(原创)经销商发展存在的十大弊端
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家? 二、企业进展：以利取胜依旧以量取胜? 三、治理架构：家族型治理如何转变? 四、人员治理：如何建立有效的绩效考核机制?五、库存治理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户治理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
八、资源治理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金治理：如何操纵应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化?国内传统的经销商实质在只是流通商。
其要紧功能要紧定位上仓储和配送两个方面。
正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业专门难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的操纵力。
在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。
有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的治理之下。
经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。
这就给经销商带来两大课题。
一是经销商如何取得自己的平等地位，爱护自己的正当权益呢?二是国内经销商的以后之路如何走?立足于当前市场状况，现在的经销商生活也更加难过。
往常那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天纷杂的工作中，遇到各种各样的经营治理中的难点。
归其类要紧以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家?那个咨询题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承担着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷咨询着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，差不多方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平常在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。
做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。
（原创）经销商发展存在的十大弊端
（原创）经销商发展存在的十大弊端★弊端一：经销商的思路存在问题。
思路决定出路，经销商如果没有良好的发展品牌的思路，眼睛仅仅只是盯在了短线利益上，没有长远眼光，没有长期利益，那么最终会被行业洗牌洗掉。
电动车发展初期，经销商如果没有好的思路，后果会是选择了一个不是很好的牌子；电动车发展中期，经销商如果没有好的思路，后果会是上升进步比较慢，被竞争对手后来居上；电动车发展后期，经销商如果没有好的思路，将会面临淘汰出局的危险。
适者生存，胜者为王，市场竞争法则就是这样，你的思路不去改变，等着人家逼着你去改变后，你就已经后悔莫及了。
★弊端二：经销商的资金实力存在问题。
电动车经销商很大一部分资金实力不是很强，很多经销商仅仅拿出几万元开始经营电动车，在电动车行业刚开始起步的几年前或许这些资金还可以，但是到了现在，市场上的区域强势品牌已经形成，已经开始在老百姓心目中开始扎根，新的电动车经销商如果没有很强的资金实力则很难迅速发展起来，我个人认为县城起步资金至少应该在15万以上，地级市至少应该在30万以上，省会城市至少应该在100万以上，当然我不是说经销商资金如果没有那么多就不能做电动车了，完全不是，我这里强调的只是资金再低于这些就很难成功操作市场了，当然资金当然是越多越容易成功，但也有失败个例，任何事情都不是绝对的，物极必反这个词语是有一定道理的。
★弊端一：经销商的思路存在问题。
思路决定出路，经销商如果没有良好的发展品牌的思路，眼睛仅仅只是盯在了短线利益上，没有长远眼光，没有长期利益，那么最终会被行业洗牌洗掉。
电动车发展初期，经销商如果没有好的思路，后果会是选择了一个不是很好的牌子；电动车发展中期，经销商如果没有好的思路，后果会是上升进步比较慢，被竞争对手后来居上；电动车发展后期，经销商如果没有好的思路，将会面临淘汰出局的危险。
适者生存，胜者为王，市场竞争法则就是这样，你的思路不去改变，等着人家逼着你去改变后，你就已经后悔莫及了。
代理商发展不好的12大原因和对策
