领导生命周期理论
领导生命周期理论
下属成熟度的四个阶段：
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶 段的定义是： 第一阶段（不成熟）： 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工 作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟）： 这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极 性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟）： 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的 选择方法。
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下属成熟度的四个阶段：
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 ·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。 当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对 下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一 阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段 （ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作 行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在 心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中 出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格 可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需 要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
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四种领导方式：
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以 接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和 活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一 个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验 完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的 意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠 内部动机激励。
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
领导生命周期理论，简称情境领导模型，是一种将领导发展模式联系起来的模型，据说是由美国管理学家理查德·肯尼迪和理查德·韦伯提出的。
当前，该理论被广泛应用于企业管理，强调自身发展、企业改良机制和绩效合格的重要性。
该理论主要认为，一位领导在其职业生涯中经历了五个不同阶段，它们分别是：1）有领导潜力；2）解决简单的任务；3）解决复杂的任务；4）建立解决要点；5）实现成果。
该理论认为，只有通过实践和经验，领导才能不断发展，从而构建企业发展蓝图、实现企业目标。
领导生命周期理论的主要内容
领导生命周期理论的主要内容
结构期是指领导的初始时期，此时领导还没有很好的掌握组织，他仍在学习和尝试不同的方法，以找到最有效的领导方式。
建设期是领导者开始建立他们的影响力和权威的时期。
他们将制定清晰的策略和目标，确定组织运行的方法，以及管理学习和变革的方式。
稳定期是领导者开始在他们企业中建立起良好的领导模式和组织文化的时期。
此时，领导者会尝试扩大企业的规模，增加收入和利润，并维护对其他企业的竞争优势。
衰落期是领导者的衰退时期，此时领导者的能力已经开始衰退，组织中的问题也开始出现，并且这种衰落看起来很难改变。
