企业价值链发展战略剖析(doc 13页)
从价值链角度探究企业的资源整合与利用
从价值链角度探究企业的资源整合与利用一、引言企业的资源整合与利用是企业成功的关键之一，它是企业发展的重要支撑。
然而，实际操作中，许多企业往往难以充分利用其资源和优势，甚至面临资源浪费的问题。
因此，探究企业的资源整合与利用，从价值链的角度来分析企业价值链的构成、企业竞争优势的形成及企业如何发挥利用资源的作用，对企业的发展和竞争力提升具有重要的参考价值。
二、企业价值链的构成企业的价值链是指企业从原材料采购到产品销售的全过程，其中包含了所有所需的活动、技术和资源。
企业价值链可以分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动指的是与产品制造直接相关的活动，如采购、物流、生产、销售和售后服务等；支持活动则是指与主要活动相互配合支持的所有活动，如人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
企业利用价值链把所有活动再次分解为诸如采购和物流、营销和服务等具体活动，通过分析每个单独活动的内涵，从而对企业的活动增值、活动成本和利润进行分析和评估，从而在各个环节中寻找降低成本、提升附加值和利润的机会，制定相应的资源整合和利用策略。
三、企业竞争优势的形成利用价值链分析的方法，清晰的显示出企业优势的来源，从而使企业认识到自身竞争优势的来源。
企业的竞争优势源于两者的联合：内在资源的优势和价值链上优势活动的执行。
企业资源的优势表现在其所拥有的、能够转化成有价值的资产上，这些资源包含两类：一是生产要素资源，如劳动力、土地、资本等等；二是生产经验资源，如技术、品牌、企业文化等等。
价值链上的优势活动是指企业比竞争对手从价值链中获得更多附加值的活动。
通过对企业的价值链的把控和优化，企业能够促进其优势活动的执行，从而构建企业的核心竞争优势，例如低成本、差异化、市场占有率等等。
四、企业如何发挥利用资源的作用？1.资源整合资源整合是在充分利用已有资源的基础上，整合力量和资源，注重协调发展，从而提高效益和节约成本。
企业从布局、流程、技术等方面通过资源整合发掘企业本身价值，为了更好的利用这些资源，企业需要制定资源整合策略。
企业价值链总结汇报
企业价值链总结汇报企业价值链可以理解为企业的各个环节和部门之间形成的一系列价值创造和转化过程。
通过对企业价值链的分析，可以帮助企业识别和优化其价值创造过程，提高绩效和竞争力。
本文将就企业价值链的总结进行详细分析和汇报。
一、企业价值链的基本概念和组成企业价值链是由迈克尔·波特于1985年首次提出的概念，用于描述企业从原材料采购到成品销售的一系列活动。
企业价值链的基本组成包括原材料采购、生产制造、销售与营销、售后服务等环节。
不同环节通过物质和信息的流动相互关联，形成一个完整的价值链。
二、企业价值链的作用和意义1. 识别核心竞争优势：企业价值链的分析可以帮助企业识别和评估其在价值链不同环节中的核心竞争优势，从而明确自身的定位和发展方向。
2. 优化资源配置：通过对企业价值链的分析，可以帮助企业发现和优化资源配置不合理的环节，减少资源浪费，提高综合效益。
3. 提高运作效率：企业价值链的分析可以帮助企业发现生产和运作过程中存在的瓶颈和问题，并提出改进方案，提高运作效率和生产效率。
4. 创造附加值：通过企业价值链的分析，企业可以找到增加产品或服务附加值的机会，提高产品的市场价值和竞争力。
三、企业价值链的实践案例分析以苹果公司为例，对其企业价值链进行实践案例分析。
1. 原材料采购：苹果公司积极参与全球供应链管理，与全球各国和地区的供应商建立了稳定的合作关系，确保原材料获取的稳定性和优质性。
2. 生产制造：苹果公司在生产制造环节注重质量和效率的控制，并通过引进先进的自动化技术和设备来提高生产效率和降低人力成本。
3. 销售与营销：苹果公司通过独特的品牌形象和市场定位，以及创新的营销策略和渠道建设，成功地将产品销售到全球各地，赢得了广泛的用户认可和市场份额。
4. 售后服务：苹果公司注重售后服务的提供，通过完善的售后服务体系和高效的技术支持，为用户提供全方位的客户体验，提高用户满意度和忠诚度。
四、企业价值链的优化策略1. 持续创新：企业应加强研发投入，不断推陈出新，通过技术创新和产品创新来提升企业的核心竞争优势。
企业价值链分析与优化
企业价值链分析与优化企业在市场竞争中要提升竞争力，需要从内部进行分析和优化。
价值链是一种分析企业内部运营的工具，通过了解企业各个环节的价值创造过程，可以找到改进的空间，提高整体效率和竞争力。
本文将探讨企业价值链分析的重要性，并介绍一些优化策略。
