【绩效管理-500强名企绩效管理之道】IBM绩效管理逻辑
IBM绩效管理逻辑
存在的问题：
1、完全排除主观评价，过渡迷信于指标的数据性，如收入、利润等，通常是短期绩效； 2、但是真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如创新能力、企业文化、软实力和组织
健康等不太可能用量化指标衡量； 后果： 企业绩效管理已经相当于“病态”的程度，企业非常痛苦。企业主要依靠绩效指标来驱动，员工满 脑子想着如何完成上级下达的工作目标指标。严重的时候，即使是上级的指令，也是阴奉阳违地应付。
第二阶段 “初级阶段”
引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。
概述： 在这一阶段，企业先在生产和销售等容易量化的部门进行绩效管理，所谓的绩效 管理，其实 在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。 背后的原因：
一是让一个没有搞过严格意义上的绩效管理的部门一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理， 有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且见效快。
花费精力 •
一般员工一年花在PBC上的时间不会超过1天。
应用结果
• 绩效考核结果对于员工晋升和工 资增长有着直接决定作用。
考核周期
•
以年为单位
考核流程
• • • • 计划 辅导 考核 反馈
• 考核内容 • •
业务目标 个人发展目标 员工管理目标
考核结果
• 五档：A、B、B＋、C、D
指标性质 •
除业务目标外，大部分为上级主观评价
简单与有效——
IBM绩效管理的逻辑
目 录 1
中国企业绩效管理的四个阶段
2
IBM的绩效管理
3
为何PBC能在IBM发挥巨大作用
目 录
第一章
中国企业绩效管理的四个阶段
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：(1)就目标及如何达到目标需要达成共识.（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样.在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么;其次是过程，即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式-—着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序—-是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-—绩效管理循环的过程是绩效改进的过程-—绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
ibm公司绩效管理制度
ibm公司绩效管理制度一、背景IBM（International Business Machines Corporation）是一家全球领先的信息技术公司，总部位于美国纽约州阿蒙克市，成立于1911年。
公司主要业务包括计算机硬件、软件、服务和咨询等，是世界上最大的科技公司之一。
为了保持公司的竞争力和持续发展，IBM公司必须建立有效的绩效管理制度，以促进员工的高效工作和绩效提升。
二、绩效管理的定义绩效管理是指一种系统化的管理方式，通过设定明确的目标，对员工的工作表现进行评估和跟踪，以及通过奖惩机制来激励员工的工作表现。
绩效管理的目的是提高员工的表现和产出，促进员工的成长和发展。
三、IBM公司的绩效管理制度IBM公司的绩效管理制度包括以下几个方面：1. 目标设定每年初，IBM公司会召开全体员工大会，确定公司的年度目标和发展策略，然后将目标分解到各个部门和员工，让每个员工都知道自己的工作目标和责任。
目标的设定要求明确、具体、可衡量和可达成。
2. 个人表现评估员工在工作期间会被上级主管进行定期的表现评估，评估基于员工完成的目标、工作态度、团队合作和创新等方面。
评估结果会被记录在员工档案中，用于后续的晋升和奖惩。
3. 奖惩机制IBM公司设立了丰富多样的奖惩机制，如年度绩效奖金、晋升机会、优秀员工奖等，来激励员工的积极工作表现。
同时，公司也会针对表现不佳的员工进行相应的惩罚，包括调整工作岗位、培训提升等。
4. 管理者培训为了确保绩效管理的有效实施，IBM公司会对管理者进行定期的绩效管理培训，培养他们的评估能力和沟通技巧，让他们能够准确地评估员工表现、给予合适的激励和帮助。
5. 意见反馈IBM公司鼓励员工进行意见反馈和建议，提出对绩效管理制度的改进建议，让员工参与到绩效管理的过程中来，增强员工对公司的归属感和参与感。
四、IBM公司绩效管理制度的优势IBM公司的绩效管理制度具有以下几个优势：1. 以目标为导向：IBM公司的绩效管理制度以目标为导向，让员工明确自己的目标和责任，有利于员工集中精力，提高工作效率。
【名企管理】IBM-PBC绩效考核
IBM的PBC绩效管理体系企业如何建立合适的绩效考核体系？IBM的绩效考核体系是以“个人业务承诺”（Personal Business Commitments，PBC）为中心的。
PBC类似于员工与公司签订了一个一年期的绩效合同，员工需要将实现业绩目标所需要采取的具体行动列举出来，落实自己的责任。
每年初，各级部门领导先根据企业的总体战略，制定出自己的PBC。
员工则需要根据上级的PBC中自己负责的工作、关键绩效指标和绩效目标，来制定出自己本年度的工作计划。