代理商发展不好的12大原因和对策作者：赵文华来源：《销售与市场·管理版》2024年第03期代理商为什么发展不好，销售利润下降？为什么市场竞争越来越惨烈，一年比一年经营艰难？为什么战略摇摆不定，看不到未来？背后的原因是什么？又该如何应对？根据多年从业经验，我整理归纳了代理商发展不好的12大原因和对策。
如果代理商的经营资金主要靠贷款、靠平台融资，就是一种吸血模式。
自己的经营利润会被融资的高额成本吞噬。
辛辛苦苦忙活一年，看似有赢利，一扣除利息就没了。
在这样的经营空间里，想创造百万元、千万元的纯利，何其艰难。
对策：融资比例不要超过50%。
否则负债率太高，运营成本将会压垮你的生意。
产品是代理商市场竞争的武器，要学会进行产品的组合。
有直面竞争微利的走量产品，有打价格战亏损的炮灰产品，有赢利赚钱的利润产品，有彰显地位和形象的高端产品。
四种产品要进行组合打法，量利兼顾，不能顾此失彼。
对策：“4231”的产品组合比例。
走量产品占比40%，炮灰产品占比20%，利润产品占比30%，高端产品占比10%。
既能够完成厂家目标任务，又能够压制竞品，还能够让自己赢利，同时凸显自己的市场地位。
质量稳定的产品，远胜于质量更好的产品。
产品质量的稳定如一，能够让终端客户、消费者更接受、更认同。
产品质量忽高忽低，就像开盲盒，你也不知道卖出的这一批产品市场表现如何。
没有稳定的质量，你的所有市场活动和助销动作都是徒劳，甚至会适得其反。
对策：和厂家进行深入沟通交流，建立产品质量管理体系和评价体系，让其成为产品销量的加分项。
同时，做好产品的售后体系，在市场中快速反应，第一时间解决问题，将市场隐患扼杀在萌芽状态。
任何企业都有一个真理，那就是现金流比利润重要。
利润亏了，还能活；现金流断了，只有死路一条。
由于资金周转慢，没有实现正向现金流，为了生存而举债发展，会让企业陷入万劫不复的境地。
导致资金周转慢的原因有：财务不规范，无法预知现金流情况；利润亏损，不知道把资源投入有成果的地方；库存过大，钱变成了货，尤其是变成了滞销货，无法实现快速周转；市场欠款过多，没有做出自己的价值和核心竞争力；固定资产投入多，买房买地买豪车，没有用在客户的价值创造上；多元化，资源分散；高利贷，资不抵债；等等。
经销商生意越来越难做，未来还将面临五大危机！（糖酒食品厂商必读）
经销商生意越来越难做，未来还将面临五大危机！（糖酒食品厂商必读）这几年，是私营经销商日子最不好过的几年，也是面临问题最多的几年，越来越多的经销商感叹说这生意越来越难做，钱赚的越来越累，同时，这伸过来掏钱的手也越来越多了，各种明目都有，白的黑的都有，给少了还不行。
甚至，有些经销商以前赚的钱，现在反而开始一点点往外赔，在有些行业，有些经销商已经熬不到今年年底了。
这里有个国家工商总局的统计数据，在1999年，国内的个体经营户有3150万家，而到了2007年，这个数字就变成了2180万家。
而这其中，私营经销商也属于这个个体经营户的范畴，换而言之，当前私营经销商的总体数量，是一直在减少的。
另外，作为私营经销商，在未来的三五年，还将遇到或是面临哪些问题或是危呢？笔者自身作为一位经销商，对这方面的问题一直保持关注，也为此做了一些信息的收集整理工作，在此一一撰出。
1关于物流业取代的说法，在很早以前就有了。
毕竟，经销商的销售工作，在某种意义来说，就是一种物流的工作，只不过增加结算和市场维护服务的功能。
不过，现在已经有物流商开始把延伸到这一块了，现在，越来越多的物流商在商品配送的基础上，已经开始涉及代生产企业直接进行货款结算，终端陈列服务，甚至市场信息收集的等等复合功能，在国内某些行业和某些区域，物流业已经显现出他的攻击力所在。
在华东地区，目前已经出现了数家新型物流公司，这种物流公司自己有车队，可以到厂家上门取货，在沪杭，沪宁范围内，实现对点配送，且可以进行货款代收，和终端陈列维护等系列服务，在某种程度上来说，这类物流公司所做的工作比传统经销商所做的工作更加的到位。
同时，也更加有效率。
这也导致了华东地区有些厂家已经开始在沪宁线和沪杭线开始取消传统经销商，而把市场经营和配送权交由这类物流公司。
在湖南湖北的母婴用品行业，快递（物流）公司的出现，使得半数以上的母婴用品经销商陷入困境，这类快递公司在两湖地区可以实现对一个县级市的商品快递服务，也就是说，哪怕是一个县级市的小门店，都可以通过网络/电话订货，然后厂家通过快递公司发货，那怕只是一打奶嘴，也可以直接向厂家订货，既然如此，还需要什么经销商呢？现在，物流业的全国连网程度越来越高，配送费用越来越低，服务功能越来越多，生产企业直接与物流商合作，把产品直接送到零售商手中，甚至直接送到消费者手中，省缺中间环节，也就是省缺了经销商的存在价值。
经销商面临的六大难题（精选五篇）
经销商面临的六大难题（精选五篇）第一篇：经销商面临的六大难题经销商面临的六大难题一、赊欠风险赊欠，不仅是我也是大家在市场上听到经销商、零售商抱怨最多的一个词。
特别是江西、湖南、湖北的经销商，赊欠比例太高，最多的达到70%以上了。
现在赊欠已经成为农资销售行业一个十分突出并且困扰大家的难题。
很多经销商、零售商年终时候还收不齐帐，甚至有很多坏账、死账。