一、企业价值链分析企业价值链是由麦肯锡咨询公司提出的概念，用于分析企业内部的主要活动。
价值链涵盖了企业内部的所有部门和环节，从原材料采购到产品研发、生产制造、市场销售直到售后服务，全方位展示了价值的创造过程。
企业通过将每个环节的活动和价值关联在一起，可以更加清晰地了解企业的经营状况和竞争力。
企业价值链主要包括两部分，一是主导活动，即最直接与产品或服务创造价值的环节；二是支持活动，即直接或间接支持主导活动的环节。
主导活动包括原材料采购、生产制造、产品销售和售后服务等。
支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购管理等。
企业通过对自身价值链进行分析，可以发现一些问题，比如制造过程中的低效率环节、供应链的短板、销售环节中的客户体验等。
同时，也可以找到一些机会，比如在研发环节加强创新能力、通过供应链管理降低成本等。
二、企业价值链优化策略1. 制造过程优化制造过程是企业最基本的环节，直接关系到产品的质量和生产效率。
企业可以通过引进先进的生产设备、采用先进的生产工艺、优化生产流程等方式来提高制造效率。
同时，也要注重产品质量控制，确保产品符合市场需求和客户期望。
2. 供应链优化供应链是企业的命脉，直接关系到原材料的及时供应和产品的交付。
企业可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系，优化供应商选择和供应商管理，加强协同合作，提高供应链的效率和稳定性。
同时，还可以通过技术手段来提高供应链的可视化程度，实现更好的协同和安排。
3. 研发创新优化研发创新是企业保持竞争力的关键。
企业可以通过加强对市场需求的研究，提高技术研发投入，积极引进和吸收新技术，加强与高校和研究机构的合作等方式来推动创新。
企业价值链发展战略剖析
企业价值链进展战略剖析将企业的经营活动分为差不多活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。
后来Peter Hine进一步进展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有阻碍的企业也包括到里面去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。
随着信息技术的进展， Jefferey F. Rayport 和John J. Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链概念，提出构建全球一体化基础上的虚拟企业。
价值链理论从之前的一种治理分析工具进展成为企业战略。
价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都制造价值或者具有比较优势。
企业所制造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正制造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。
企业的竞争优势，或者讲核心竞争力，实质上确实是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。
只要操纵住这些关键的战略环节，也就操纵了整个价值链。
企业要进展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是进展或者保持那些制造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。
目前，相当一部分跨国公司采纳价值链理论来治理其全球价值链。
最常见的做法是，这些公司实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格操纵在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和盈利水平。
例如耐克公司尽管在全球开展业务，然而公司总部仅仅掌握产品设计与研发、营销这两项活动，其它如产品生产、物流等诸多职能全部采纳外包。
这种战略不仅不阻碍其正常的运营活动，反而使耐克能够轻装上阵，集中企业全部资源在产品研发和市场营销中，进一步巩固了其全球第一运动品牌地位。
■建立企业价值链进展战略的重要意义和必要性（一）进展核心能力，建立竞争优势随着全球经济一体化的出现，国内市场竞争不断加剧。
战略管理价值链分析培训
战略管理价值链分析培训战略管理价值链分析培训战略管理是企业长远发展的关键之一，而价值链分析则是战略管理的重要工具之一。
