国际工程项目中国承包商存在的10大典型履约问题

国际工程项目中国承包商存在的10大典型履约问题本文对国际工程项目中，中国承包商存在的典型履约问题进行剖析，并提出改进建议。

主要问题

一、设计管理

1.与国际或合同要求的标准、规范对接不够

中方设计单位在执行国际项目时，习惯套用国内成型的设计经验，往往对项目当地施行的标准、规范及设计边界条件设定了解不足，不能因地制宜地进行设计，导致设计风险增大。

2.设计实践中对结构物安全系数选取不同

安全系数的选取很大程度上决定着项目结构物的工程量。中方设计单位一般仅参照中国规范的荷载标准和组合工况指引进行结构计算，即认为结构的安全得到了保障。而国外咨询公司对荷载和组合工况的要求较高，计算工况通常远超过国内标准规范的要求。

3.设计理念和出图方式存在差异

国外咨询公司的设计流程是先选择设计标准，再进行计算，最后画出有关部位图纸，且习惯将各专业内容表达在同一张图纸上。中方设计单位则习惯基于以往项目经验，选择经验数据计算、出图，且由于各专业图纸相对独立，没有系统总图，遇到接口则在图纸上标明“见某某图”，国外咨询工程师很难理解。

二、采购管理

1.采购计划安排不合理

EPC项目涉及到的设备种类繁多且集成化程度高，无法实现同期大批量采购、运输。且根据EPC合同相关条款，设备采购要在业主批复基本设计后才能进行，而项目实践中往往会由于业主批复耗时过多而挤压厂家的制造周期，最终导致设备设计、制造的质量大打折扣。

2.设备的制造、监造和检验管理不善

大型EPC项目的机电设备和金属结构一般均是“量身定做”，很难在市场上找到替代品。如果设备或材料供应商不了解合同指定的国际或项目当地标准，按照固有思维使用中国标准进行制造，导致产品不能使用，不仅将延长采购周期、增加采购成本，还会影响项目工期，造成履约风险。部分设备厂家在制造过程中对产品质量把关不严，导致到达现场的设备存在缺陷，给后期工作造成很大影响。

此外，由于没有适时安排专人驻厂监造，仅在出厂前进行整体验收，没有对制造过程的质量进行控制，也将导致到达现场的设备存在缺陷，给后期安装、交付、运维工作造成很大影响。

3.设备、材料、配件的供货风险

在项目执行过程中，机电设备安装往往与土建施工交叉进行，妥善的设备材料供应保障计划是项目顺利履约的基础。任何设备、材料、配件不能按时到场，都可能会引起工期延误，进而导致履约风险。

4.不重视运行维护管理

中国承包商承揽的国际EPC项目大部分是在第三世界国家，当地的技术水平和管理人员水平不能满足自动化程度高的项目的管理和运行需求。因此，承包商要重视项目建成后的运维管理，在移交项目前为业主编制一套操作性强的运行维护手册，并对运维人员进行有必要的培训，保障项目的正常使用。

三、总承包与施工管理

1.管理理念落后

一些EPC项目经理的管理理念，实际上还停留在“施工经理”层面，尤其对设计管理的重视程度不足，且没有能力做好多专业的接口和集成管理，“以包代管”导致设计和设备分包商的失控。

2.施工方案里外两层皮

一些中国企业在投标过程中忽视现场考察，仅凭以往经验就凭空做出详细的项目资源配置和施工技术方案，而在实际履约过程中才根据现场情况，采用与之大相径庭的施工措施，引起业主的质疑和不满。

3.文明施工与履行社会责任不力

一些中国承包商在履约过程中关注技术问题，不注重施工安全管理，忽视文明施工和社会责任的履行，严重影响了中国企业在国际市场的形象。

解决方法

一、树立国际化配置管理资源意识

中国承包商在国际项目履约管理时，不能囿于所有管理资源从中国国内调配的固有思维，而是要注重设计、采购、施工资源的国际化整合，建立以风险管理为导向的项目管理体系，哪里的资源适合项目，就选择哪里的资源。

例如南美洲某水电站项目，中国承包商聘请法国、意大利的专业咨询公司、专家加入项目管理团队，协助EPC承包商建立与业主咨询公司相对应的设计流程和工作流程。对外利用语言的优势，解读业主/咨询工程师的批复意见，对内负责设计文件的审核，为项目部的管理提供建设性意见。EPC承包商通过考核设计绩效，促进了设计水平的提升和项目设计的按计划批复，积累了EPC项目的管理经验。

二、因地制宜开展设计工作

通过与国际标准和当地标准的对标，熟悉EPC项目区域性的设计标准、理念和程序。先掌握主要结构物的设计方法，再充分考虑具体项目的具体要求。

设计团队在现场考察时除了了解现场情况以外，更应该考察当地的风俗习惯、与中国规范的应用差异，研究项目采用的国际标准和当地标准，向业主和咨询公司推介中国标准，按照业主要求的标准和当地习惯做法完成设计。在履约过程中，与项目咨询公司工作流程和图纸表现方式进行接轨。项目移交后，对EPC各环节的工作复盘，回顾项目标准应用情况，总结经验教训。

三、建立设计-采购-施工协调机制

EPC承包商应重视利益相关方管理，建立良好的沟通渠道，积极协调各方利益和关系，选择有较强设计技术能力、语言沟通能力、配合服务意识好的设计咨询公司。要有意识地加强项目主要结构物设计与设备设计、制造之间的接口管理，促进设计文件按计划顺利批复。

各方通过建立在公司与现场不同层面的沟通机制，解决设计中的难点和重点问题，包括合同范围与边界条件争议、设计批复、机电设备采购、设计进度和设计资源投入等。在日常设计管理工作中，设计分包定期举办设计联络会，与业主咨询公司直接对话，并把供应商纳入联络体系，合同各方充分理解彼此设计意图，促使图纸尽快得到批复。

项目采购部门应积极参与设计会议、设备工厂验收、设备发货和后勤保障工作，参与设计进度的总体控制。加强采购链中专业、设备系统之间的接口衔接。在订货前与业主咨询公司、设计分包商进行通用性、兼容性和整体运行的可靠性审查，确保分系统之间的连接、控制与检测系统设计合理，安全可靠，符合合同技术要求和当地使用环境。

四、加强供应商管理

建立项目机电设备、金属结构、主要材料的国际化资源配置与采购流程，确定联络渠道和文件传递方式，明确各方责任，实现各方之间良好对接。建立红名单与黑名单数据库，同与核心业务相关的供应商建立战略合作关系，动态考核供应商的履约、售后服