一路上拜访的客户，一提到赊欠，大家都有说不完的委屈。
不管是哪个层级的，都有着这样或者那样的赊欠经历。
但是越来越多的时候，这种赊欠变味了，厂家没有现款不发货，零售商不赊欠不发货。
经销商夹在中间，两头不是人，有苦没处说。
要改变这种现状，首先要提高农资销售的门槛，前几年那种谁都可以卖的局面只会加剧这种现象发生。
目前国家政策的调整，农资销售进入难度逐步提高，对于这一现象有着根本的改善。
其次，逐步提升服务水平及品牌意识，让零售商及消费者在思想上进行改变。
二、推广乏力农资推广看似风风火火，全国各地一到销售旺季，电视广告、宣传车、站店推广搞得不亦乐乎。
但是，在这风光的背后，又有几个人看到了我们农资推广的乏力和无奈。
推广乏力主要表现在虚假宣传、夸大宣传，而忽视产品本身。
从会议宣传、海报宣传、广播宣传、电视广告宣传，农资行业已经慢慢走向了新时代，但是新形势下我们却发现越先进越乏力。
原来农民会因为专家的一句话而跑去专门买这个产品，或者会因为一张海报而选择其他的产品。
但是现在农民会农民不愿意去听，觉得是在卖狗皮膏药；广告不相信，觉得是在坑大家钱。
想想，为什么会这样，这些都是我们自己造成的，怨不得别人。
很多经销商不愿意厂家去做推广，为什么？就怕你们夸大宣传。
所以，一切都要在诚信的基础上进行。
其实我们的推广并不乏力，而是由于种种原因导致了推广繁荣假象背后的乏力。
只要我们做到实事求是，我相信，繁荣会再现。
三、库存积压首先，要做好销售预测，适量进货。
这需要厂家协同经销商一起来完成，这样，就不会导致厂家压货造成仓库转移。
经销商存在问题以及革新建议
公司存在的问题及建议前言：伴随着立白公司的发展，公司的发展脚步在一步一步加快，市场竞争也在不断的加剧。
为了跟上公司的步伐，在平顶山区域取得可持续性发展，让我们的公司像立白一样，做百年立白经销商。
提出以下几点建议，希望能在公司的改进有有所帮助：第一、沟通的问题。
老板与管理者的沟通，管理者与员工的沟通，老板与基层员工的沟通，员工与员工之间的沟通。
我们现在存在的问题是缺乏沟通，具体说是缺乏双向沟通。
仔细想来，我们日常的工作中，除了宣导公司的政策，制度对员工的要求外，还有什么？员工知道我们在说什么？而我们却不知道员工在想什么？沟通是双向的，这样的沟通其实就不叫沟通。
试想，根本就不知道员工在想什么？怎么去管理员工？如果每个人的想法都不同，我们的团队怎么协同好，共同打造市场。
解决方法：公司所有人员要学会换位思考，不论老板、管理者、员工之间哪两者进行讨论问题，都要换在对方的位置上去思考一下。
例如：作为老板来说，站到员工的位置上，公司付出了努力，在这件事上，由于政策的失误，或者客观的原因，公司盈利少，或者出现亏损，但员工的努力却是没少一点付出，不能为此问题，照顾不好我们的员工，经济上如果确实做不到了，至少也要从精神上照顾好。
换过来，作为员工，站到公司的角度上去思考问题。
公司投入了大量的资金，还有大量的人力，却没有盈利，我们怎么会得到利益上的满足。
“大河不满，小河一定会干的”的道理相信大家一懂得。
第二、员工“关心”的问题。
这就是我们现在经常提到的企业归属感，这一点的建设是我们伴随企业长远发展的必要，我们要了解员工的心声，思员所思，想员工所想，真正地发现员工中存在的心理问题，个人困难，并为其解决。
当我们员工正直的没有后顾之忧了，他们才能全身心的投入到工作中去。
当我们把组织建设成为一个大家庭地，我们的员工互助互爱，这时我们的成本才是最低的，效益却是最高的。
解决方法：仔细观察员工的兴趣爱好，相互沟通了解员工的特长技能，并且极力把他们的特长爱好推荐出来，使之成为众人的焦点，并且鼓励员工向他学习，这样既培养了员工的荣誉感和向心力，又活跃了团队的气氛。
经销商的十种风险
经销商的十种风险刘备紧张地问：“依先生之见，我们目前还存在哪些风险呢？"诸葛亮说：“市场如战场，风险丛生。
对于经销商而言，大约存在10 种风险。
”刘备虔诚地看着诸葛亮，说：“先生请讲。
”诸葛亮说：“第一种风险，产品质量出现问题。
一旦在销售终端发现产品质量问题，情况就会相当麻烦。
信誉上的损失姑且不说，处理退货就够令人头痛的了。
即使能够顺利退货，也会赔掉前期付出的销售成本、银行利息以及退货的运费。
”刘备说：“为了避免这种风险，货品验收是关键。
可是这么一来，我们就要增加验收员的工资成本。
而且，我们到哪里去找既懂技术又有责任心的验收员呢？”诸葛亮说：“即使有称职的验收员把关，仍然难免出现质量事故。
毕竟，我们无法对产品原材料的采购和技术上的难题负责。
我留心注意了一下，今年已经发生了七八起彩电爆炸事故了。
这些质量事故造成了相当负面的社会影响，导致销售量急速下滑。
这是我们无法预防的第二种风险。
”刘备点点头说：“上游负责技术攻关，下游负责市场攻关，我们在下游，这种风险对于我们而言，确实无法预防。
”诸葛亮说：“第三种风险，产品价格调低。
由于价格大战，致使经销商的出货价低于当初的进货价。
于是，就只能眼睁睁地掉进亏损的黑洞。
”刘备说：“遵照先生的吩咐，我己经和刘表通过电话。
他说等他空闲一些的时候，好好地谈一谈。
这种风险，照说是可以解决的。
