情境领导概论(PPT 86页)
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力PPT课件
这个人现在所 表现的能力是 在一个可接受
的水平吗？
是
否
是的
高 R4 •有能力 •有意愿 •有信心
自信 并且/ 没有 或有动力
是的
没有
R3
•有能力 •无意愿 •感到不安
中
R2
•没能力 •没意愿 •有信心
低
R1 •没能力 •没意愿
R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示： •结果-告知好处 •共同决策 •责任共担 •合作关系
权力=你可能的影响力
影响力 类型
专业 指示 奖励 强制 信息 关系 职权
领导 者风
格
团队稳定性
员工 准备 度
影响 力类 型
能力培养
能力
知
经
技
识
验
能
提接
升触
复
教
专行
制
导
业业
标流
传
准程
帮
化化
带
何为领导？
权变
结果
“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针 对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的 行为。”
——保罗·赫塞
组织的气氛70%取决于带队伍的人。 对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为， 其成效是有很大区别的。
员工准备度 知识 经验 技能
准备度 =
能力 意愿
信心 承诺 动机
思考： 勤奋、严谨、志向弘远 能力 or 意愿？
准备度的提示
•要“工作明确” •针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） •问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” •不要把热情和能力混淆 •不要将缺乏信心误以为缺乏能力 •增加知识并不保证提升技能
《情境领导力》(课堂PPT)
50
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
51
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
意愿
52
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
53
中层主管眼中的需求排序
54
基层人员眼中的需求排序
55
Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
➢ 竞赛 ➢ 旅游 ➢ 职业发展 ➢ 股权分配 ➢ 增强责任和地位
➢ 加薪 ➢ 奖金 ➢ 福利 ➢ 特殊成就奖 ➢ 晋升
56
五、授权之道：
——该放手时就放手
57
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
58
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
59
Ⅰ.有关授权的辩论
高绩效 高期望
70
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效
71
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
——马斯洛
72
………………
22
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
• 沟通(Communication) • 协调(Coordination) • 合作(Corporation)
23
领导和下属是绩效伙伴
➢ 要赢得下属的信任 ➢ 要信任下属
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
51
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
意愿
52
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
53
中层主管眼中的需求排序
54
基层人员眼中的需求排序
55
Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
➢ 竞赛 ➢ 旅游 ➢ 职业发展 ➢ 股权分配 ➢ 增强责任和地位
➢ 加薪 ➢ 奖金 ➢ 福利 ➢ 特殊成就奖 ➢ 晋升
56
五、授权之道：
——该放手时就放手
57
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
58
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
59
Ⅰ.有关授权的辩论
高绩效 高期望
70
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效
71
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
——马斯洛
72
………………
22
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
• 沟通(Communication) • 协调(Coordination) • 合作(Corporation)
23
领导和下属是绩效伙伴
➢ 要赢得下属的信任 ➢ 要信任下属
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导力ppt课件
什么是灌能他人？
通过建立信任和增进关系来促进协作。 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力。
25
从传统领导转向教练式领导
传统领导
指示多 “一人救火 ” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事
26
指导人们如何做
目标 方法 效果
引导人们愿意做
教练式领导
指导多 培养多人防火 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人
