产品开发过程-从研发到产品模式

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IPD-术语手册大全

目录IPD术语大全 (7)11.1 IPD体系 (7)11.1.1 集成产品开发IPD (7)11.2 异步开发 (7)11.3 公用基础模块CBB (7)11.4 跨部门团队 (7)11.5 结构化流程 (7)11.6 项目管理 (7)11.7 管道管理 (8)11.8 客户需求分析 (8)11.9 投资组合分析 (8)1.0 PDT (8)1.1.1 IPMT (8)1.1.2 PDT (8)11.10 Charter (8)11.11 业务计划 (8)11.12 端到端的项目计划 (8)11.13 工作分解结构WBS (8)11.14 WBS1/2/3/4级计划 (8)1.1.3 WBS1级计划 (8)1.1.4 WBS2级计划 (9)1.1.5 WBS3级计划 (9)1.1.6 WBS4级计划 (9)11.15 PDT角色 (9)1.1.7 LPDT (9)1.1.8 FPDT (9)1.1.9 RDPDT (9)1.1.10 CSPDT (9)1.1.11 MNFPDT (10)1.1.12 PROPDT (10)1.1.13 MKTPDT (10)1.1.14 PQA (10)1.1.15 POP (10)1.1.16 SE (10)1.1.17 EE (11)1.1.18 SWE (11)1.1.19 ME (11)1.1.20 IDE (11)1.1.21 TE (11)1.1.22 CSS (11)1.1.23 PP (11)1.1.24 AME (11)1.1.25 PRO (11)1.1.28 LLMT (12)1.1.29 引导者（PQA兼任） (12)2.0 IPMT业务领域术语 (12)11.16 决策评审点 (12)11.17 概念决策评审CDCP (12)11.18 计划决策评审PDCP (12)11.19 可获得性评审ADCP (12)11.20 生命周期终止决策评审EOL DCP (12)3.0 财务业务领域术语 (13)11.21 产品成本 (13)11.22 产品毛利率 (13)11.23 项目开发费用 (13)11.24 投资回收期 (13)11.25 净现值 (13)11.26 现值指数 (13)11.27 内含报酬率，内部收益率 (13)11.28 投资报酬率 (13)4.0 开发业务领域术语 (13)11.29 SE (13)4.1.1 产品包 (13)4.1.2 产品包概念 (14)4.1.3 产品包需求 (14)4.1.4 易用性需求 (14)4.1.5 RAS需求 (14)4.1.6 设计需求 (14)4.1.7 需求分解 (14)4.1.8 需求分配 (14)4.1.9 Build (14)4.1.10 产品包需求跟踪矩阵 (14)4.1.11 产品数据结构 (14)4.1.12 基线化 (14)11.30 硬件业务领域术语 (14)4.1.13 基本逻辑 (14)4.1.14 大规模逻辑 (14)4.1.15 硬件概要设计 (15)4.1.16 硬件详细设计 (15)4.1.17 EMC (15)4.1.18 可测试性设计 (15)4.1.19 可制造性设计 (15)4.1.20 可靠性设计 (15)11.31 软件业务领域术语 (15)4.1.21 用户（User） (15)4.1.22 需求 (15)4.1.25 用户需求 (16)4.1.26 功能需求 (16)4.1.27 非功能需求 (16)4.1.28 需求分析 (16)4.1.29 软件需求规格说明 (16)4.1.30 统一建模语言UML (16)4.1.31 用例图(use