最后，领导者会被迫退出他们的位置，以允许新的领导者进入组织。
领导生命周期理论
领导生命周期理论在组织管理和人力资源领域中，领导生命周期理论被广泛探讨和研究。
该理论探讨了领导者在职业生涯中所经历的不同阶段，以及每个阶段可能面临的挑战和机遇。
通过了解和应用领导生命周期理论，组织可以更好地培养和管理领导力资源，提高领导者的绩效和组织的成功率。
阶段一：启蒙期在领导生命周期理论中，第一个阶段被称为启蒙期。
在这个阶段，领导者通常处于职业生涯的早期阶段，可能是新任领导者或者刚刚晋升到领导职位。
领导者在这个阶段需要建立信任、了解组织文化，并开始建立自己的影响力。
在启蒙期，领导者可能面临的挑战包括：缺乏经验、不熟悉团队成员、以及需要快速适应新的领导角色。
为了成功度过这个阶段，领导者需要倾听、学习和与团队密切合作，以建立强大的基础。
阶段二：高效期随着时间的推移，领导者在职业生涯中会进入到高效期阶段。
在这个阶段，领导者已经建立了稳固的基础，能够更好地管理团队和实现组织目标。
领导者在高效期通常表现出高度的工作效率、团队合作和领导能力。
虽然高效期通常被视为领导者事业生涯中的巅峰阶段，但是领导者仍然可能面临一些挑战，如：压力增加、过度自信、以及团队惯性等。
为了保持高效期的成功，领导者需要继续学习、发展自己的领导技能、并持续改进团队绩效。
阶段三：危机期在接近事业生涯中期的时候，领导者可能会遇到所谓的危机期。
在这个阶段，领导者可能感到对工作的热情下降、目标不太清晰、或者失去动力。
危机期通常标志着领导者需要重新审视自己的职业生涯和工作方式，以克服挑战并找到新的动力和意义。
在危机期，领导者可能需要做出一些重大调整，如重新定位职业目标、寻找新的挑战、或者寻求心理辅导。
通过有效的自我反思和行动，领导者可以克服危机期，重塑自己的职业生涯轨迹。
阶段四：再启动期最后一个阶段是再启动期，这个阶段通常发生在领导者事业生涯的后期。
在再启动期，领导者可能会重新点燃对工作和领导的热情，重新定义职业目标，并探索新的领导机会和挑战。
领导生命周期理论(1)
• 1、命令型领导方式（高工作——低关系）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如 何做，何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采 用单向沟通方式。
• 2、说服型领导方式（高工作——高关系）
在这种领导下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导 者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双 向沟通。
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谢谢
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• 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力有愿意做让他们做的工作
• 当下属成熟度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟度为第二阶 段时，选择说服型领导方式；当下属成熟度为第三阶段时，选择参与型领导 方式；当下属成熟度为第四阶段时，选择授权型领导方式
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领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下
•
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳
或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然
而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
•
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力
领导生命周期理论ppt课件
§16-3 领导方式及其理论
一、勒温的领导方式理论
• 勒温于1939年对三种不同的领导类型对群体影响进 行了实验研究，结果表明：
通过更换领导者改变领导方式以适应环境； 有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况
（环境）以便发挥自己所固有的领导方式。
三、领导生命周期理论
美国学者Hersey和Blanchard在管理四分 图理论的基础上发展而来的；