战略管理价值链分析培训的目的是帮助企业管理者了解并掌握战略管理价值链分析的方法和技巧，从而提高企业的战略决策能力和竞争优势。
一、战略管理的价值链分析战略管理是指企业在制定和实施战略时，采取的一系列明确的行动，以实现其长期目标和优势。
价值链分析则是通过分析企业内部各项活动的价值创造情况，找出企业的核心竞争能力和价值驱动因素。
战略管理的价值链分析需要从内部进行，通过对企业各项活动的分析，找出企业的核心能力和竞争优势，从而制定战略策略。
战略管理的价值链分析包括以下几个方面：首先，分析企业的主要活动和支持活动，找出每个环节的价值创造能力；其次，分析各个活动之间的关联和依赖程度，找出各个活动之间的优化点；最后，结合外部环境和竞争对手情况，制定相应的战略策略。
二、培训内容和方式1. 内容（1）战略管理基础知识：介绍战略管理的基本概念、原理和方法，让学员对战略管理有全面的认识。
（2）价值链分析方法：介绍价值链分析的基本理论和方法，让学员了解如何进行内部活动的分析和评估。
（3）企业核心能力和竞争优势的评估：通过案例分析和实操演练，帮助学员找出企业的核心能力和竞争优势，并进行评估和优化。
（4）战略策略的制定：结合学员所在企业的实际情况，讨论并制定相应的战略策略，以提高企业的竞争力和盈利能力。
2. 方式（1）理论讲解：通过讲解战略管理和价值链分析的理论知识，让学员掌握基本概念和方法。
（2）案例分析：通过分析真实案例，让学员理解战略管理和价值链分析的具体应用和效果。
（3）实操演练：通过实际操作场景的模拟，让学员亲自进行战略管理和价值链分析，提高实际操作能力。
三、培训的目标和效果战略管理价值链分析培训的目标是帮助学员掌握战略管理和价值链分析的方法和技巧，从而提高企业的战略决策能力和竞争优势。
培训的效果有以下几个方面：1. 增强战略思维能力：通过培训，学员将掌握战略管理和价值链分析的基本思维模式，提高对外部环境和内部资源的把握能力。
价值链分析(整理)
欢迎阅读价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。
（1.2 1.3 2 （1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。
（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。
（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢3.2（1（2。
（3机器工时。
（4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。
机器工时（5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。
（6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其成本动因也是购货订单的数量。
（7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。
table1:企业作业中心及成本动因表3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成3.4（1配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。
4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。
5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。
6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。
7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。
企业管理中的价值链分析与优化
企业管理中的价值链分析与优化一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要通过不断改进其运营效率和增加附加值来保持竞争优势。
而价值链分析与优化是帮助企业实现这一目标的重要工具。
本文将探讨企业管理中的价值链分析与优化的概念、方法、实施步骤以及其在实际中的应用。
二、价值链分析的概念价值链是指企业内外各个环节与流程，通过不同的活动将原材料转化为最终产品或服务，并以此为基础提供给客户。
价值链分析就是对企业内外环节进行细分，并识别其中附加值的来源和损失的环节。
通过价值链分析，企业可以深入了解各个环节的重要性，进而为优化整体运营提供依据。