指导者必须遵守的三个基本规则
1
千万不要忽视 杰出的工作
你看见了，就要 说
2
3
千万不要忽视 差劲的工作
你看见了，就要 说
使用以下2分钟
方法：
说出你看到的 等候反应 提醒目标 要求提出具体解决办法 同意双方都接受的办法
27
学习金字塔模型
讲座 阅读 视听 示范 小组讨论 动手练习 教他人立即使用
5% 10% 20% 30% 50% 75% 80%
28
成功培养员工的步骤
确信下属 有足够的
能力
向下属解释 工作时应清 晰表达做什 么，为什么 做，什么时
候做
不要刻意 告诉下属 应如何具 体完成工
作
不要因为 下属的工 作失误而 打击他们 的自信心
适当的赞 美下属
29
A 早会、例会
饭桌上 B
教练时机
C 问题检讨会
D 报告审阅、沟通
30
工作指导技巧（OJT）：
1
发现一个领导 者很简单，就看他 身边有没有心甘情 愿的追随者。
——德鲁克
2
放眼未来的领导者
3
领导的定义
领导是影响 人们自动为实现 团体目标而努力 的一种行为；
领导是对组 织内群体或个人 实行影响的活动 过程；
《情境领导培训》课件
通过反思之前的学习和经验，总结出关于情境领导的重要思考点和实践建议。
课程结束
1 感谢致辞
感谢您参加我们的《情境领导培训》课程，希望这些知识和技能能帮助您取得更好的领 导成果。
2 Q&A交流时间
留出时间回答参与者的问题，进一步探讨情境领导的实践和应用。
《情境领导培训》PPT课 件
情境领导培训课程旨在帮助领导者提供在各种情境中做出明智决策的技能和 工具。通过本课件，您将了解情境领导的重要性及其
情境领导是根据不同情境采取不同的领导策略和行为风格，以实现团队和组织目标。
2 情境领导的重要性
情境领导可以提高团队的适应性和工作效果，促进员工发展和组织成功。
情境领导的要素
1 情境分析
通过对环境、团队和任务等要素的评估，确定适宜的领导方式和策略。
2 应对策略
根据情境的需求，采取合适的领导行为，包括指导、支持、参与和授权。
3 命令控制
根据情境的紧迫性和关键性，确定合适的命令控制水平。
情境领导的模型
Fiedler模型
提出了领导者-情境匹配理论，强调领导风格和情境 的匹配对组织绩效的影响。
Situational Leadership模型
根据员工准备好接受各种不同的任务和责任的程度， 建议使用不同的领导行为。
情境领导的实践
1
例子分析
通过具体案例分析，学习成功和失败的情境领导实践，从中获得宝贵的经验教训。
2
实践案例分享
来自不同行业的情境领导者分享他们在实际工作中的挑战和应对策略。
3
反思总结
Situational Leadership 情境领导精品PPT课件
focusing 行为包括组织、培训、工作安排和确定重点
STRUCTURE 安排 CONTROL 控制 SUPERVISE 监督
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
10
Supportive Behaviour 支持型行为
➢ Focuses primarily on how team is working together. 关注 如何使得团队
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
8
Situational Leadership 情境领导
Leader behaviour is driven by two important dimensions; 决定领导行为的两个变量
1) The amount of Direction (telling) you give the individual 给 予下属指挥的多少
-- Blaine Lee
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
6
What Is Situational Leadership? 什么是情境领导？
A Popular and Proven Leadership Theory 一个流行且实用的领导理论
Readily Available Toolkits for Managers 供管理者信手拈来的工具
展过程中每达到一个你的学习目标，就划掉一个 ➢ Final review at the end 课程结束时进行总结
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
4
How would you describe your leadership style?
STRUCTURE 安排 CONTROL 控制 SUPERVISE 监督
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
10
Supportive Behaviour 支持型行为
➢ Focuses primarily on how team is working together. 关注 如何使得团队
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
8
Situational Leadership 情境领导
Leader behaviour is driven by two important dimensions; 决定领导行为的两个变量
1) The amount of Direction (telling) you give the individual 给 予下属指挥的多少
-- Blaine Lee
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
6
What Is Situational Leadership? 什么是情境领导？
A Popular and Proven Leadership Theory 一个流行且实用的领导理论
Readily Available Toolkits for Managers 供管理者信手拈来的工具
展过程中每达到一个你的学习目标，就划掉一个 ➢ Final review at the end 课程结束时进行总结
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
4
How would you describe your leadership style?