强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导 方式；
1. 下属的成熟度
– 高工作+ 高关系的领导者，对工作对人都较为关心，一般来 说，这种领导方式效果较好。
四、管理方格图理论（四分图理论的发展）
1.9
9.9
对
人
的
关 心
5.5
程
度
1.1 低
9.1 对工作关心的程度
美国管理学家布莱克 &穆顿在四分图基础 上于1964年提出，在 四分基础上划分出81 种领导类型，其中5种 为典型类型： 1.1:贫乏型的管理 9.1:重任务的管理 1.9:乡村俱乐部管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理
高
高关系
关 低工作
高关系 高工作
系行为低关来自 低关系低工作 高工作
低
工作行为
高
高 较高 较低 低
下属成熟度
3. 结论
思考讨论题
领导的概念 领导的作用 领导的权力 领导的特质理论 领导的行为理论 领导的权变理论
领导的生命周期理论
定期对领导者进行评估和反馈，发现不足之处并 制定改进措施，促进领导力的持续发展。
组织变革与领导力转型
组织变革的引导
领导者在组织变革中应发挥引导作用，激发 团队成员的积极性和创造力，推动变革的顺 利实施。
领导力转型的准备
面对组织变革的需要，领导者应做好自身领导力转 型的准备，以适应新的挑战和机遇。
领导风格与组织文化的契合
领导者应将个人领导风格与组织文化相契合，以促进组织的稳定发 展和团队凝聚力。
领导力发展与培训
领导力发展计划
制定个性化的领导力发展计划，包括培训、实践 和反馈等环节，以提升领导者的能力和素质。
培训与学习
提供领导力培训课程和学习机会，帮助领导者不 断更新知识和技能，提高领导效能。
变革过程中的领导力发展
在组织变革过程中，领导者应注重自身领导 力的提升和发展，以更好地引领团队和组织 变革。
04
领导生命周期理论的挑战 与未来研究
领导风格的有效性
领导风格与组织绩
效
研究不同领导风格对组织绩效的 影响，以及如何通过调整领导风 格来提高组织绩效。
领导风格与员工满
意度
探讨不同领导风格对员工满意度 的影响，以及如何通过改善领导 风格来提高员工的工作满意度和 忠诚度。
领导风格与团队凝
聚力
研究不同领导风格对团队凝聚力 的影响，以及如何通过优化领导 风格来增强团队凝聚力。
下属成熟度的多维度评估
技能和知识
评估下属在特定任务或领域的知识和技能水平，以便领导者能够根 据其能力进行有针对性的指导和支持。
自我管理能力
评估下属的自我管理能力，包括时间管理、情绪调节和自我激励等 方面，以了解其独立工作的能力和自我发展的潜力。
领导生命周期理论的主要内容
领导生命周期理论的主要内容
领导生命周期理论是由美国心理学家赫尔曼·费尔德指出的。
他认为，领导者的有效性是随着时间而变化的，领导者在不同的阶段需要采取不同的领导风格和策略。
领导生命周期理论主要包括四个阶段，启动阶段、调整阶段、成熟阶段和衰退阶段。
在启动阶段，领导者通常是新上任的，需要建立自己的权威和地位。
在这个阶段，领导者需要展现出自信、决断和果断的领导风格，以赢得团队的尊重和信任。
同时，领导者需要对团队的情况和问题有一个全面的了解，制定合理的目标和计划，为团队的发展打下良好的基础。
随着时间的推移，领导者进入到调整阶段。
在这个阶段，团队的成员和环境都可能发生变化，领导者需要适应这些变化，调整自己的领导风格和策略。
领导者需要更加注重团队的合作和沟通，倾听团队成员的意见和建议，以更好地适应团队的发展需求。
当团队进入到成熟阶段时，领导者需要更加注重团队的稳定和发展。
在这个阶段，团队的成员通常已经形成了良好的工作习惯和团队文化，领导者需要更多地发挥团队的协同效应，激发团队成员
的潜力，推动团队不断进步。
最后，当团队进入到衰退阶段时，领导者需要更加注重团队的
变革和创新。
在这个阶段，团队可能会面临各种挑战和问题，领导
者需要果断地采取行动，带领团队克服困难，实现团队的再次崛起。
总的来说，领导生命周期理论提醒我们，领导者需要随着团队
发展的不同阶段，灵活地调整自己的领导风格和策略，以适应团队
的发展需求。
只有在不同阶段采取恰当的领导方式，领导者才能更
好地推动团队的发展，实现团队的长期成功。
领导生命周期理论
领导生命周期理论领导生命周期理论是一种经典的管理理论，它考察的是领导的发展，并且可以帮助企业和组织实现发展和存活。
它把领导的发展归结为五个生命周期阶段，每个阶段都有其特定的功能，当领导发展的时候，阶段功能也在变化。
领导生命周期理论把领导发展定位为五个阶段：期望阶段，强化阶段，角色定位阶段，兴奋阶段和成熟阶段。
期望阶段是领导发展的起点，在这个阶段，新领导会期望他们能把组织带入一个新的阶段，可以发挥自己的能力，带来新的创造性的成就和发展，他们可以根据自己的航向来定位组织。