case) (16)4.1.32 IPO图 (16)4.1.33 实体关系图（E - R图） (17)4.1.34 数据流图 (17)4.1.35 状态转换图 (17)4.1.36 序列图 (18)4.1.37 数据字典（data dictionary） (18)4.1.38 软件缺陷（bug） (18)11.32 结构业务领域术语 (19)4.1.39 结构件 (19)4.1.40 定制结构件 (19)4.1.41 标准件 (19)4.1.42 外部电缆 (19)4.1.43 线组件 (19)4.1.44 UCD（以用户为中心的设计） (19)4.1.45 工业设计 (19)4.1.46 手板 (19)4.1.47 塑料模具（简称塑模） (19)4.1.48 冷冲裁、冲压模具（简称冷冲模） (19)11.33 TE (19)4.1.49 可测试性需求 (19)4.1.50 可测试性 (19)4.1.51 测试计划 (20)4.1.52 测试报告 (20)4.1.53 SDV，功能样机测试 (20)4.1.54 SIT，性能样机测试 (20)4.1.55 SVT&SVT2 (20)4.1.56 Beta测试 (20)4.1.57 实验局 (20)4.1.58 回归测试 (20)4.1.59 测试用例 (20)4.1.60 测试方案 (20)4.1.61 测试工具 (20)4.1.62 测试环境 (20)4.1.63 入网测试 (20)4.1.64 检验报告 (21)4.1.65 入网证 (21)11.35 制造策略 (21)11.36 制造计划 (21)11.37 制造工艺 (21)11.38 制造系统 (21)11.39 装备 (21)11.40 生产测试设备 (21)11.41 初始产品 (21)11.42 试产产品 (21)11.43 量产产品 (21)6.0 采购业务领域术语 (21)11.44 Sourcing team (21)11.45 初始的供应商&物料供应计划 (22)11.46 提前物料采购 (22)11.47 关键器件 (22)11.48 定制器件 (22)11.49 替代器件 (22)11.50 其它器件 (22)11.51 长货期 (22)11.52 结构件新供应商（供方） (22)11.53 备用供应商（供方） (22)7.0 市场业务领域术语 (22)11.54 RFA (22)11.55 ESP (22)11.56 销售配置器 (22)11.57 客户迁移计划 (23)11.58 市场需求 (23)8.0 客服业务领域术语 (23)11.59 可安装性 (23)11.60 可服务性 (23)11.61 客户迁移 (23)11.62 初验 (23)9.0 质量业务领域术语 (23)11.63 TR1/TR2/TR3/TR4/TR5/TR6 (23)11.64 同行评审 (23)11.65 质量计划 (23)11.66 不合格品 (23)11.67 缺陷 (23)11.68 故障 (24)10.0 产品维护业务领域术语 (24)11.69 设计变更 (24)11.70 CCB 变更控制委员会 (24)11.71 设计变更评审 (24)11.72 ECN 工程变更通知 (24)11.75 C类设计变更 (24)11.76 D类设计变更 (25)11.0 产品规划术语 (25)11.77 市场 (25)11.78 产品 (27)11.79 缩略语 (29)附件：修订记录（本文档的任何变更应该在首次检视后在本附件进行跟踪）1.IPD体系1.1.成产品开发IPDIntegrated Product Development,IPD是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。