情境领导力培训课件ppt
增强组织凝聚力
通过有效的领导，增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化，抓住机遇，应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ，重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿，推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ，将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工，制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通，了解他 们的需求和期望，提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会，如培训、晋升、轮岗等， 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感，关注工作与生活的平 衡，以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及， 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策，以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力，以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果，总结经验教训 ，不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境，如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境，如企业转型
情境领导力培训课件ppt
针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长，通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标，制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标，判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况，领 导者给出明确指示，要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况，领导 者鼓励员工参与决策，共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况， 领导者关注员工的成长和发展，提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况，领导者 与员工建立互惠关系，通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态，判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段，运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求，运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
《情境领导力》课件
《情境领导力》PPT课件
什么是情境领导统领导力的区别与联系
情境领导力的要素
• 自我认知：了解自己的优势和盲点 • 对他人和环境的认知：理解团队成员和外部环境 • 沟通技巧：有效传达信息和倾听反馈 • 适应性：灵活应对变化和不确定性
情境领导力的核心技能
• 创造性思维：发展新的观点和解决方案 • 解决问题的能力：有效分析和解决复杂问题 • 多领域知识的运用：跨学科知识的整合和应用 • 团队合作：协调合作以实现共同目标
情境领导力在实践中的应用
• 具体案例分析：成功领导者的情境领导力实践 • 如何培养情境领导力：提升自身技能和经验的方法
结论
• 情境领导力的重要性：对组织和个人的长远影响 • 未来的趋势与挑战：适应快速变化的环境
情境领导培训课件
自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
保罗赫塞的情境领导者课件
该理论认为领导者应根据下属的 能力和意愿水平来调整自己的领 导风格，以促进员工的成长和发 展。
情境领导理论的发展历程
20世纪60年代，美国管理学家保罗· 赫塞提出了情境领导理论，该理论在 实践中得到了广泛应用。
情境领导理论经过多年的研究和发展 ，已经成为现代领导理论的重要组成 部分。
情境领导理论的核心理念
高企业的整体绩效。
情境领导可以帮助企业更好地应 对变革和不确定性，通过灵活调 整领导方式来适应不同的情境和
环境。
情境领导在团队中的应用
情境领导可以帮助团队管理者更好地了解团队成员的需求和特点，从而更好地分配 任务和资源，提高团队的整体效率。
情境领导可以帮助团队建立更加积极向上的工作氛围，提高团队成员的归属感和忠 诚度，从而增强团队的凝聚力和战斗力。
保罗赫塞的情境领导者课件
目录