”诸葛亮说：“第四种风险，窜货现象扰乱市场。
虽然我们是皇族彩电的总经销，可市场上已经出现了几宗来历不明的窜货事件。
闹不清楚是我们自己的网点出了纸漏，还是生产厂家开了口子。
”刘备叹息说：“出了这种事，只能多做自我检讨。
即使是生产厂家有问题，除非有真凭实据，是不能瞎说的。
”诸葛亮说：“第五种风险，生产厂家供货不及时，贻误商机，致使投人得不到产出。
”刘备说：“这方面只能尽可能地协调解决。
舌头和牙齿有时候也会打架，岂能尽如人意呢？”诸葛亮说：“由于市场竞争越来越激烈，广告投人将越来越大。
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决方法（5篇）
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决方法（5篇）第一篇：国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决方法国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法国内传统的经销商实质在只是流通商。
其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。
正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力。
在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。
有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。
经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。
这就给经销商带来两大课题。
一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢?二是国内经销商的未来之路如何走? 国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。
但可惜这类经销商并未真正实现。
其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。
因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。
即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。
二是经销商不愿意将自己如此定位。
替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。
所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开超市。
立足于当下的少之又少。
目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。
立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。
以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。
归其类主要以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家? 这个问题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
五大劣势制约代理商的发展
五大劣势制约代理商的发展中国涌现越来越多的世界500强企业，涌现很多世界级企业，世界级品牌，尤其是代理商层面，迄今为止，还没有发现一家超级代理商，也没有发现全国知名的大代理商，代理渠道缺乏领军型企业，充分说明代理商层面存在严重的问题。
藤缠树劣势：代理商跟随品牌成长，没有一家代理商，凭借自己的实力成就一个名牌，代理商渠道，仅能承担厂家转移风险的作用，仅仅是品牌通向市场的载体，缺乏自己的竞争优势，无法靠自己的想法及实力，把品牌做起来，代理商已经成为品牌的附属品级别。
越来越多的代理商，已经沦落成为厂家及品牌的奴隶，一切听从于厂家的号令，遵循品牌的政策规矩，完全丧失讨价还价的话语权，被厂家及品牌压得喘不过气来，尽管如此，代理商还是默默的承受，逆来顺受已经是家常便饭。
代理商依靠厂家的实力，依托品牌的影响力带动自己，这样的代理商永远做不大，也不可能成为大企业，更不可能成为世界级企业。
厂家与品牌是大树，代理商是一支藤蔓，离开大树藤蔓不可能长大，代理商必须成为大树才可以做大做强。
方向及目标劣势：本土代理商拼搏十年二十年，刚刚成为有车有房的富裕阶层，20年很多企业已经进入世界500强，代理商层面，才刚刚步入富裕阶段，几十个人几十条枪的规模，遇到风吹草动说解散就解散的规模。
代理商层面的老板，只想着如何赚钱，只要赚到钱其它先别管，我先存上几百万再说，因为目标太低，所以从几万到几十万，再到几百万的存款，本土代理商走了十几年的时间。