产品生命周期及新产品开发

产品生命周期及新产品开发1. 产品生命周期产品生命周期是指产品从研发到市场推广、成熟和衰退的整个过程。

它通常分为五个阶段：开发、导入市场、成熟、衰退和终止。

1.1 开发阶段在产品生命周期的开发阶段，公司进行市场研究、产品设计和原型开发。

这个阶段的目标是确定产品的市场需求、设计产品的特点和功能，并最终制定出一个可行的产品开发方案。

1.2 导入市场阶段导入市场阶段是指产品从开发阶段进入市场，并进行市场推广和销售。

在这个阶段，公司需要进行产品定价、制定营销策略、建立销售渠道，并投入资源进行广告宣传和销售推广。

这个阶段的重点是扩大产品的市场份额和客户群。

1.3 成熟阶段产品生命周期的成熟阶段是指产品已经在市场上建立了一定的市场地位，并且一段时间内销售量稳定。

在这个阶段，公司需要维持产品的竞争力，提高产品的质量和性能，加强品牌形象和客户效劳，以保持市场份额和客户忠诚度。

1.4 衰退阶段产品生命周期的衰退阶段是指产品销售开始下滑，并逐渐退出市场。

在这个阶段，公司需要评估产品的竞争力和市场前景，制定退出市场的策略，可能包括调整定价、减少营销投入和清理库存。

1.5 终止阶段产品生命周期的终止阶段是指公司决定停产和退市产品。

在这个阶段，公司需要妥善处理产品的库存和售后效劳，并有序地进行资源调配和组织结构调整。

2. 新产品开发新产品开发是指公司根据市场需求和竞争环境，开发和推出新的产品。

以下是新产品开发过程的几个关键步骤：2.1 市场研究在新产品开发前，公司需要进行市场研究，了解市场需求和竞争环境。

市场研究可以通过调查和分析市场数据，以及与客户和行业专家的交流来进行。

2.2 产品设计产品设计是新产品开发过程中的关键步骤。

在产品设计阶段，公司需要根据市场需求和竞争环境，确定产品的特点、功能和定位，以及制定产品开发的技术方案和时间方案。

2.3 原型开发在产品设计确定后，公司通常会进行原型开发。

原型开发可以验证产品设计的可行性，并帮助公司获取反响和改良产品设计。

产品开发的路线图研究与实现

产品开发的路线图研究与实现如今的市场竞争越来越激烈，产品开发的重要性也越来越凸显。

而对于一个成功的产品来说，路线图的制定和执行是至关重要的一步。

本文将探讨产品开发的路线图研究与实现。

一、什么是产品开发路线图产品开发路线图是指在新产品的开发过程中，从设计、研发到上市的全过程规划和管理。

路线图需要包括产品规划、确定核心功能、技术选择、市场定位、发布计划、营销策略等多个维度。

同时，路线图需要结合资源、时间、成本等因素实现最优化设计。

二、为什么需要产品开发路线图1. 节省时间和成本制定一份综合性的产品开发路线图，能够帮助团队在产品开发的整个流程中比较清晰地确定工作优先级以及合理的时间节点，减少不必要的重复操作，提高工作效率，节省时间和成本。