强化阶段是经过新领导将组织带到一个新的阶段后，强化他们的权力。
领导将他自己的管理特征和想法应用到组织内，他们必须明确企业的目标，重新确定服务内容，建立统筹提出形成可持续发展以及加强组织建设，实现企业价值。
角色定位阶段是领导将自己定位为组织的主要角色，并迅速实施刚实现的管理政策，在这一阶段，领导的行动有助于激励下属，提高工作效率，强化组织民主精神，提高组织对其管理技能的信任和认可，增强组织执行力。
紧接着是兴奋阶段，这个阶段最明显的特征是变得敢于冒险。
领导已经安全把握组织和临时干系，并可以提供给组织更多的服务和采用新的管理理念，发挥正确的力量和作用，为组织发展注入活力元素。
最后是成熟阶段，在这一阶段，领导变得见多识广，可以很好的利用其自身的经验，适应当前市场的复杂种种，管理着企业的发展，把自己的管理经验付诸实施，从而为组织发展增添动力，促使组织走向成功。
领导生命周期理论告诉我们，经典管理理论对实现领导发展很重要。
促进组织发展所需要的就是不断激励和强化，保持领导们勇于冒险的境界，并勇于挑战新的市场需求，动摇传统的旧理念，建立全新的组织企业形象，实现企业的可持续发展和提升经济效益的目标。
领导生命周期理论的主要观点
领导生命周期理论的主要观点
生命周期理论是一种决定人们在不同时期行为和发展模式的理论，是一种定义人类发展的框架。
它指出，人们在不同的时期会有不同的发展需求，并且他们面临的情况也会影响到他们未来的发展。
生命周期理论的核心是将人的发展分为六个不同的阶段，这六个阶段分别为：出生阶段、幼儿期、学龄期、青春期、成人期和老龄期。
在不同的阶段，人们会面临不同的挑战和机遇，从而影响到他们的发展。
每个阶段都有自己的特点，它们的发展需求也不同。
出生阶段，孩子们需要关爱、安全和社会支持；幼儿期，孩子们需要学习语言和解决问题的能力；学龄期，孩子们需要学习新知识和技能，并培养自我控制；青春期，孩子们需要建立自我认知和形成自己的价值观；成人期，人们需要建立正确的人际关系，实现自我价值；老龄期，人们需要接受社会责任，建立社会关系和保持心理平衡。
生命周期理论提出了一种新的观点，即人们在不同的生命阶段有不同的发展需求，从而影响个人的行为和发展。
它提供了一种新的视角，帮助我们了解人发展，并为不同群体提供更好的支持。
路径目标理论、领导生命周期理论
路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。
这里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。
其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。
领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。
(2)目标设置。
目标设置是取得成功绩效的标的，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。
群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。
如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。
(3)路径改善。
领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。
第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可；第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。
(4)领导风格。
按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
(5)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。
要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。
在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。
对赫赛和布兰查德的情景领导理论内容的认识
请你谈谈对赫赛和布兰查德的情景领导理论内容的认识赫塞和布兰查德的情境领导理论由也被称为领导生命周期理论，该理论认为领导的行为要与下属的成熟度相适应才能取得有效的领导结果。
按照下属的成熟程度的高低，分为四种具体的领导风格理论，即指示型领导风格(高任务- 低关系)、推销型领导风格(高任务- 高关系)、参与型领导风格(低任务- 高关系)和授权型领导风格(低任务- 低关系)。