• 情境领导理论概述 • 情境领导者的角色与职责 • 情境领导风格与策略 • 情境领导的应用与实践 • 情境领导的挑战与未来发展
01
情境领导理论概述
情境领导理论的定义
01
情境领导理论是一种领导理论， 强调领导者应根据下属的准备程 度和成熟度来选择合适的领导风 格。
02
情境领导可以帮助团队更好地应对挑战和压力，通过灵活调整领导方式来应对不同 的任务和目标。
情境领导在个人发展中的应用
情境领导可以帮助个人更好地了解自 己的需求和优势，从而更好地规划自 己的职业发展路径。
情境领导可以帮助个人更好地与他人 沟通和协作，提高个人的社交能力和 合作精神，从而更好地实现个人和团 队的共同发展。
领导风格多样化
适应性
情境领导理论认为领导者应根据不同 情境和员工需求采取不同的领导风格 ，如指令、支持、参与和授权等。
情境领导理论的发展历程
20世纪60年代，美国管理学家保罗· 赫塞提出了情境领导理论，该理论在 实践中得到了广泛应用。
情境领导理论经过多年的研究和发展 ，已经成为现代领导理论的重要组成 部分。
情境领导理论的核心理念
高企业的整体绩效。
情境领导可以帮助企业更好地应 对变革和不确定性，通过灵活调 整领导方式来适应不同的情境和
环境。
情境领导在团队中的应用
情境领导可以帮助团队管理者更好地了解团队成员的需求和特点，从而更好地分配 任务和资源，提高团队的整体效率。
情境领导可以帮助团队建立更加积极向上的工作氛围，提高团队成员的归属感和忠 诚度，从而增强团队的凝聚力和战斗力。
保罗赫塞的情境领导者课件
目录
• 情境领导理论概述 • 情境领导者的角色与职责 • 情境领导风格与策略 • 情境领导的应用与实践 • 情境领导的挑战与未来发展
01
情境领导理论概述
情境领导理论的定义
01
情境领导理论是一种领导理论， 强调领导者应根据下属的准备程 度和成熟度来选择合适的领导风 格。
02
情境领导可以帮助团队更好地应对挑战和压力，通过灵活调整领导方式来应对不同 的任务和目标。
情境领导在个人发展中的应用
情境领导可以帮助个人更好地了解自 己的需求和优势，从而更好地规划自 己的职业发展路径。
情境领导可以帮助个人更好地与他人 沟通和协作，提高个人的社交能力和 合作精神，从而更好地实现个人和团 队的共同发展。
领导风格多样化
适应性
情境领导理论认为领导者应根据不同 情境和员工需求采取不同的领导风格 ，如指令、支持、参与和授权等。
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就的过程。
模式： 根据某个事件运 行方式总结出来 的可以学习和反 复出现的过程。
工具： 。
情境领导-领导者的成功与有效
是否可持续？参与者 的态度如何？
有效
情境领导
是否达成， 谁达成的？
被领 导者
成功
无效
不成功
三种技巧： 1、了解人们过去的行为； 2、预测人们未来的行为； 3、指导、转换、情境领导教练人 们的行为。
--的有效性取决于你 是否能够理解、预测 并影响他人的行为。
情境领导--的权力生成
---高层授权
权力 基础
--权力
-权力
强制权——产生恐惧 关联权——与组织有关系 奖赏权——奖赏、提升、重视 法定权——有资格做决定
关照权——交往有吸引力 信息权——获得有价值信息 专家权——知识、技能、觉悟
被领导者信任的程度和服 从的意愿
❖
拥有丰富的大型跨国公司人力资源高层管理经验
（业绩管理、薪资福利、组织设计、工作分析、职位
评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、联想、三菱、
TCL、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达了新的
管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织
改造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，客户在
国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍。
人类心智的运作方式
意识决定潜意识。
程序因子：
输入什么， 决定输出什
么。
意识
潜意识
当潜意识接受某个观念 时，立刻开始实践这个 观念。
意识
接受 暗示
习惯性 非理性
思维
内在资源
1.内在的地图指 引我们的行动。
影像
情感
4. 情感推动行 动。
声音
2. 内在的声音辨 析行动。
资源
信念
3. 行动创造结 果。
行为
新情境领导
哈佛大学、牛津大学-最 受学员欢迎的工具： 如何让你更--，如何使 你更--！
徐斌 教授 博士
LOGO
关于教授本人
LOGO
背景：英国、美国 、德国情境教练技术认证师、访问学者LOGO
❖ 徐斌—博士，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府 （国务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之 一、京城十大咨询与培训讲师
❖
曾在跨国公司担任资深专家。《中国青年报》-
评出的京城十大咨询与培训讲师之首，北京大学、清
华大学、人民大学、哈工大、北交大、西北大学
EMBA（总裁班）人力资源教授。
❖ 首经贸大学教授、中国政府与国际劳工组织人力资源 项目特聘专家
❖ 国际管理咨询公司的合作者；情景领导（美国）课程