2. 减少开发风险产品开发路线图可以通过规划若干个里程碑，较为清晰地划定开发进度以及产品成熟度。

具体而言，在每一个里程碑结束后，开发团队需要根据外部反馈和自身测试结果对产品进行评估。

如果需要，他们可以对产品进行重新规划和组织，从而减少开发风险。

3. 协作和沟通在产品开发过程中，需要不同的人员协作完成各项工作，如设计、技术、测试等。

而产品开发路线图可以帮助团队更好的知晓各个环节的进展，并提供了一个共同的参照框架，让各个角色之间的协作和沟通更加流畅。

三、如何制定产品开发路线图1. 定义产品目标在制定路线图的时候，首先需要明确产品目标。

这个目标可以从消费者需要、市场趋势以及企业战略等方面考虑。

需要注意的是，在制定产品目标的时候需考虑到产品的核心功能，使得产品能够很好地满足消费者需求。

2. 制定开发计划开发计划需要以产品目标为基础，进一步明确每个阶段的目标和目标达成时间。

在这个过程中，需主要考虑到关键性质，比如是否实现闭环、核心技术的开发时间是否可控等。

3. 制定测试计划测试是确保产品质量的关键因素，也是产品开发路线图中非常重要的一环。

在制定产品测试计划的时候，需要针对目标用户和场景，建立一个全面的测试用例集合，以便于评估产品是否符合预期。

简述新产品的开发过程

简述新产品的开发过程新产品的开发过程是一个经过多个阶段的复杂过程，需要全面考虑市场需求、产品设计、制造、测试和推广等多个方面。

下面将详细介绍新产品的开发过程。

第一阶段：市场研究和需求分析在开发新产品之前，首先需要进行市场研究和需求分析，以确定市场的需求和潜在消费者的偏好。

这可以通过市场调研、竞争对手分析和用户反馈等方法来完成。

通过对市场进行全面的调查和分析，可以确保新产品的设计和功能能够满足市场需求。

第二阶段：概念设计和初步规划在明确了市场需求后，下一步是进行概念设计和初步规划。

在这个阶段，开发团队将根据需求分析的结果，进行产品的初始设计和规划。

概念设计旨在确定产品的基本特征、功能和形式。

初步规划则包括项目计划、资源分配和时间安排等方面的考虑。

第三阶段：详细设计和研发在完成概念设计和初步规划后，下一步是进行详细设计和研发。

在这个阶段，设计师和工程师将根据产品需求和规格书，进行更加具体和详细的设计。

这包括机械设计、电路设计、软件编程等方面。

研发团队还需进行原型制作和测试，以验证产品的功能和性能是否符合预期。

第四阶段：生产和制造在产品设计和研发阶段完成后，下一步是进行生产和制造。

此时，将进行原材料采购、工艺流程规划和生产设备配置等工作。

生产团队负责确保产品能按时交付，同时还需考虑成本控制和质量管理等方面。

这个过程通常需要严格的监控和管理，以确保产品的质量和交付的准时性。

第五阶段：测试和验证在产品生产完成后，需要进行测试和验证，以确保产品符合设计要求和规格。

测试可以涵盖多个方面，包括功能测试、性能测试、可靠性测试等。

产品团队会对产品进行全面的测试，并记录问题和改进建议。

通过测试和验证，可以帮助发现潜在问题并进行调整和改进。

第六阶段：市场推广和销售在完成测试和验证后，产品可以进入市场推广和销售阶段。

这包括制定营销策略、品牌推广、渠道建设和销售计划等。

通过适合的推广手段和渠道，将产品宣传给潜在消费者，并开展销售活动，以达到销售目标。

产品研发管理体系模式演变

产品研发管理体系模式演变自20世纪50年代末开始，西方国家的R&D管理模式几经演变，目前已经进入第四代研发时代，这一变革推动了发达国家的技术创新和产业升级。

目前我国企业的R&D管理还处于不断发展阶段，深圳高新技术企业的实践证明，研究并借鉴西方先进R&D管理模式，建立以市场为导向，以企业为主体，以R&D为战略手段的企业自主创新体系，是提高我国企业R&D水平和产业竞争力的重要经验。

一、西方R&D管理模式的演变及其特征根据开发环境以及组织和运作原则，美国学者菲利普A •劳赛尔、卡马尔N •萨德和塔马拉J •埃里克森把R&D管理划分为三个时代。

1.第一代研发：直觉型（20世纪50年代末至60年代初）20世纪30-50年代，西方发达国家由于技术、资金等资源丰富，加之政府的慷慨支持与投入，许多公司实施了所谓的“希望策略”，即雇佣高素质的科学家、工程师，为他们提供最好的设备、最优的工作环境、足够的研究自由，希望他们能够独立地创造新产品、新工艺，从而创造具有商业意义的成果—一收益或市场份额。

在此背景下，第一代R&D管理模式诞生了，即由科学家来组织管理，通过他们对研究项目的确定、实施，产生的重大科研成果或产品突破，为企业带来可观的利润收益。

最成功的案例是1939年Do Pont公司的化学家Wallace Carothers领导的科研组意外地发明了尼龙，在后来的50年里，尼龙为Do Pont赢得200亿-250亿美元的利润。

在第一代研发管理中，R&D主体并没有明确意识到作为“项目”的研发意义，对这类项目成功后会产生怎样的影响也无充分的估计、或采取预先的措施。

因此，R&D目标十分模糊，对R&D的理解可谓“宿命论” 的。

其基本特征是：R&D主体具有独立性、自主性，公司的技术未来很大程度上由R&D部门单独决定，管理者很少提供指导意见，有时甚至根本不知道R&D的进展情况。

IPD研发管理体系介绍

IPD研发管理体系介绍什么是IPD研发管理体系？IPD是Integrated Product Development（集成产品开发）的缩写，IPD研发管理体系是一种结合了项目管理和系统工程的开发模式。

IPD通过在研发周期的整个生命周期中协调跨职能团队来降低风险，并提高生产过程的效率和质量。

IPD研发管理体系在整个开发生命周期中，从开发的早期设计阶段，到生产的后期客户服务阶段，以全面的战略方法和项目管理方法来推进开发工作，以最大程度地减少项目风险，缩短开发时间，降低开发成本，并确保高品质的最终产品。