员工需要在上级的指导下制定自己的PBC，双方需要经过不断的沟通，最终列举出在未来实现这些目标的执行方案和所需要采取的具体的行动。
员工的PBC从三个方面来做出，分别是力争取胜、快速执行、团队精神。
力争取胜是指每个员工的主要任务就是完成自己的PBC，无论过程的艰难险阻，完成目标才是最重要的；快速执行是指员工不仅要制定PBC，更要依据PPC来行动。
三是团队精神，IBM要求员工必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯，在工作中随时准备与人合作，来共同完成业绩目标。
在对PBC完成情况进行考核时，通常由员工的直接上级对完成情况进行评定，评定的依据是在员工工作的过程中，用关键事件记录法来记录的员工优异或者不良的表现。
同时直接上级还会用到360度评估法，收集客户、同事、下级对员工的评价作为绩效考核的参考。
在得出基础考核结果后，再由更高一级的经理对评定的结果进行总结和调整。
最终将员工分为五类：PBC1顶级的杰出贡献者；PBC2+出色的高于平均的贡献者；PBC2扎实的贡献者；PBC3贡献不足者；PBC4不令人满意者。
IBM也采用了强制分布的方式，一般情况下PBC1占15%，PBC3及4占15%，PBC2+及2占70%。
IBM会对PBC 1的员工优先加薪晋升，对于PBC 3及4的员工公司将为该员工提供为期30天至90天的绩效改进培训或调整员工工作岗位，如果采取改进措施后，员工仍然不能胜任工作，公司将解除劳动合同。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1)就目标及如何达到目标需要达成共识.（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
(3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样.在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序—-是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-—绩效管理循环的过程是绩效改进的过程—-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬.(一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种(1) 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
世界500强名企的KPI绩效管理操作办法
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题:（1)就目标及如何达到目标需要达成共识.（2)绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么;其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式-—着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处—-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平-—绩效改进的目标列入下期绩效计划中-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-—绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
《世界500强名企的KPI绩效管理操作手册》
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
500强名企绩效管理与KPI指标体系手册(48页)
500强名企的绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
500强名企的KPI绩效管理手册(44页)
500强名企的绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册--精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价—-寻求对问题的解决而非寻找错处—-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进—-改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-—绩效管理循环的过程是绩效改进的过程—-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。
ibm的绩效管理和薪酬管理
ibm的绩效管理和薪酬管理在人员的绩效治理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的职员都能得到2的评等。
(因此这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一样职员心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM 的新绩效治理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，职员亦可自己另查找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