代理商自己也没有明确的方向，企业如何发展壮大，只要找到好牌子就可以，品牌走马灯似的更换，做一些周而复始的开发，维护收获，再开发再维护再收获的事情，永远在低层次徘徊。
跟着品牌走，只要赚到钱赶紧买房产，买几套房子就不担心了，如果出现风吹草动，几套房子也够养老。
无长远眼光缺乏企业家思维，代理渠道缺乏有战略眼光，有职业素养的老板，基本都是多年的打拼的经验型老板，土财主思想难以做大。
思路及模式劣势：代理商层面老板的素养普遍偏低，无法找到快速发展的方法，做事无主见缺乏灵感，无法设计适应当前市场，适合店铺及商超的营销模式，所有的代理商都在做一样的动作，行业缺乏排头兵及领军企业。
经销商们遇到的问题和解决方法
经销商们遇到的问题和解决方法有没有发现一个现象：大街上越来越多的服装店面关门了，或者贴上了“转租”的告示，而且往年这个时候，正是各大服装品牌开经销商大会的时候，热闹非凡。
而今年的经销商大会异常平静。
事实上，今年开始中国的快消品企业就面对一股“暗流”的侵袭，这股暗流究竟是什么？能持续多久？中国的快消品行业该如何转型？经销商遇到的问题1、同质化经营模式，创新能力差。
经销商盈利模式实际上是重复的，也就是说大家都去做的事情80%以上是重复的，重复的做法最终把大家逼到一个个墙角。
2、靠单店单品支撑，一旦市场受堵便陷入亏损境地。
随着分销商的逐渐成长和厂家的通路扁平化，变得困难重重、陷阱叠叠，靠单点单产品单业务越来越难以赚钱了，盈利结构发生变化了，盈利规律也改变了。
3、渠道的扁平化。
未来随着渠道扁平化的深入发展，有钱大家赚的局面不复存在，而是每个人都有自己的渠道，那么能赚钱的人赚钱的机会会越来越多，而不能赚钱的人会感到越来越难做。
4、店面成本越来越高。
经销商都是租用商场的商铺，随着商铺租金的水涨船高，店面成本也越来越大，此外还得加上人员工资，广告费，送货费，推广费，人情费等5、赢利空间越来越小。
现在已经到了“不促不销”的境地，无形中把经销商的利润空间给摊薄了。
天天卖特价，有利润的卖不动，价格越卖越低，货量是起来了，只见辛苦不见钱。
那么在面对如此强大的阻碍之时，我们的V5SHOP微信分销系统微分销专家点评传统的商业布局方式已经不再适应这个时代了！尤其是“渠道变革”时代到来了！传统的渠道布局是请明星代言，用钱砸广告、然后广招商。
但是现在的人更相信朋友圈里的分享，更喜欢消费之后给予评价，而且他们很愿意分享对产品的体会！移动互联网时代，一定要真诚的跟消费者去沟通！而传统的品牌沟通方式要么是假大空、高大上的广告，要么是虚情假意的公关，现在的人早就不买这一套了！移动互联网是当下最具革新的力量！它最值得期待的地方就在于打破了原来的商业结构，然后开始重组。
经销商正面临着的20个挑战
经销商正面临着的20个挑战01 渠道网络中,各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。
许多经销商原来是批发市场上经营户，可说是时代造英雄，但批发市场的鼎盛时期已成过去，但还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。
2跨区窜货、低价跑量、争夺客户、扰乱市场秩序。
因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲;还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户;置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序，岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗，就像破坏树木森林不管它水土流失一样的道理。
3中国的商业形态发生了巨大的变化。
以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，大型零售连锁店、超市、大卖场等终端大量出现。
一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭，超市量贩的出现加剧了批发业的转型，在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失，小店的老板也开始涉足超市经营。
4渠道网络的经营模式复杂、混乱。
目前市场销售的渠道非常复杂，有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，经销商只要送送货就可以的。
为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无处适从。
渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。
5区域内经销商之间相互低价竞争。
或是为了争夺客户、争取销量;或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。
