技术人员绩效管理PPT

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研发KPI制定的思路
对研发目标及价值观的正确理解是基础
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绩效目标设定的方法
l BSC
顾客方面（客户满意度）
为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？
财务方面
为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？
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他山之石：IBM的绩效管理循环
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目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
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研发绩效管理常见的6大问题
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目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
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述职管理的原则
l 以责任结果为导向，关注最终目标的达成 l 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以
数据和事实讲话 l 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未
来绩效的提高
小胜在智，大胜在德！
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某公司中高层的KPI指标
l 基于产品开发活动的管理
l 基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
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研发绩效管理的原则（1-2）
l 结果导向原则
l PBC（个人绩效承诺）的达成情况
l 阶段性原则
l 按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品
l 客观性原则
l 注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为 辅，强调以事实和数据说话
任务管理
团队建设
流程执行
资源有效利用
职业素养与工作态度
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综合评定等级
综评 等级 A （杰出） B （良好）
C （正常） D （不足）
定义
达到挑战 目标；
管理行为 符合干部资 格行为标准 要求，管理 效果突出
目标完成度大 于/等于90％； 管理行为符合 干部资格行为 标准要求，管 理效果较好
本单元学习目标
l 掌握如何从端到端来设计研发KPI体系 l KPI指标设计的方法和实践 l KPI指标的量化管理 l 如何形成公司的KPI指标库
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KPI制定过程中的误区
l 基于部门来设定KPI l KPI指标没有清晰的定义 l 指标缺乏层次感（分解不到位） l 指标经常变化，无法形成KPI指标库 l 指标缺乏度量，无法形成能力基线
小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
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绩效管理 VS 绩效考核
Vs. 绩效管理
根据企业目标设定绩效
绩效考核
一般是根据主观设定目标
目标期望值
并进行评判
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
多为事后进行评估 注重形式
注重整个管理流程
注重结果
结果指标和能力指标同 样重要
主要是人事部门参与整个 流程
部门经理参与整个过程
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绩效管理在研发管理体系中的位置

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研发人力资源管理大厦
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研发绩效管理的独特性（1-2）
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研发绩效管理的原则（2-2）
l 全方位考核原则
l 考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分 考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员 工自评、周边部门相关意见调查）
l 绩效关联原则
l 团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队 的整体绩效影响团队成员的绩效
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2020/11/19
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为什么是研发绩效管理？
l 逻辑思维能力强
l 独立贡献者居多
l 技术导向性明显 l 流动意向明显
研发人员的特点
l 工作过程难以衡量
l 绩效差距巨大
l 不愿意表达自己的真实想法
l 研发文化很平等……
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的？还有联系吗？
1. 如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？ 2. 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？
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如何培养研发人员的这些素质
l 业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会 作你期望的
l 关键事件考核－－抓典型，红黑事件 l 案例的总结和学习－－失败是成功之母 l 公司知识库的整理－－
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
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研发高层领导述职管理的误区
l 缺乏应有的严肃性和规范性 l “诉苦会”，“故事会” l 每个人做得很好，但公司不行 l 谁来评估述职的结果？如何操作？
l 研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
l 基于产品战略
l 产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
l 基于开发组织
l 为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
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研发绩效管理的独特性（2-2）
l 基于技术任职资格的管理体系
l 产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
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举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
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l 太关注产品开发的结果 l “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
标准，也没有认真执行” l 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 l 为考核而考核，流于形式 l 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
看不到什么效果 l 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
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1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
1. 描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实 施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？
愿景和战略
组织学习与成长
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
？ 4. 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
2. 上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 3. 请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。
1. 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 2. 请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。 3. 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？
1. 请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 2. 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 3. 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 4. 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？
为什么？
1. 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 2. 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 3. 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？
目标完成度 大于/等于70 ％；
管理行为基 本符合干部资 格行为标准要 求，管理效果 一般
目标完成 度小于70％； 管理行为 达不到干部 资格行为标 准要求，管 理效果较差
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关键内容回顾
l 述职管理的误区 l 述职管理的原则 l 述职管理的模型 l 管理任职资格标准和具体操作流程
l 讨论：（不）允许犯什么类型的错误？
l 业务流程导向－－绩效导向 & 营造良好的氛围
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研发人员晋升通道与技术任职资格
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任职资格认证的申请
绩效和工作态度有关吗？
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1.案例分析
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
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研发人员的素质要求
技能知识
社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
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18种素质的定义
l 成就导向 l 主动性 l 归纳思维 l 服务精神 l 培养人才 l 坚韧性
某公司研发高层的KPI 指标分析
新产品销售额的比重 老产品毛利额的提高 研发人均利润的增加和人均成本的降低 内部能力提升
BOM准确率 平均千行代码缺陷数 PM的培养 SE的培养 因研发造成的不可回收的售后维护费用
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研发高层述职的内容
1、不足/成绩 2、市场数据及竞争对手比较 3、KPI完成情况 4、核心竞争力提升的策略与措施 5、客户/内部客户满意度 6、组织学习与成长 7、预算与KPI承诺 8、意见反馈
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管理者任职资格行为标准
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职 者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况 的基准。
主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA （Key Process Area） ：
1. 你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。 2. 要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？ 3. 请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么
时候介入较为合适？什么时候不合适？ 4. 如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？ 5. 当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识
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举例：结构化面试试题（营销类）
考核要点 个人展示 求职动机 成就导向 坚韧性
关系建立
人际理解
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问题
1. 请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡…… 2. 请用一分钟展示你最擅长的才艺。
1. 为什么要选择做销售？ 2. 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 3. 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。
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绩效管理的PDCA循环
制定绩效 计划
Plan
新的绩效计划
个人绩效承 诺（PBC）
例会，周报月报 非正式沟通
持续的绩效 沟通
数据收集、 观察和文档
Do
例会和沟通纪要，报 告及项目文档
自评，民主评议
和双向沟通
Action
绩效评价
绩效诊断与 辅导
Check
找出差距与不足， 制定改进计划