假如得到专门差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
职员的绩效打算, 则建立在职员自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），那个地点表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 同时尽力完成。
市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），那个地点强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑问。
这种绩效考核对一样IBM成员具有重要意义,而对被给予管人的责任的治理人员, 则依照职员意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 同时占有整体评等一半的比重。
IBM的薪酬治理2005年4月22日19:46:42薪酬是企业治理的一个有效硬件，直截了当阻碍到职员的工作情绪，许多企业拿薪金作为治理职员的利器。
IBM的绩效管理
IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
【名企绩效】IBM绩效管理解决方案(专业完整模板)
IBM Workplace for Business Strategy Execution
零售业CEO调查结果： 效率是传统关注点, 但我们仍需达到更高的收益要求
(IBM GBS)
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© 2007 IBM Corporation
IBM Workplace for Business Strategy Execution
Source: Forrester Research, Survey of 24 store managers The Voice of the Store Manager
Retail Gets Ready for In-Store Analytics
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© 2007 IBM Corporation
IBM Workplace for Business Strategy Execution
▪ Fixed Asset Utilization
▪ Gross Margin Return On Investment (GMROI)
▪ Free Cash Flow
▪ Cash to Revenue
▪ Sustainable Growth ▪ Sales per Wage Rate ▪ Sales per Square Foot ▪ Sales per Transaction ▪ Units per Transaction ▪ Conversion Rate ▪ Sales per Hour ▪ Inventory Levels ▪ Top Product Sales ▪ Bottom Product Sales ▪ Top Stores
▪ Average Sale
▪ Labor Worked vs. Scheduled
简单与有效：IBM绩效管理的逻辑
简单与有效简单与有效：：IBM 绩效管理的逻辑绩效管理的逻辑2014年04月03日中国企业绩效管理的三个阶段中国企业绩效管理的三个阶段 中国企业的绩效管理通常会经历以下几个阶段：第一阶段，没有严格意义上的绩效管理。
企业如果不是没有绩效管理的话，至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在这个阶段，企业成长主要靠各级领导特别是企业家个人的驱动，员工主要凭良心和习惯做事；第二阶段，引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。
这一阶段，企业先在生产和销售类等容易量化的部门引入绩效管理，所谓的绩效管理，其实在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。
其背后的原因：一是让一个严格意义上的绩效考核都没有搞过的企业一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理，有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且能较快见效。
这个阶段的主要特征，一是结果导向，即重点考核员工的产出和效率；二是操作简单，部门和员工的考核指标通常不会超过10个；三是见效明显，在引入绩效考核或绩效管理工具后，企业绩效和员工的工作积极性在短期内会有较大幅度的提升。
在这个阶段，员工特别是被考核所覆盖员工的工作驱动主要源自绩效考核，当然由于惯性，来自领导的驱动和源于职业的自律在员工积极性的发挥中依然发挥着非常重要的作用。
第三阶段，绩效管理全面覆盖，企业运营高度依赖绩效考核。
这个阶段的主要特征，一是员工和部门的考核指标越来越多，KPI 变PI（指标数量过多，非关键指标也大量纳入绩效考核），员工和部门的考核指标动辄几十个的现象非常普遍。
二是对量化考核非常迷信——以至于希望将职能部门如人力资源部门等的考核也全部量化。
在这些企业看来，符合以下两个特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主观影响和不要领导动脑筋去评分就能将各个单位（包括职能部门）的绩效结果以数据形式呈现。
