุดไป่ตู้
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
生产管理与生产计划讲义
生产的五大要素与[5WIH]生产的五大要素生产对象〔What〕何物：所制造的产品。
生产主体〔Who〕谁：制造产品的人和工具等。
方法〔How〕如何：往做的方法。
空间〔Where〕何处：在何处？搬运到何处？时刻〔When〕何时：何时做？或需多少时刻？生产治理的职责工厂布置要紧机器的使用主料和辅料的搬运要紧的制造方法各工序之间的时刻预估各种标准和符号的生产数量及制造日程安排应用的所有物料和工具各项必要的记录表单品质保证体系的布置本钞票分析的记录用最经济的手段完成部署生产治理的目的利安控过用排制程最最至易经合最控济理低制生产治理组织一、生产治理组织作用1、能应订单的变化，事先做好产品负荷分析，提早预备。
2、能与业务部门协商出一个适用生产谋划3、能对物料操纵的人员做好鞭策。
4、能确定操纵生产进度和统计生产效率监控。
5、能全面协调组织各生产部门间生产谋划和操纵。
二、生管人员职责和选择1、主管职责综合协调销售谋划和工厂产能，并依各项谋划内的进度加以操纵和协调。
2、生管员职责：生产过程各部门生产谋划制订、物料跟催、进度操纵和调整。
3、生管人员应具备如下能力：A、产品制程的了解B、IE技能和统计方法运用C、较强的协调能力D、坚韧的跟催和责任精神三、生产制度建立适应本公司生产治理秩序，强有力执行，确保生产治理任务完成。
生产作业谋划一、生产作业谋划概述1、编制企业各个层次的作业谋划：包括产品进度谋划、零件进度谋划和车间日程谋划。
2、编制生产预备谋划：包括原材料和外协件提供，设备维修、工具预备、技术文件预备、人员安排等内容。
3、计算生产负荷率：进行生产任务和生产能力〔设备、生产面积等〕之间的细致平衡。
4、日常生产的派工、生产调度、执行情况的统计分析和考核。
5、制定或修改期量标准。
二、期量标准期量标准是为制造对象〔产品及零、部件〕在生产期限与数量方面的标准数据。
它决定了生产过程各环节之间有生产数量和期限之间的衔接，保证了生产过程的连续性和均衡性，是编制生产谋划的重要依据。