三、价值链分析的方法1. 分解活动：将企业整个价值链分解为一系列具体的活动，包括原材料采购、生产加工、产品流通、市场推广等。
2. 评估附加值：对每个活动进行评估，分析该环节对产品或服务附加值的贡献程度。
3. 识别瓶颈环节：分析每个环节的效率和效益，找出可能的瓶颈环节，即导致附加值损失或流程延迟的环节。
4. 确定改进方向：根据评估结果和瓶颈环节的分析，确定改进方向，例如提高生产效率、改善供应链管理等。
四、价值链优化的实施步骤1. 设定目标：确定价值链优化的目标，例如提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
2. 收集数据：收集与价值链相关的数据，包括每个环节的运营数据、成本数据等。
3. 分析数据：对收集到的数据进行分析，发现其中的关键问题和改进机会。
4. 制定方案：根据数据分析的结果，制定改进方案，包括改进生产过程、优化供应链、改善员工培训等。
5. 实施方案：将制定的改进方案落实到实际操作中，并监督执行情况。
6. 持续改进：通过不断监测和评估，对已实施的改进方案进行调整和改进，实现持续优化。
五、价值链分析与优化的应用实例以某电子产品制造企业为例，该企业通过价值链分析与优化，成功提升了生产效率和产品质量。
经过分析，发现生产过程中的某个环节存在瓶颈，导致了生产周期延长和成本增加。
通过引入新的生产设备和改进流程，该企业成功缩短了生产周期，并提高了产品质量。
企业价值链分析与优化
企业价值链分析与优化企业是一个复杂的系统，由不同部门和业务构成。
在全球化和数字化的趋势下，企业需要不断分析和优化其价值链，才能保持竞争力并取得成功。
那么什么是企业价值链？如何分析和优化呢？一、什么是企业价值链？企业价值链是指企业内部所有活动的序列，形成了从原材料采购到最终产品售出的整个过程，这些活动可以被分解成多个环节。
企业的价值链可以被分为两个主要部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、物流、生产、销售和售后服务等。
支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施管理等。
这两部分环节之间相互依存和互补，在共同作用下，将价值输送到消费者手中。
企业价值链也包括利益相关者。
员工、供应商、客户和社会等利益相关者，是构成价值链的一个环节。
二、如何分析企业价值链？分析企业价值链需要掌握企业的各项数据。
对于某些公司，主要活动比如生产、供应链和销售等会是最大的开支。
对于其他公司，如软件公司，开支更多的可能来自技术开发和人力资源管理。
了解每个环节的开销，以及每个环节所能为消费者和其他利益相关者创造的价值非常重要。
为了实现这一目标，企业可以使用经济学工具，如成本效益分析和需求曲线分析，来了解每个部门的重要性以及其成本和收益的关系。
三、如何优化企业价值链？优化企业价值链需要找出不必要的工序和环节。
企业可以采用减少物流成本、优化生产流程和分析销售数据等方式来改进主要活动。
优化支持活动可以通过管理人力资源、提高技术创新和优化采购等。
企业还需要确保其利益相关者的利益得到保障。
供应商、顾客和员工等利益相关者需要获得公平的待遇和承诺，以保持长期关系。
在优化企业价值链的过程中，企业需要注意，优化不能只关注成本，而忽略了产品的质量和价值，否则可能导致消费者流失和企业形象受损。
总之，企业价值链分析与优化是企业管理领域非常重要的一个课题。
完善的价值链可以提高生产效率和降低成本，同时为利益相关者创造更多的价值。
企业应该注重分析和优化价值链，以提高竞争力并实现可持续发展。
企业价值链分析与管理研究
企业价值链分析与管理研究企业的价值链，是指企业从原材料采购、生产加工、销售服务、到售后保障等一系列环节的总和，是企业创造价值的过程。
对于企业而言，价值链分析是一种重要的管理思想和工具，能够帮助企业找到自身的优势和短板，优化资源配置，提高生产效率和利润率，进而增强企业核心竞争力和市场占有率。
一、价值链分析的意义1. 找准企业核心业务——价值链分析能够把企业的业务分解成一个个环节，重点发掘核心业务，准确把握企业的主要竞争优势和劣势，有针对性地制定经营策略和目标，避免盲目地追求规模，进而持续创造企业价值。
2. 优化资源配置——各个环节之间存在相互关联和依赖，只有通过价值链分析，才能发现内部资源利用的优化方式和路径，同时摒弃低效和无效的环节，从而提高效率、降低成本。
3. 进一步拓展市场——通过价值链分析，能够发现消费者真正需要和期待的东西，因此，企业能抓住消费者需求和趋势，不断拓展市场和产品的范围，从而提高市场占有率。
二、价值链分析的基本内容价值链分析的基本内容包括：主要和支持活动及其各自的子环节。