情境领导理论是围绕企业的员工的具体情况来选择合适的领导风格。
情境领导理论是围绕企业员工实际情况开展分析，制定合适的对策，是情境领导模型的重要方式。
领导理论是通过管好、用好人，调动企业人的积极性来保证企业的目标的实现。
其中指示型的领导风格是指领导者采用单向沟通形式，明确的规定任务确定工作规程，告诉下属在何时、何地、以何种方法去做何种工作。
而下属在这种情境领导下的成熟度比较低，虽然有责任心和热情，但是员工没有能力，不知道如何做着这件事情。
推销型的领导风格是以双向沟通信息的方式给下属直接的指导，大多数工作仍然由领导者决定，但是领导者给下属以心理上的支持，同时也能从心理上激发他们的工作意愿和热情。
系数在此的领导风格中，员工虽然有一定的能力，但是对任务没什么热情的员工参与型是指领导者通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属互相交流信息，讨论问题，支持下属努力发展他所具有的能力，但是领导者对工作进行很少的指导，在这种领导风格中员工能力很强，但是缺乏热情也不愿意承担责任的员工，不确定自己是否能独立解决问题。
授权型是指领导者赋予下属自行其是，自己决定何时何处和如何做等问题，领导者只起监督作用，在这种领导风格下他们具有很强的工作能力，对这一工作抱有很强的责任心，也就是所他们具备完成这一工作所需要的能力和动力。
我认为领导情境理论实际上也是一种命令和支持的行为。
其中指示型和推销型是更倾向于命令的行为，即都是领导者用命令的形式来规范下属的行为，采取单向沟通的来界定工作角色。
简述领导生命周期理论的内容
简述领导生命周期理论的内容领导生命周期理论是一种针对领导行为的模型，用于分析和指导领导在其职务中的表现。
根据这一理论，领导者经历来自无意识的、自发的和有意识的行为的不断循环。
该模型即以此模式划分出具体的行为阶段为：角色发展、定位、实施、反思和回馈。
角色发展阶段是领导者刚获得一个新职位或地位时所处的状态。
在此阶段，领导者应该做出一些正式的宣言，以声明他们的初衷、使命、目标或理念，并引导团队按照这些信息行事。
定位阶段指的是领导者在发展阶段之后，开始准备开展具体的行动的阶段。
在这一阶段，领导者要建立一些规则，使团队有条不紊的工作，同时将具体的责任分配给各个团队成员。
实施阶段指的是，领导者明确了规则和责任之后，开始带领团队实施相应计划的行动阶段。
在这一阶段，领导者需要监督所有行动，以确保团队成员按照计划工作，克服潜在困难，有效实施相关计划。
反思阶段指的是，领导者在实施计划之后，要根据实施过程中遇到的各种问题，重新审视领导的规则、行动和思考方式的阶段。
在这一阶段，领导者要认真反思，勇于改变以前不合理的做法，重新定位自己的角色和责任。
回馈阶段指的是，领导者在反思完思考之后，重新回到定位阶段，制定新的规则，并调整实施阶段,及早发现问题，实现实时调整的阶段。
在这一阶段，领导者要尊重团队成员的意见，将团队能力和努力做好回馈，从而增强团队凝聚力，提高工作效率。
总之，领导生命周期理论指的是，领导者的行为被划分成5个不断循环的阶段，即角色发展、定位、实施、反思和回馈。
这个理论可以帮助领导者更好地分析和指导他们在工作中出现的问题，从而帮助他们提高工作效率，达到最终的目标。
领导生命周期理论及其对管理实践的启示_管理学——原理与实务（第2版）_[共2页]
![领导生命周期理论及其对管理实践的启示_管理学——原理与实务（第2版）_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/e129495f84868762cbaed52d.png)
管理学︱原理与实务︵第２版︶170改变环境。
比如，一个任务取向型领导处于状态4这一环境时，他可以通过强化职权而让环境改变为状态3，这时，环境就与领导者的风格相适应，从而有利于他的领导了。
补充说明如果抛开费德勒“领导风格不变”的观点，我们就可以根据费德勒模型得出“领导者领导方式的选择，要视环境因素而定”的结论。
比如，当领导者处于最好或最坏的环境之中时，应采取“工作取向型”领导方式，以工作为中心；而当他处于中间状态的环境中时，就应该调整自己的行为，转而采取“关系取向型”领导方式，以员工为中心。
二、领导生命周期理论及其对管理实践的启示领导生命周期理论也称领导寿命循环理论。
这个理论是由美国心理学家科曼（Karman）首先提出来的，后由赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）予以发展起来的。
（一）权变因素科曼等人在分析领导行为四分图时加入了权变因素—下属的成熟程度。
成熟度指的是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括工作成熟度和心理成熟度。