这在理工科背景的领导那里体现得尤为明显。
但事实上，完全消除人的主观评价就能考核的量化指标，通常是短期绩效，如收入、利润和市场份额等，但真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如企业的创新能力、企业文化、企业软实力和组织健康度等指标，几乎都不太可能用一两个量化指标来衡量。
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达成目标，提升员工和企业达成甚至超越绩效目标的可能性。
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第二章
IBM的绩效管理
第一节 PBC工具介绍
IBM的绩效管理工具是PBC: personal business commitment（个人业务承诺）
第二节 PBC工具剖析 从上述介绍可以看出，PBC非常简单和，但同时又非常有效。主要体现在以下三个方面：
PBC在确保企业层面的绩效层层分解以至最终达成方面，发挥了不可替代的作用；
IBM是一个非常注重员工个人发展的公司，PBC在引导员工发展和企业文化落地方面 卓有成效；
在区分员工绩效上，PBC整体来讲，非常可观、公平和公正——PBC结果客观、公正、公平，加之 IBM在激励资源的分配、培训机会的分配上又基本是以绩效导向为主，就产生了两个对企业长远发 展非常重要的氛围，一是正气；二是进取——因为其能有效引导员工将精力放到做事的做出成绩 上。
第二阶段 “初级阶段”
引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。
➢ 概述： 在这一阶段，企业先在生产和销售等容易量化的部门进行绩效管理，所谓的绩效 管理，其实 在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。 ➢ 背后的原因：
一是让一个没有搞过严格意义上的绩效管理的部门一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理， 有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且见效快。
花费精力 • 一般员工一年花在PBC上的时间不会超过1天。
应用结果
• 绩效考核结果对于员工晋升和工 资增长有着直接决定作用。
考核流程
• 计划 • 辅导 • 考核 • 反馈
考核结果
• 五档：A、B、B＋、C、D
考核周期 • 以年为单位
• 业务目标
考核内容 • 个人发展目标
• 员工管理目标
指标性质 • 除业务目标外，大部分为上级主观评价 指标数量 • 一般不会超过5个
第四阶段 “健康阶段”
企业做“立体”和“长远”的绩效管理
➢ 这一阶段的主要特征：
1、考核简单和有效； 2、驱动工作的，主要是员工内心的驱动力，包括责任感和基于长期承诺的职业意识，或是职业素养； 3、推行全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和结果应用，重点不在考核， 而在于绩效提升。
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第三章
为何PBC能在IBM发挥巨大作用
第一节 为何PBC能在IBM发挥巨大作用
国内也有很多企业效仿IBM的PBC，包括华为在内。但是往往效果不佳，这种借鉴和学习还缺少什么呢？
01 领导力
这里的领导力是指各级经理人员的绩效管理意识和绩效管理能力。
02 文化
企业核心价值观。IBM：成就客户、创新为要、诚信负责。
➢ 这一阶段的主要特征：
1、结果导向：重点考核员工的产出和效率； 2、操作简单：部门和员工的指标数量不会超过10个； 3、见效明显：积极性短期内会产生较大幅度的提升。
第三阶段 “过渡阶段”
绩效管理全面覆盖，企业运行高度依赖绩效考核。
➢ 这一阶段的主要特征：
1、员工和部门的考核指标越来越多，KPI变成了PI（大量非关键性指标纳入考核）； 2、对量化的考核非常迷信——以至于希望将职能部门如人力资源部门的考核也全部量化；
➢ 存在的问题：
1、完全排除主观评价，过渡迷信于指标的数据性，如收入、利润等，通常是短期绩效； 2、但是真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如创新能力、企业文化、软实力和组织 健康等不太可能用量化指标衡量； ➢ 后果：
企业绩效管理已经相当于“病态”的程度，企业非常痛苦。企业主要依靠绩效指标来驱动，员工满 脑子想着如何完成上级下达的工作目标指标。严重的时候，即使是上级的指令，也是阴奉阳违地应付。
03 管理系统的支撑
绩效管理作为一种工具，当某一项工作绩效出现问题，闸口部门就会介 入，进行必要的工作纠偏。
04 强调双向承诺
一方面是员工对于公司或者上级所下达的业务目标的承诺，另一方面是 上级或者公司对于员工发展目标的承诺。
领导力
管理系统
文化
双向承诺
结 束
Thank you
简单与有效——
IBM绩效管理的逻辑
目 录
1
中国企业绩效管理的四个阶段
2
IBM的绩效管理
3
为何PBC能在IBM发挥巨大作用
目 录
第一章
中国企业绩效管理的四个阶段
第一阶段 “原始”阶段
没有严格意义上的绩效管理
➢ 概述： 企业如果不是没有绩效管理的话，至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在 这个阶段， 企业成长主要依靠各级领导特别是企业家个人的驱动力，员工主要凭良心和习 惯做事。