主要活动包括原材料采购、生产（包括加工、装配等）、销售、物流和售后服务；支持活动包括技术开发、采购、人力资源管理和基础设施建设等。
1. 原材料采购环节原材料采购是价值链的起点，直接影响企业最终成本和产品质量。
另外，合理利用原材料资源有助于降低供应商谈判成本，增强企业在市场上的竞争力。
2. 生产加工环节生产加工环节是企业生产流程中的核心部分，其中包含的环节十分复杂，包括加工、装配等多个步骤。
因此，企业需要对生产加工环节进行细致的分层、分解和排队，从而找出问题所在，及时进行调整，改进和优化，提高生产效率和质量。
3. 销售环节销售环节是企业实现价值的重要手段。
因此，企业需要不断加强客户关系管理，保持与客户的良好沟通和合作，抓住消费者需求，及时调整销售策略和模式。
此外，还要注重线上线下的平衡和配合，以满足消费者的多样化需求。
企业战略运营与价值链整合
企业战略运营与价值链整合伴随着全球化的发展，企业必须提高战略运营和管理的水平，努力提供更高品质的产品和服务，为客户创造更大的价值。
企业的价值链是实现这一目标的重要手段，而对其进行整合则是协调企业内部各个环节的关键。
企业的价值链可以理解为组织内部流程的抽象描述，是指企业将资源转化为最终产品或服务的过程。
通常，价值链可以分为主要活动和支持活动。
前者包括采购、生产、销售和服务等环节，后者则包括人力资源、技术、协调和基础设施等方面。
每个环节都涉及到不同的资源和能力，必须互相配合，才能共同推动企业的发展。
企业的战略运营和管理应该通过优化价值链，提升企业的整体效率和竞争力。
例如，通过采用先进的供应链管理，企业可以通过合理安排采购、库存和生产等活动，减少供应链上的浪费和缺货现象，提高客户的满意度。
此外，企业可以通过协调内部各个环节，对核心产品进行精益化生产，减少非必要的成本，从而提高产品的价值和市场竞争力。
通过整合价值链，企业也可以更好地适应市场需求的变化，进一步提高企业的灵活性和创新能力。
例如，当市场对某一类产品需求下降时，企业可以通过协调销售和生产等环节，及时调整生产计划，降低存货成本，避免库存积压和缺货现象，同时积极挖掘潜在的市场机会，开发新产品或服务，提高企业的盈利能力。
此外，价值链整合也需要依赖先进的信息技术，以协助企业运营和管理。
例如，企业可以通过建立物联网和大数据分析平台，实现对供应链、销售和服务等环节的实时监控和数据分析，快速获取反馈信息并及时进行调整。
这些技术不仅可以提高企业的管理效率，还可以为企业开拓新的商业模式和业务领域，促进企业的进一步发展。
总之，价值链整合对企业的战略运营和管理至关重要。
企业应该注重通过整合价值链，提高管理和运营的效率和竞争力，实现更大的发展和利润。
为了实现这一目标，企业需要从内部致力于改进流程，并合理利用信息技术，实现内部协作和市场适应性调整，确保企业具备长期的市场竞争力和生存能力。
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企业价值链发展战略剖析(doc 13页)企业价值链发展战略剖析将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。
后来Peter Hine进一步发展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。
随着信息技术的发展，Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链概念，提出构建全球一体化基础上的虚拟企业。
价值链理论从之前的一种管理分析工具发展成为企业战略。
价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。
企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。
企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。
只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。
企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。
目前，相当一部分跨国公司采用价值链理论来管理其全球价值链。
最常见的做法是，这些公司实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和盈利水平。
例如耐克公司尽管在全球开展业务，但是公司总部仅仅掌握产品设计与研发、营销这两项活动，其它如产品生产、物流等诸多职能全部采用外包。