所造成的恶果仅次于跨区域低价恶性窜货，属于内战中的一种，其结果是:经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。
经销商面临的六大难题
第三，要做好销售工作。农业生产受季节气候的影响比较大，农资分销就要紧跟农业生产的季节安排,适时推出相应的农资商品。要采取多种多样的销售手段。酒好也怕巷子深。应该宣传的，一定要宣传;应该促销的，一定要促销。同时还要做好从售前到售后的服务工作。做好服务，才会有更多的人回头再来。
最后，定期清点库存。做到心中有数,利用信息管理，及时了解库存动态,为销售提供有力支持。
经销商面临的六大难题
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经销商面临的六大难题
一、赊欠风险
赊欠,不仅是我也是大家在市场上听到经销商、零售商抱怨最多的一个词。特别是江西、湖南、湖北的经销商，赊欠比例太高，最多的达到70％以上了。
五、人才流失
千军易得，一将难求。人才不仅仅是一个行业的问题,尤其在农资经销商这里,人才问题更是让大家一筹莫展，这和行业性质以及所处环境有关。毕业生一般都会去厂家去企业，基本上没有人会到经销商这边来。好不容易招到几个人,做得好的又被挖走了。经销商怨声载道,其实,为什么大家不愿意来,为什么来了会走，这个问题也要好好分析一下。人才流失原因主要有个人因素、社会因素和组织因素。个人因素,主要是跟个人要求有关的因素，如收入、自我价值实现、住房、家庭、工作条件、人际关系和交通等。对大多数农资经销商而言，收入、住房、工作条件等方面不如人意的状况是难以在短期内得到改观的。社会因素，主要指人才流动观念的更新和受功利价值观的影响,年轻人特别是刚从学校出来的人们都渴望个人价值的实现。我国农资经销商群体多处于原始积累之中,往往忽视员工（包括人才)的个人利益和事业发展,对人才要求的多，给予的少,这种忽视必然造成人才的流失。组织因素,是指企业因自身存在不足而导致人才流失。农资经销商的自身不足，主要有下述几方面:一是目标不明确。二是随意选拔与配置人才。三是落后的人才观念。把人才仅看作是企业的成本或赚钱的机器,常对人才提出不合理的要求,如随意延长工作时间、增加工作量,而不知员工是一种有人性的再生资源。四是忽视员工培训和人才自身事业的发展。五是缺乏沟通与交流。六是低水平的管理模式。所以之前说的管理转型非常重要。
药品经销商发展中的十大问题
药品经销商发展中的十大问题成为一名成功的药品经销商，除了手头要有合适的代理品种外，经营策略也很重要。
为什么一些销售中常见的方法却成为阻碍自己发展的“绊脚石”？要知道，任何一种策略都不是完美无暇的，只有结合自身情况，通盘考虑，才能百战不殆。
利刃团队根据多年来市场的实战经验，列举十大销售障碍及其破解方法，以期为药品经销商的运作提供有益的参考。
一、良莠不齐的品种结构追求经营品种结构的完整性当然不错，但是，如果经销商在进购产品时，不从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯来考虑，毫无筛选地接收生产商所提供的产品就有些麻烦了。
这样虽然能够确保品种的齐全，却难免良莠不齐，并最终导致产品因价格、品质、款式、档次等原因不适销对路，造成积压，占用了仓库和资金。
接下来，经销商要么是“清仓跳楼价甩卖”，要么是要求生产厂家退货。
前者容易导致同等关系紧张，后者又容易导致厂商关系破裂。
二、以激代管的销售方式采取一些激励措施，比如，送礼品、配赠品，提高返利点数、降低供货价、许诺区域总经销权等等，可以刺激分销客户在短期内的购买欲望，提高他们的进货频率和进货数量。
但是，如果对客户的各项要求一味依从，没有一点原则性，甚至忽视产品分销过程中的价格控制、区域管理，以及分销客户的信誉等级、资金实力的考核，必然会导致分销客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至出现分销客户一夜之间“搬迁、倒闭关门”的情况，给经销商造成巨额损失。
三、冷热不均的销售政策在经销商的经营过程中，“低价”、“返利”似乎是只有那些购进量大的客户才能享受到的优惠政策。
相反，对购进量小的客户则态度怠慢，肆意哄抬供货价格，更不用说考虑年终返利了。
殊不知，对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，这无异于“以自己的真气打通别人的任督二脉”，耗了自己的真气却长了他人的内力。
同时，小客户因为忍受不了冷遇，移情别恋，将进货渠道转移到其他经销商。
明里是自己丢失了客户，暗里却助成了竞争对手的销量增长。
农资传统经销商的运作难点及优、劣势
农资传统经销商的运作难点及优、劣势（一）一般经销商的运作难点第一，多品牌经营，见利忘义、挂羊头卖狗肉。
一般经销商在起步阶段都是从一个厂家、一个品牌做起的，随着规模越来越大，经销商也有了资金实力，必然要多品牌运作。
多品牌运作一方面可以获得“1+1>1”的叠加效应；另一方面，通过新品牌的高价格可以获得更高的利润。