其中，工作成熟度包括个人的知识和技能，即工作能力。
心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机，即工作积极性。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要别人的指导。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
他们发现，被管理者的成熟周期由四个阶段构成，即不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟。
（二）与不同情境相匹配的四种领导方式研究发现，工作、关系行为与成熟度之间是一种曲线关系。
管理者对处在不同阶段的被管理者应采取不同的领导方式，图8.4中的曲线就表明了这种关系。
图8.4 领导生命周期理论补充说明成熟度=工作能力+工作积极性。
ⅠⅡⅢⅣ。
第九章 领导6：PPT：路径目标理论及领导生命周期理论
• 表现出更多的支持性行为， 减少指挥性行为。
路径-目标理论提出的预测结果
• 5. 当工作团队中存在重大冲突时，指挥型 领导可以带来更好的员工满意度。
• 6. 内控型的员工更喜欢参与型的领导。 • 7.外控型的下属更喜欢指挥型的领导。 • 8.当任务结构模糊不清时，成就型领导会提
高下属的预期，使下属相信付出努力就可 以获得更好的绩效。
领导生命周期理论
• 依据下属的成熟度，选择正确的领导风格， 就会取得领导的成功。
四种领导风格
• 命令型（高工作一低关系) • 说服型(高工作一高关系) • 参与型(低工作一高关系) • 授权型(低工作一低关系)
下属成熟度的四个阶段
• M1——下属既没有能力又不愿完成任务。 • M2——下属愿意完成工作任务，但缺乏必
要的能力。 • M3——下属拥有必要的能力，但不愿完成
领导安排的任务。 • M4——下属既有能力又愿意完成任务。
Leadership)
影响以上四种领导方式选择的情景 因素
• 环境因素（包括任务结构、正式权力系统 和工作群体）
• 下属的个人特点（控制点、经验和理解能 力）
路径-目标理论提出的预测结果
• 1. 如果工作任务不明确，指导型领导能带 来更高的满意度。
• 2. 当下属从事结构化的工作任务时，支持 型领导能带来高绩效和高满意度。
路径-目标理论及领导生命周期 理论
路径——目标理论
• 由罗伯特·豪斯创立 • 领导者的工作是帮助下属达到工作目标，
同时为下属指明达到目标所应遵循的路径。
四种领导方式
• 指导型领导(Directive Leadership) • 支持型领导(Supportive Leadership) • 参与型领导(Participative Leadership) • 成就导向型领导(Achievement-Oriented
结合领导生命周期理论,谈谈你对如何领导下属的看法。
结合领导生命周期理论,谈谈你对如
何领导下属的看法。
的
作为一个良好的领导者，我同意领导生命周期理论，认为每个领导者都应该按
照自己不断发展过程中的不同阶段，采取相应的领导策略，以更好地实施领导职责。
要做到这一点，我认为要依据领导生命周期理论，落实以下几点：
首先，我们应该重视激励。
在新开始的组织中，领导者应该做到充分激励、培
养和管理员工，在员工成长的早期阶段，应该采取多种激励措施，以增强组织的凝聚力和有效性。
其次，我们也要注重规范。
随着组织成长，领导者也应当制定更为科学和合理
的规范，确保组织管理可以更加高效持久；同时，在这个阶段，还应当不断调整制度，留住有价值的人才，提高整体绩效。
再次，我们还要从日常的细节中补齐缺陷。
在经验丰富的组织中，领导者应当
关注和管理员工的工作细节，对于一些复杂的问题，领导者应当把握及时补齐，以减轻工作的负担。
最后，我们要实施延续性领导。
在艰难的时期，如果领导者能够凭借自己的丰
富经验，调整和优化管理模式，有助于组织延续和发展。
总之，我认为采用领导生命周期理论，以有目的地组织人员，实施领导职责，
对于激励、规范、补齐缺陷和实施延续性领导它都有重要意义，最重要的是不断学习和发展，以确保组织的发展和领导者的作用。
领导的生命周期理论
领导的生命周期理论目录领导的生命周期理论概念领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。
赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
西方不少企业在培训其治理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。