、6顶思考帽（英）课程，高效能人士的7个习惯、 PTT（专业培训师的培训—美国）、企业教练课程的 授权（签约）、人力资源管理实践专家。
被领导者 的状态
解释你的决 策 并给予对 方陈述的机 会
高工作行为 高关系行为
使的 领导 更成 功和 有效。
高 R1
您的领导风格权重……
基础领导风格测试……
S3
S2
S2
S1
效果
您的领导行为效果=情境领导力
提升被领导者的能力
提升低准备度被领导者能力
提升高准备度被领导者能力
C
第
二
步
增
加
关
系
行
为
B
将关系行 为作为一 种奖赏。
37
看—到了—什“么 冰山”
LOGO 水平面
影响领导力的因素
影响领导力 的因素
缺乏信任 问题为导向 价值观冲突 缺乏信心 缺少相应的工具和技术
领导力的三大误区
领导力的 三大误区
守旧
用旧的方法想解决新的问题；
固执
提错误的问题想得到正确的答案；
托付
以“大环境”为理由给自己低效 的领导力找借口。
你之所以要学习新领导力……
课程可以带给你：
领导力 沟通力 创造力
使你的部属因你收益，并更 好地支持你；
加强你的沟通技术，更充分 地影响他人；
获得更大的成功，创造快乐 的人生。
领导力
沟通力
自我 意识
创造力
生成性领导力模型
本课程的主要内容
本课程有三大重点，协助你学 习如何情境领导教练自己和他 人。
情境领导教练的 有逻辑的沟通 情境领导教练的工
认识思维引导-
引领突破
小结
第二部分 情境领导-沟通逻辑层次
二 看到了什么——“冰山”
水平面
二（二）沟通的语言模式 ——“米尔顿”语言模式
米尔顿语言举例……
❖ 1、也许你可以…… ❖ 2、很显然，你已经意识到…… ❖ 3、我的朋友对我说：有时间多学习
学习，为自己充点儿电吧……
❖ 4、我很好奇…… ❖ 5、我问我自己：要怎样才…… ❖ 6、我不知道这对你是否合适…… ❖ 7、当你……你会发现你很容易…… ❖ 8、我对我自己说：…… ❖ 9、你觉得怎样？是否可以…… ❖ 10、当我……总是可以…… ❖ 11、我不想让你现在就决定…… ❖ 12、事情总是这样，当我们愿意去
尝试时，就会……
你可以选择以下情境练习：
1、小张对新调整的工作不喜欢， 有抵触情绪； 2、本部门的一位同事总对你发 牢骚； 3、上级交给你一项任务，需要 其他部门的帮助，但那个部门的 领导不愿意协助你……
我的“米尔顿”
你不使用权力，就会失去权力。 你不会使用权力，也会失去权力。
--提高 效果
情境领导的行为——优化情境领导
高 分享思想
协助决策
高关系行为 --工作行为
关
合作式
系
行
授权式 指令式
为
低关系行为 底工作行为
将决策和执行 的职责交给对方
高工作行为 低关系行为 提供明确的说 明和密切监督
低
工作行为
R4
R3
R2
基本原则
具与技术
第一部分 情境领导基本原理与情境
管理、领导、情境领导
农业时代
工业时代
信息时代
经验型管理 旧有模式
管理 领 导
全面质量管理 过渡模式
管理
领导
人本管理 新的模式
管理
领导
情境 领导
管理： 理论：
基本概念
领导： 。
我们可以从 这里
开始……
情境领导教练： 使受训者获得更 好的表现更大的 发展和更高的成
5.你相信的都是 事实。
人类的大脑就是一台计算机
思Thi维telerein
软件
T语itle言in here
软件
软件
行Tit为le in here
升级大脑软件
1.用设计好的方法运作 你的大脑； 2.需要做出改变的时候 转换思维、行为和情 绪； 3.像你期待的那样生活。
全人引领教练
举例--的设计
练习： 挖掘来访者的问题与目标。
A
第一步减少工作行为
第一步减少工作行为
第
二
B
A
步
减
少
关
系
行
为
C
情境领导教练提供支持，更好地提升被领导者的能力和素质。
改变的内因——内在地图
内部地图 图像 声音 感觉 嗅觉 味觉
自我对话
状态
生理
过滤 价值观 信念 语言 编码 元程序
行为
地 图
结果
评判因子： 相信什么
感知
理性 思维
意识
依环境 行动
重塑心智
模式： 根据某个事件运 行方式总结出来 的可以学习和反 复出现的过程。
工具： 。
情境领导-领导者的成功与有效
是否可持续？参与者 的态度如何？
有效
情境领导
是否达成， 谁达成的？
被领 导者
成功
无效
不成功
三种技巧： 1、了解人们过去的行为； 2、预测人们未来的行为； 3、指导、转换、情境领导教练人 们的行为。
--的有效性取决于你 是否能够理解、预测 并影响他人的行为。
情境领导--的权力生成
---高层授权
权力 基础
--权力
-权力
强制权——产生恐惧 关联权——与组织有关系 奖赏权——奖赏、提升、重视 法定权——有资格做决定
关照权——交往有吸引力 信息权——获得有价值信息 专家权——知识、技能、觉悟
被领导者信任的程度和服 从的意愿
❖
拥有丰富的大型跨国公司人力资源高层管理经验
（业绩管理、薪资福利、组织设计、工作分析、职位
评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、联想、三菱、
TCL、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达了新的
管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织
改造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，客户在