此外，单一品牌的终端冲突也难以协调和管理，所以不能达到较高的终端覆盖率，势必影响销量和利润。
经销商多品牌运作必然会分散精力和资金，更重要的是哪个品牌赚钱就主推哪个品牌的产品，成熟品牌或产品往往成为带货的，被新品牌“拦截”，销量会下滑。
“渠道被渗透”，这也是成熟品牌市场下滑的普遍原因。
第二，终端网络建设缺乏合理布局，市场份额提升困难。
一般来说，不旺销就赚不到钱，太旺销利润又很薄。
例如，拜耳锐劲特的产品功效很好，但是，市场乱价终端赚不到钱，经销商的利润也越来越薄，最后产品“死”掉了。
因此，经销商不愿意采用高铺货率的方式做旺单品。
终端铺货率高，对终端价格冲突管理要求也高。
终端建设和布局也需要一定的规划和管理能力，很多经销商做不到。
终端网络覆盖不足，市场份额提升自然困难。
第三，经销商推广、服务能力弱，新产品推广受阻。
大部分经销商都是依靠赊销、客情建立起网络渠道，再以好的产品或品牌资源、以合适的利润或价格“掌控”终端的，能够做到协助、支持终端搞推广、做服务的经销商很少。
终端对新产品利润的要求高，销售价格自然也高，如果没有推广和服务支持，新产品是很难起量的。
一两个季度动销慢，产品就很容易被终端抛弃死掉。
第四，对经销商掌控能力弱，忠诚度高的核心经销商少，市场基础不稳。
店大欺客和客大欺主的厂商博弈情况普遍存在。
经常听到企业感慨经销商要么是“三心二意”，要么是“大了不听话”。
弱势品牌或企业对经销商掌控能力弱自不必说，就连强势企业对实力强的经销商都是“竹竿打狼两头害怕”，很多情况下是厂家怕的多一些。
经销商不稳定，市场基础自然也不会稳定。
饲料经销商面临的八大危机
三、成长危机
经销商自身素质不高，而学习能力弱， 学习欲望不强是他们成长的最大瓶颈。
由做买卖 生意 事业方向发展 由店铺管理 现代企业管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、成长危机
经销商自以为现有资产和买卖一辈子也用不完 了,而不愿提高。实际上这点财富根本经不起市 场的洗礼，生意有时象赌博，不到最后只知谁 是输家，不知谁是赢家. 百年老店尚且居安思危。
所以花钱学习是经销商最正确、回报最大的投 资！
四、竞争危机
从四面楚歌 与谁争峰？ 十面埋伏 谁与争峰？
经销商六大压力：
1. 厂家销量目标的不断持续攀升 2. 大养殖户对价格的不断压低 3. 散养户对服务要求的不断升级 4. 竞争对手销售手段的不断翻新 5. 内心深处越来越空虚-----除了钱还有啥？！ 6. 无后继手段和后继无人的心底之忧
一、诚信危机
经销商不诚信的种种表现：
6. 欺骗性和误导性的宣传，既宣传又不忠实（既同居又 不结婚）
7. 销售假冒伪劣产品 8. 为争夺客户而不择手段 9. 承诺多，兑现少，甚至不兑现 10. 仗势压人、欺人，不公平竞争和销售
一、诚信危机
经销商不诚信的种种表现：
11. 见利忘义，撕毁合同，跨区销售，倾销、杀价 12. 耍小聪明，同厂家合作中钻空子. 13. 弄虚作假，欺骗厂家与客户，比如以次充好，以假乱
机是更痛苦的,还不如糊涂地死掉!但它的好 处是带来了生存和发展的机会。 3. 在现今的市场上没有哪一个品牌强大到不 能被挑战，也没有哪一个企业弱小到不能 去竞争！ 4. 创造无止境，学习就无止境，思考就无止 境……
真 14. 缺乏品牌忠诚度，随意更换
不诚信的结果是搬起石头砸自己的脚！ 损失最大的是自己！
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（原创）经销商发展存在的十大弊端(上)
2007年07年23日 13:43:07 作者：马黎明
（原创）经销商发展存在的十大弊端(上)
★弊端一：经销商的思路存在问题。
思路决定出路，经销商如果没有良好的发展品牌的思路，眼睛仅仅只是盯在了短线利益上，没有长远眼光，没有长期利益，那么最终会被行业洗牌洗掉。
电动车发展初期，经销商如果没有好的思路，后果会是选择了一个不是很好的牌子；电动车发展中期，经销商如果没有好的思路，后果会是上升进步比较慢，被竞争对手后来居上；电动车发展后期，经销商如果没有好的思路，将会面临淘汰出局的危险。
适者生存，胜者为王，市场竞争法则就是这样，你的思路不去改变，等着人家逼着你去改变后，你就已经后悔莫及了。
★弊端二：经销商的资金实力存在问题。
电动车经销商很大一部分资金实力不是很强，很多经销商仅仅拿出几万元开始经营电动车，在电动车行业刚开始起步的几年前或许这些资金还可以，但是到了现在，市场上的区域强势品牌已经形成，已经开始在老百姓心目中开始扎根，新的电动车经销商如果没有很强的资金实力则很难迅速发展起来，我个人认为县城起步资金至少应该在15万以上，地级市至少应该在30万以上，省会城市至少应该在100万以上，当然我不是说经销商资金如果没有那么多就不能做电动车了，完全不是，我这里强调的只是资金再低于这些就很难成功操作市场了，当然资金当然是越多越容易成功，但也有失败个例，任何事情都不是绝对的，物极必反这个词语是有一定道理的。
★弊端三：经销商的管理水平存在问题。