然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。
前者包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
后者指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
四种领导方式领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。
但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如图所示命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。
下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任。
结合本案例谈谈对赫塞布兰查德的生命周期领导理论的理解
结合本案例谈谈对赫塞布兰查德的生命周期领导理论的理解在企业的发展过程中，领导行为是非常重要的因素。
如果企业管理者在某一阶段对自己管理风格不满意，有可能导致公司在该阶段的经营失败。
赫塞布兰查德(Hesbrand Delphine)提出了生命周期领导理论，认为领导者所面对的环境是一个由成长、衰退和成熟三个阶段组成的生命周期，即通过培育成长阶段来满足整个组织对领导人的要求。
作为企业管理者，我们应该具备什么样的能力、素质和修养来保证我们在该阶段始终保持领导水平？今天我们就来谈谈这个问题。
一、案例背景甲公司主要生产、销售洗衣机、冰箱、空调等家用电器。
其中，洗衣机占据了市场绝大部分份额，是国内家用电器领域的领导品牌之一。
由于公司成立时间较早，产品的质量以及售后服务等都非常有优势，在国内市场一直占有主导地位。
不过自从2009年，受宏观经济环境及家电市场需求趋缓关系等因素影响，该公司经营状况急剧恶化。
该公司高层出现严重分歧，高层认为应该使用更加先进的产品技术来提高产品品质和售后服务，结果公司在市场中失去了竞争力和用户基础；而在中层认为应该使用更加先进的产品技术提升产品品质和售后服务时，公司高层认为应该继续使用原来老式销售方式来处理用户问题，结果致使产品销售停滞。
最终导致公司经营失败。
1、产品技术优势在整个市场中，洗衣机在生产技术上属于比较成熟的产品，但在销售渠道上，却是相对落后的，所以造成该公司目前仍以传统方法来处理用户问题，最终导致经营失败。
这是为什么呢？笔者认为非常重要原因在于乙公司的技术优势很大程度上限制了该产品在中国市场上销量的增长水平，而因为这些年国内消费者对洗衣机需求一直没有变化。
作为国产洗衣机老大的甲公司必须继续沿用原有方式来销售这一系列不符合用户需求的老产品：第一，产品设计落后于国际知名品牌；第二个产品即为洗衣机，消费者只能用自己的洗衣机进行洗洗和修理；第三个就是“三包”服务期限；第四个也是最后一个期限已经到了。
领导生命周期理论案例
领导生命周期理论案例领导生命周期理论是由管理学家赫尔曼·哈尔德（Hersey and Blanchard）提出的，该理论主要是指领导者在不同阶段所需的领导行为和风格。
根据领导者的能力和员工的成熟度，领导者需要在不同的阶段采取不同的领导方式。
下面我们通过一个实际案例来解析领导生命周期理论。
某公司的项目经理小张，最初刚刚升任项目经理时，因为缺乏经验和技能，对团队成员的指导和支持不够，导致项目进展缓慢，员工士气低落。
这时，小张需要采取“指令型领导”风格，明确告诉团队成员具体要做什么，怎么做，以及完成任务的标准和要求，以帮助团队成员建立信心，明确目标。
随着时间的推移，小张逐渐积累了丰富的项目管理经验，团队成员的能力和成熟度也在不断提高。
这时，小张需要转变领导风格，采取“参与型领导”方式，与团队成员共同讨论问题，鼓励他们提出自己的想法和建议，让团队成员参与决策，增强团队凝聚力和归属感，提高工作效率。
在项目进行到后期阶段，团队成员已经具备了丰富的经验和技能，对任务的要求和标准也有了清晰的认识。
这时，小张需要采取“支持型领导”方式，给予团队成员更多的自主权和自由度，鼓励他们发挥创造力，提供必要的支持和资源，以激发团队成员的潜力，保持团队的稳定和高效运作。
通过以上案例，我们可以清晰地看到领导生命周期理论在实际工作中的应用。
领导者需要根据团队成员的能力和成熟度，灵活调整领导风格，以达到最佳的领导效果。
只有不断地学习和实践，不断地调整和改进，领导者才能在不同阶段发挥出最大的领导潜能，带领团队取得更好的业绩。
总之，领导生命周期理论为我们提供了一个很好的思路和方法，帮助我们更好地理解和应用领导行为和风格，实现领导者与团队成员之间的良好互动和协作，共同实现组织的发展目标。
希望通过学习和实践，我们能够更好地应用领导生命周期理论，成为一名优秀的领导者。