这种战略不仅不影响其正常的运营活动，反而使耐克能够轻装上阵，集中企业全部资源在产品研发和市场营销中，进一步巩固了其全球第一运动品牌地位。
■建立企业价值链发展战略的重要意义和必要性（一）发展核心能力，建立竞争优势随着全球经济一体化的出现，国内市场竞争不断加剧。
伴随着跨国公司的进入，竞争越来越具有“国内市场国际化”的明显特征。
与拥有强大竞争力的跨国公司相比，中国本土企业面临着重建竞争优势，发展企业核心能力的艰巨任务。
根据价值链理论，企业在建立竞争优势时，与竞争对手相比，根本没有必要、也不可能建立全面的竞争优势。
企业只需要结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，就能获得竞争优势。
价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。
木桶理论要求企业重点去“补短”，以保证企业“滴水不漏”，从而获得最大价值。
而价值链理论则是干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的“长板”，使之成为竞争的利器！（二）实现企业价值链的横向整合，提高运营效率，避免“规模陷阱”。
企业发展到一定规模后，随着产品线的延长和人员的增长，会出现效率低下、运营成本增加现象。
具体表现在企业收入增长，但利润并没有同步增长，也就是说企业在做大做强的同时，实际盈利能力没有提高，甚至还会出现下降。
这就是“规模陷阱”，也是“大企业病”的重要症状。
出现这种问题的主要原因在于企业的成长只是一种规模的量变过程，企业的竞争力并没有质的提高，企业的规模也是不可能无限增长的。
（边际收入为零时为企业的最大规模）价值链理论能够使企业在准确分析自身优劣势的基础上，通过虚拟经营、业务外包等手段，主动消减甚至完全去除一些非战略环节，集中优势建立和巩固企业核心能力，从而有效避免企业发展中的“规模瓶颈”以及管理效率低下的“大企业病”。
更重要的是，通过价值链发展战略中的战略联盟等手段，还能够使企业实现对产业价值链的“横向一体化”整合，间接实现多元化、寻求新增长点的目的，有效规避多元化陷阱。
（三）以价值链为顾客提升价值，避免价格战陷阱，实现竞争突围。
随着市场竞争日益加剧和技术发展，产品同质化倾向越来越明显。
仅仅依靠好的产品已不足以差别化企业的竞争优势。
此外，目前互联网流行的价边缘化的危险。
中国之所以能够成为“世界工厂”，也正是充分利用了全球经济一体化的历史机遇，充分发挥自身的低成本优势，成为境外公司建立的产业价值链上的生产环节，才成就了目前的制造业大国地位。
■基于价值链的企业发展战略的实现途径实施价值链战略，首先进行价值链分析，找出企业的战略环节。
在此基础上对企业的各项运营环节进行“流程再造”（BPR），塑造企业核心竞争力。
企业进行流程再造的其中一个重要方面是通过横向一体化实现的，而实现横向一体化的战略手段包括虚拟经营、战略联盟等。
·企业价值链分析实施价值链战略，首先是进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节。
在企业的价值活动中, 并不是每一个环节都会使企业价值增值而具有竞争优势。
企业作为一个整体,只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节。
它可能来源于采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程, 也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系, 或者某个活动的细分活动。
对于战略环节的确定, 需要估算每一项活动创造价值及成本增量, 求得每一环节的附加价值, 进而确定企业价值链上的战略环节。
价值链分析的基本步骤：第一，分析企业内部价值链，划分企业的的主要价值活动。
在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。
成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、产品的技术、范围、多样性等。
另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。
通过这种可以量化的成本分析，找出自己优势的价值活动。
第二，分析外部产业价值链。
企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。
第三，分析竞争对手价值链。
在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。