国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍。
人类心智的运作方式
意识决定潜意识。
程序因子：
输入什么， 决定输出什
么。
意识
潜意识
当潜意识接受某个观念 时，立刻开始实践这个 观念。
意识
接受 暗示
习惯性 非理性
思维
内在资源
1.内在的地图指 引我们的行动。
影像
情感
4. 情感推动行 动。
声音
2. 内在的声音辨 析行动。
资源
信念
3. 行动创造结 果。
行为
新情境领导
哈佛大学、牛津大学-最 受学员欢迎的工具： 如何让你更--，如何使 你更--！
徐斌 教授 博士
LOGO
关于教授本人
LOGO
背景：英国、美国 、德国情境教练技术认证师、访问学者LOGO
❖ 徐斌—博士，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府 （国务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之 一、京城十大咨询与培训讲师
❖
曾在跨国公司担任资深专家。《中国青年报》-
评出的京城十大咨询与培训讲师之首，北京大学、清
华大学、人民大学、哈工大、北交大、西北大学
EMBA（总裁班）人力资源教授。
❖ 首经贸大学教授、中国政府与国际劳工组织人力资源 项目特聘专家
❖ 国际管理咨询公司的合作者；情景领导（美国）课程
、6顶思考帽（英）课程，高效能人士的7个习惯、 PTT（专业培训师的培训—美国）、企业教练课程的 授权（签约）、人力资源管理实践专家。
被领导者 的状态
解释你的决 策 并给予对 方陈述的机 会
高工作行为 高关系行为
使的 领导 更成 功和 有效。
高 R1
您的领导风格权重……
基础领导风格测试……
S3
S2
S2
S1
效果
您的领导行为效果=情境领导力
提升被领导者的能力
提升低准备度被领导者能力
提升高准备度被领导者能力
C
第
二
步
增
加
关
系
行
为
B
将关系行 为作为一 种奖赏。
37
看—到了—什“么 冰山”
LOGO 水平面
影响领导力的因素
影响领导力 的因素
缺乏信任 问题为导向 价值观冲突 缺乏信心 缺少相应的工具和技术
领导力的三大误区
领导力的 三大误区
守旧
用旧的方法想解决新的问题；
固执
提错误的问题想得到正确的答案；
托付
以“大环境”为理由给自己低效 的领导力找借口。
你之所以要学习新领导力……
课程可以带给你：
领导力 沟通力 创造力
使你的部属因你收益，并更 好地支持你；
加强你的沟通技术，更充分 地影响他人；
获得更大的成功，创造快乐 的人生。
领导力
沟通力
自我 意识
创造力
生成性领导力模型
本课程的主要内容
本课程有三大重点，协助你学 习如何情境领导教练自己和他 人。
情境领导教练的 有逻辑的沟通 情境领导教练的工
认识思维引导-
引领突破
小结
第二部分 情境领导-沟通逻辑层次
二 看到了什么——“冰山”
水平面
二（二）沟通的语言模式 ——“米尔顿”语言模式
米尔顿语言举例……
❖ 1、也许你可以…… ❖ 2、很显然，你已经意识到…… ❖ 3、我的朋友对我说：有时间多学习
学习，为自己充点儿电吧……
❖ 4、我很好奇…… ❖ 5、我问我自己：要怎样才…… ❖ 6、我不知道这对你是否合适…… ❖ 7、当你……你会发现你很容易…… ❖ 8、我对我自己说：…… ❖ 9、你觉得怎样？是否可以…… ❖ 10、当我……总是可以…… ❖ 11、我不想让你现在就决定…… ❖ 12、事情总是这样，当我们愿意去
尝试时，就会……
你可以选择以下情境练习：
1、小张对新调整的工作不喜欢， 有抵触情绪； 2、本部门的一位同事总对你发 牢骚； 3、上级交给你一项任务，需要 其他部门的帮助，但那个部门的 领导不愿意协助你……
我的“米尔顿”
你不使用权力，就会失去权力。 你不会使用权力，也会失去权力。
--提高 效果
情境领导的行为——优化情境领导
高 分享思想
协助决策
高关系行为 --工作行为
关
合作式
系
行
授权式 指令式
为
低关系行为 底工作行为
将决策和执行 的职责交给对方
高工作行为 低关系行为 提供明确的说 明和密切监督
低
工作行为
R4
R3
R2
基本原则
具与技术
第一部分 情境领导基本原理与情境
管理、领导、情境领导
农业时代
工业时代
信息时代
经验型管理 旧有模式
管理 领 导
全面质量管理 过渡模式
管理
领导
人本管理 新的模式
管理
领导
情境 领导
管理： 理论：
基本概念
领导： 。
我们可以从 这里
开始……
情境领导教练： 使受训者获得更 好的表现更大的 发展和更高的成
5.你相信的都是 事实。
人类的大脑就是一台计算机
思Thi维telerein
软件
T语itle言in here
软件
软件
行Tit为le in here
升级大脑软件
1.用设计好的方法运作 你的大脑； 2.需要做出改变的时候 转换思维、行为和情 绪； 3.像你期待的那样生活。
全人引领教练
举例--的设计
练习： 挖掘来访者的问题与目标。
A
第一步减少工作行为
第一步减少工作行为
第
二
B
A
步
减
少
关
系
行
为
C
情境领导教练提供支持，更好地提升被领导者的能力和素质。
改变的内因——内在地图
内部地图 图像 声音 感觉 嗅觉 味觉
自我对话
状态
生理
过滤 价值观 信念 语言 编码 元程序
行为
地 图
结果
评判因子： 相信什么
感知
理性 思维
意识
依环境 行动
重塑心智