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1.领导生命周期理论:1966年卡曼提出领导生命周期理论，认为应该把工作任务、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑，将被领导者的成熟度作为一个维度引入领导四分图，构成一个三维模式，随着下属成熟度提高，相应调整领导行为，即从命令式——说服式——参与式——授权式。
2.公共产品的特性：消费效用的不可分性、外部性、非排他性、非竞争性、
公共产品与私人产品区分：
基本标准是该产品在消费上是否具有完全排他性和竞争性
纯公共物品
如：国防、法律制度、基础科学研究、不拥挤也不收费的公路
3.囚徒窘境：
囚犯的选择：保持沉默或者供出同伙。
警方的条件：告发同伙，施放+奖金；被告发重罪+罚款；相互背叛则领轻罪。
囚徒困境说明，囚徒们虽然彼此合作，坚不吐实，可为全体带来最佳利益（无罪施放），但在信息不明的情况下，因为出卖同伙可为自己带来利益（缩短刑期），也因为同伙把自己招出来可为他带来利益，因此，彼此出卖虽违反最佳共同利益，反而是自己最大利益所在。
囚徒困境的经典例子：
军备竞赛：增加军备（背叛）或是达成削减武器协议（合作）；
关税：提高关税，以保护自己的商品。
（背叛）与对方达成关税协定，降低关税以利各自商品流通。
（合作）
广告战：互相达成协议，减少广告的开支。
（合作）增加广告开支，设法提升广告的质量，压倒对方。
（背叛）
4.公共事业组织与其他组织的区别：p10
5. 为什么公共事业组织是公共事业管理的主体？为什么不能是企业？
这个问题必须从市场体制的优缺点说起，市场体制的优点自不必多说，作为资源配置的基础性手段，在信息传递和社会经济活动的组织上，市场体制的效率是显而易见的，但是，这只看不见的手也有它自己的局限，这就是市场失灵。
垄断产生的过程中，社会公平就难以实现低利润甚至是无利润的社会服务职能就会缺失
信息结构不对称的情况比比皆是，不对称是常态绝大多数的公共事业，比如文、教、科、卫等，带有很强的外部性，外部性会带来“免费搭车”的问题。
6.市场体制的职能优势,市场体制的局限性p23~24
7. 完全垄断是指整个行业中只有一个生产者的市场结构。
指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务
8.职位权力与人格权力的区别：/book/chapter_155891_110326.html
9.控制的类型和方式：
公共事业管理中控制的类型
1、根据形式化程度的高低和有无明文规定，分为正式控制和非正式控制。
正式控制程度较高，有明确的规定，通过有计划、有组织的方式予以执行；非正式控制的形式程度较低，往往没有明确规定，以无计划、无组织的方式予以执行
2、根据使用手段是奖励或惩罚，分为积极控制和消极控制
积极控制就是鼓励控制对象的某些行为，既包括晋升等正式控制方式，也包括微笑等非正式控制方式
3、根据控制者和控制对象之间的关系，分为直接控制和间接控制
直接控制就是公共事业组织对其成员的个人行为施加直接影响的过程，即控制者是亲自约束控制对象；而间接控制是公共事业组织对其成员的个人行为借用别的谋介来施加影响的过程
4、根据控制是否依靠外部力量，分为内在控制和外在控制
内在控制也称自我控制，是公共事业组织成员自觉地把公共事业管理规范内化，用以指导、约束自己的行为；外在控制是公共事业组织成员利用各种力量从外部加给人的一系列的约束，如法律、规章制度等
5、根据是否使用强制手段，分为强制性控制和非强制性控制
强制性控制是公共事业组织依靠社会强制力而实施的控制，包括政权、法律、政策、纪律等具体形式；非强制性控制是公共事业组织依靠思想观念、社会心理等非强制性力量进行控制，包括道德等具体形式公共事业管理中控制的方式
1、强制性控制方式
（1）法律
法律是国家制定并以强制力保证其实施的各种行为规范的总和，法律的控制作用体现在以下几个方面：1）指导作用
2）威慑作用
3）惩罚作用
4）纪律
公共事业组织为自己的成员规定的具体的行为准则，具有几个特征：
1）组织性，作用限于组织内
2）多样性，不同组织有不同纪律
3）强制性，以强制和服从为前提
2、非强制性控制方式
1）道德
道德是以善恶荣辱等观念来评价和约束人们的公共事业管理行为，在公共事业管理活动中调整人们之间以及个人与社会之间关系的管理行为规范
2）舆论
舆论，又称公众意见，是社会上众人对共同关心的公共事业管理中的某有事物、人或问题的议论和评价，态度和意见。
具有大众性、现实性和迅速性等特点，其控制作用主要体现在如下几个方面：
3、引导公共事业管理行为的方向
4、监督有关的公共事业管理部门
5、预防公共管理中越轨行为的发生。