最早经营电动车的经销商我马黎明个人确实很佩服，他们确实有头脑，有思路，他们善于用敏锐的眼光去发现新事物，最早经营电动车的那些经销商现在任然幸存的，几乎都是做到当地非常强势了，我是更加佩服，因为他们还有毅力去坚持到底。
但是真正讲到这些幸存的经销商的管理水平还仍然存在很多问题。
往往一个企业做的不大的时候，老板会管人，会经营企业，但是企业规模做大了后，这些老总老感觉到力不从心，但什么事情还想面面俱到，什么事情都想亲历而为，结果是忙得刁头烂额企业的业绩却上的不是很大，原因出现在哪里呢？主要是这些老板不知道怎么合理的去借用别人的脑袋借用别人的智慧去管理企业，同时来丰富自己的知识，并且建立一个有效的团队来管理企业，把自己解脱出来，将自己摆放到重要的管理决策中去。
所以电动车经销商的管理水平问题亟待提高。
★弊端四：经销商的网络铺设存在问题。
电动车经销商发展下边客户没有形成一套适合自己各个区域或者总的理论，只是有一个发展一个算一个，得过且过，也就是没有主动地去营销，没有主动地去发展下边客户，而是在家等着下边的经销商上门来合作，典型的坐商行为；或者即使是主动去发展下边客户了但没有把下边客户发展成非常强势的，没有有效的策略去发展强势的下线客户，没有有效的将自己的成功复制给下边客户。
★弊端五：经销商的店面存在问题。
经销商的店面面积一般比较小，经销商几乎没有做大店的意识或者由于资金短缺而未能建设大店；所以前段时间店面面积做的大的形象装修好的一般都操作的比较成功。
经销商的店面很小很容易让消费者造成小摊小贩的那种错觉，还没进门就想着要怎么和你砍价，但是消费者到一个相当大的店面里却不好意思去砍价，这就是“店大欺客”的说法，这样的说法还是有道理的。
★弊端六：经销商店面形象存在问题。
经销商的店面形象一般存在以下问题：
1、专卖店外面员工的骑行工具摆放杂乱；
2、门头不显眼，不高档，没有按照厂家统一形象做；
3、专卖店内部不按照厂家的形象统一作，凭自我的感觉制作店面内部形象；
4、里面样车摆放杂乱；
5、宣传单页摆放不正规，杂乱；
6、售后的配件放到销售店面里，而且无序乱放；
7、样车的灰尘太多，没有做到每天擦拭；
8、店面内椅子随便乱放，不整齐；
9、店面内接待客户的接待桌上物品乱摆放；
10、特价车没有摆放到显眼位置；
11、新车型没有特别标注；
许多经销商不太注重店面形象问题。
一个专卖店的形象就如同一个人的外表，如果你的外表比较邋邋遢遢，那么想和你接近的人也会躲得远一点，相反你的外表比较好，很多人愿意接近你，也会尊重你。
专卖店的形象好，环境好，消费者在这里购物会感觉到舒适，也会感觉到购买后的放心。
★弊端七：经销商的服务水平存在一定问题。
经销商重视服务的水平不够，许多经销商只考虑付出，不考虑回报，对待售后的态度很冷淡，反正车子卖了，赚钱了就达到目标了，对服务的好坏不去重视，主要体现在一些经营杂牌车的经销商身上。
一些正规品牌的电动车经销商也存在服务水平也存在一些问题：譬如售后店面无正规统一的形象，店面维修人员没有统一着装，素质不是很高，对消费者态度不太好等等。
★弊端八：经销商在专业培训导购员方面存在问题。
导购员是直接面向最终消费者的厂家和经销商价值的体现者，责任重大，导购员的素质直接决定了销售量的多少。
许多经销商根本没有培训导购员的意识，没有系统的培训导购员的资料，完全是根据导购员自己的一张嘴来凭直觉说，不容易将消费者吸引过来，更不用说购买自己的车子了。
经销商应该结合厂家的导购员培训资料（厂家的经营理念，产品知识，介绍技巧，客户分类等等）融入当地的一些风俗习惯，将导购员培训成为只要进店面的消费者就能留下深刻的印象，并有大部分消费者能够买走车子。
★弊端九: 经销商的厂商沟通存在问题。
许多经销商没有将自己的位置摆放端正，觉得产品的开发价格的制定以及市场的开拓都是厂家的问题，经销商只管卖车就可以了，实际上这是错误的。
这样的经销商典型的没有将自己和厂家拴到一根绳上，没有厂商共赢的意识，或者没有明白厂商共赢的真正含义。
作为经销商应该及时与厂家交流市场，反馈市场信息，厂家得到这些一线信息后及时汇总，进行整改最终确保真正实现双赢。
实际上厂家和商家就是一种供应链关系，价值链关系，厂家得不到有用的市场信息就开发不出好的产品，开发不出好产品经销商就不能有效的销售，不能有效的开拓市场，也就赚不到钱，从而也就减少进货，这样厂家的量就大大减少了，整个市场价值链没有很好的体现，双方都不盈利，最终两者都将很被动。
经销商的建议提了，厂家也应该放下大架子，虚心接受来自市场的一线信息，然后改进，否则经销商提报给厂家的信息经过多次的付之东流后，就会丧失耐心，再也不会告诉厂家有用的信息了。
★弊端十：经销商的执行力存在问题。
经销商普遍存在着对厂家管理的执行力度不够，厂家要求的一些管理问题往往通过业务人员反馈给经销商，大多数经销商没有当作第一重要的事情来重视，而是觉得无所谓或者拖延时间去做，这样往往给厂家造成了很大的被动，等经销商想得到某个支持时，结果公司规定的给与支持的时间早已经过去，反而责怪公司不
讲情理，其实越是大的公司管理越正规，经销商的执行力越要到位，只有这样经销商才能拿到自己该拿到的支持。