通过对以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。
·业务流程再造（BPR）确认企业的战略环节后，下面就需要实施业务流程再造（Business Process Reengineering ）。
所谓业务流程再造就是结合价值链分析明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。
在此指导原则下，企业要对建立在传统的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，以对客户的服务流程来设计企业的组织结构，在更好、更快满足顾客的需求的同时，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著绩效改善。
企业进行流程再造，就必须通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并组成战略联盟来共同完成价值创造过程。
这是流程再造的重要任务。
·从纵向一体化到横向一体化纵向一体化是企业通过兼并收购等多种手段，从所有权上控制整条价值链或价值链的多个环节,包括从原材料、零配件、产成品到销售的整个过程, 从而降低价值链各环节的不确定性,提高企业的竞争能力。
但是，随着全球经济一体化以及市场需求越来越呈现多样性、不确定性, 纵向一体化的负面效应开始不断增大。
主要表现在：企业经营风险增大。
企业的资金负担重，还使企业不得不在产业链的各个业务领域与众多对手进行竞争；其次，企业经营范围的扩展，企业难以集中资源优势、技术优势在相对擅长的领域建立自己的核心竞争力,并且使管理过程变得更为复杂；第三, 纵向一体化使企业逐步丧失了至关重要的快速反应能力。
实施价值链发展战略，企业发展就必须纵向一体化向横向一体化转变。
因为横向一体化的是实施价值链战略的关键环节。
横向一体化的本质就是企业充分利用外部资源以快速响应市场需求的经营模式。
对本企业即核心企业来说,只需要控制企业的核心战略环节：产品研发和市场。
至于生产,只要把握关键零部件的制造,甚至可以全部委托其他企业加工。
除此外，从纵向一体化转变到横向一体化的主要原因还包括：1、市场需求高度的不确定性和多样性要求企业能够抢占先机，快速响应顾客多样化的需求，用最短的时间进入市场。
要做到这一点，对于陌生的新领域，只能通过企业间的横向联合，才能够快速渗透，把握稍纵即逝的市场机遇。
2、新技术已经成为除成本优势以外企业最大的竞争优势来源，研发和掌控核心技术，是培育企业核心竞争力的关键因素。
但是，单靠一个企业的资源和能力要获得新产品开发要求的所有技术，无论是资金还是时间上都不允许，在这种情况下，散兵游勇、单打独斗的局面必然被打破，企业与企业之间横向的强强联合必将成为增强企业研发实力、缩短新产品开发周期的有效途径。
这种联合甚至超越了竞争界限。
例如国际市场新一代的DVD蓝光标准就是由互为对手的PHILIPS、PIONEER等几家公司联合研发的。
3、随着全球制造和国际化经营趋势也越来越明显，资本、技术等生产要素跨国界流动，国际化分工协作领域不断扩大,，通过横向一体化，企业间可以达到资金、技术、市场等各方面的优势互补,在全球范围内挑选最佳合作伙伴,最大程度上优化企业资源的配置,为企业的发展提供更大的施展空间,从而大大提升企业核心竞争力。
从纵向一体化转变到横向一体化后，企业运营将产生以下几大优势：1、生产更具专业性。
企业能集中有限的资源专注于核心业务,围绕核心能力从事开放式专业化经营。
2、市场更加广泛。
在全球经济一体化的大环境下，与各国公司开展广泛交流与合作，从而突破本国市场的局限，开拓国际市场。
3.、管理更具价值。
横向一体化使企业管理的边界从企业内部的各职能部门扩展到企业与供应商、分销商之间的管理与沟通。
企业关系成为一种共生共存、互惠互利的协作关系，从而使企业管理更具附加价值。
4、组织更具柔韧性。
企业将开始剥离低收益的附属业务,甚至精简管理机构，以建立更适应价值链管理的、能够快速响应的扁平化组织结构，代替宝塔式的多层管理结构，充分发挥人的创造性，整个组织将变得更加柔韧。
·虚拟企业与战略联盟所谓“虚拟企业”，就是在市场变化加快、全球性竞争背景下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求，为了追求最大适应性和实现敏捷制造，以快速把握变化的机遇，在多个优势互补企业之间形成的、暂时的公司联盟，就是虚拟企业。
虚拟企业是一种基于“双赢”与“合作”的经营理念，通过与其他企业合作，实现资源的整合与共同发展。