企业价值链发展战略剖析(doc 13页)

企业价值链发展战略剖析(doc 13页)

企业价值链发展战略剖析

将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。后来Peter Hine进一步发展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。随着信息技术的发展，Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链概念，提出构建全球一体化基础上的虚拟企业。价值链理论从之前的一种管理分析工具发展成为企业战略。

价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势

的战略环节的优势。

目前，相当一部分跨国公司采用价值链理论来管理其全球价值链。最常见的做法是，这些公司实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和盈利水平。例如耐克公司尽管在全球开展业务，但是公司总部仅仅掌握产品设计与研发、营销这两项活动，其它如产品生产、物流等诸多职能全部采用外包。这种战略不仅不影响其正常的运营活动，反而使耐克能够轻装上阵，集中企业全部资源在产品研发和市场营销中，进一步巩固了其全球第一运动品牌地位。

■建立企业价值链发展战略的重要意义和必要性

（一）发展核心能力，建立竞争优势

随着全球经济一体化的出现，国内市场竞争不断加剧。伴随着跨国公司的进入，竞争越

来越具有“国内市场国际化”的明显特征。与拥有强大竞争力的跨国公司相比，中国本土企业面临着重建竞争优势，发展企业核心能力的艰巨任务。根据价值链理论，企业在建立竞争优势时，与竞争对手相比，根本没有必要、也不可能建立全面的竞争优势。企业只需要结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，就能获得竞争优势。

价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。木桶理论要求企业重点去

“补短”，以保证企业“滴水不漏”，从而获得最大价值。而价值链理论则是干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的“长板”，使之成为竞争的利器！

（二）实现企业价值链的横向整合，提高运营效率，避免“规模陷阱”。

企业发展到一定规模后，随着产品线的延长和人员的增长，会出现效率低下、运营成本增加现象。具体表现在企业收入增长，但利润并没有同步增长，也就是说企业在做大做强的同时，实际盈利能力没有提高，甚至还会出现下降。这就是“规模陷阱”，也是“大企业病”的重要症状。出现这种问题的主要原因在于企业的成长只是一种规模的量变过程，企业的竞争力并没有质的提高，企业的规模也是不可能无限增长的。（边际收入为零时为企业的最大规模）

价值链理论能够使企业在准确分析自身优劣势的基础上，通过虚拟经营、业务外包等手段，主动消减甚至完全去除一些非战略环节，集中优势建立和巩固企业核心能力，从而有效避免企业发展中的“规模瓶颈”以及管理效率低下的“大企业病”。更重要的是，通过价值链发展战略中的战略联盟等手段，还能够使企业实现对产业价值链的“横向一体化”整合，间接实现多元化、寻求新增长点的目的，有效规避多元化陷阱。

（三）以价值链为顾客提升价值，避免价格战陷阱，实现竞争突围。

随着市场竞争日益加剧和技术发展，产品同质化倾向越来越明显。仅仅依靠好的产品已不足以差别化企业的竞争优势。此外，目前互联网流行的价

边缘化的危险。中国之所以能够成为“世界工厂”，也正是充分利用了全球经济一体化的历史机遇，充分发挥自身的低成本优势，成为境外公司建立的产业价值链上的生产环节，才成就了目前的制造业大国地位。

■基于价值链的企业发展战略的实现途径

实施价值链战略，首先进行价值链分析，找出企业的战略环节。在此基础上对企业的各

项运营环节进行“流程再造”（BPR），塑造企业核心竞争力。企业进行流程再造的其中一个重要方面是通过横向一体化实现的，而实现横向一体化的战略手段包括虚拟经营、战略联盟等。

·企业价值链分析

实施价值链战略，首先是进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节。在企业的价值活动中, 并不是每一个环节都会使企业价值增值而具有竞争优势。企业作为一个整体,只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节。它可能来源于采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程, 也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系, 或者某个活动的细分活动。对于战略环节的确定, 需要估算每一项活动创造价值及成本增量, 求得每一环节的附加价值, 进而确定企业价值链上的战略环节。

价值链分析的基本步骤：第一，分析企业内部价值链，划分企业的的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。

成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、产品的技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出自己优势的价值活动。第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过对以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。

·业务流程再造（BPR）

确认企业的战略环节后，下面就需要实施业务流程再造（Business Process Reengineering ）。所谓业务流程再造就是结合价值链分析明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。在此指导原则下，企业要对建立在传统的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，以对客户的服务流程来设计企业的组织结构，在更好、更快满足顾客的需求的同时，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著绩效改善。