IPD研发管理体系的基本原则1.聚焦客户需求：IPD团队必须首先了解客户的需求，从客户的角度思考，设计和开发产品。

2.跨职能协作：研发团队是由跨职能部门和个人组成的，每个人必须充分运用他们专业领域的知识和技能，以协同的方式为最终产品的设计和开发做出贡献。

3.风险管理：IPD团队将以主动需求管理和紧密项目控制的方式来规避项目风险。

4.整合设计阶段的工作：IPD将整合研发过程，将所有成分连接起来，确保产品最初的设计即满足客户的需求并且设计经济合理。

IPD研发管理体系的流程IPD研发管理体系分为以下6个流程：1.规划阶段：在规划阶段，确定开发团队成员，收集市场需求，进行预算、时间表和技术分析。

2.概念设计阶段：此阶段主要是将市场需求分析转化为初步概念，并查明一些重要技术和产品要素。

这个阶段完成的结果是产品定义书，并作为产品设计的指导方针。

3.详细设计阶段：在详细设计阶段，根据产品定义书，创建详细的设计文档并将其分发给成员。

系统工程应该在这个过程中总体概括和设计系统。

4.生产阶段：在这个阶段，实际的开发活动将开始。

这个阶段的主要目标是按照计划开发实现产品。

5.测试阶段：在这个阶段，操作人员将详细测试系统的各个方面。

6.交付和保障阶段：在这个阶段，将产品交付给客户，同时提供产品保障。

IPD研发管理体系的优势1.聚焦客户需求，确保设计产品能够满足用户的实际需求。

集成产品开发过程及其概念模型

集成产品开发过程及其概念模型随着经济的发展，科技的进步以及社会的经济变化，逐渐形成了一种更具集成性的产品开发流程。

这种集成化的产品开发模式，也被称为集成产品开发过程。

本文旨在探讨集成产品开发过程的基本原理，以及在这一过程中所提出的理论与概念模型。

首先，在集成产品开发过程中，需要考虑三个关键步骤，包括生产规划、产品创新与设计、及产品商业运营。

在生产规划阶段，将会梳理出企业的资源状况、产品特性、及销售市场等，并基于这些信息来制定产品开发的策略与技术方案。

在产品创新与设计阶段，企业要进行产品的技术研发，包括技术规格的确定、主体结构的设计、功能模块的选择及定位调整等，以确保产品的创新性与可行性。

而在产品商业运营阶段，企业要重点考虑产品的销售策略、市场宣传方案、需求分析与调研、产品建议书等内容，确保产品能够满足市场需求，并在市场上获得良好的发展。

此外，集成产品开发还需要适时对技术进展及市场变化进行监控，以确保产品发展的质量与可持续性。

此外，在集成产品开发过程中，还涉及到一系列理论与概念模型。

其中，可以采用传统的PDCA（计划-执行-检查-处理）循环过程模型，以保证产品开发的有效性及可持续性。

此外，有些企业还采用流程改善管理模型，以提升流程执行的效率。

另外，还可以利用增量开发模式，即按照发展需求逐步推进产品开发，从而减少开发周期的时间成本。

此外，应用软件工程的技术进行规划，也可以有效地加快产品开发过程。

最后，采用模型驱动开发技术，可以提高产品开发的可靠性及可维护性。

总之，集成产品开发的过程是极其复杂的，需要考虑到众多的问题，包括资源分析、技术研发、产品设计与商业运营等。

同时，也需要考虑这一过程中所涉及到的理论与概念模型，才能提高产品开发的有效性及质量。

因此，企业在投入产品开发之前，要充分认识并理解集成产品开发过程及其理论与概念模型，从而确保开发过程的有效性及可持续性。

总结本文基于集成产品开发过程的实践研究，探讨了这一过程的基本原理，以及在这一过程中所涉及到的理论与概念模型。

服装新产品研发生产流程

服装新产品研发生产流程芮芳芳（苏州天源服装有限公司，江苏苏州　215000）投稿日期：2015-06-07作者简介：芮芳芳（1981-），女，江苏苏州人，主要从事研究服装开发生产管理工作，任职11年，每年负责开发的服装新款数目达千余多。

摘要　在中高档服装的系统中，新产品开发应该遵循一定的程序来进行。

所谓服装新产品的开发程序，是指从市场的调研、产品的设计构思、样品的制版打样、多部门的鉴定、试产试销、下单生产销售及销后服务所经历的步骤和阶段。

对流程中的各个环节制定明确的日程表，在不同的阶段有着不同的操作特征，设计开发工作，按照计划书进行规范的操作，从而达到预期的目标。

关键词　市场调研；构想；款式设计；制样；预售单；投产销售中图分类号：F426.86　文献标识码：A　Abstract New product development should follow certain procedures in the middle and high-end garment systems. Development procedures of New garments refer to processes and phases on market survey, new product ideas and design, samples pattern-making, cross-department evaluation, trial production and sale, order placing, production, sale and after-sales service. Explicit calendar should be established to clarify each process of each phase. Different phases have different operational characteristics. Design and development should proceed strictly according to the calendar and plan so that the expected targets could be achievedKey words market survey; ideas; style design; sample making; production and salesNew development production procedure for garmentRUI Fang-fang(Suzhou Tianyuan Garments Co,Ltd, Jiangsu Suzhou 215000, China)服装新产品开发是针对特定的市场消费群体与流行趋势，按计划进行设计生产，最终提供所需产品的过程。

手机诞生过程研发流程

从研发到上市揭秘手机诞生过程手机已经成为每个人每天离不开的物件，但它是怎么来的，制造生产的过程又是什么样的情形，却离我们如此遥远。

因为手机行业研发制造过程的要求严格保密，这个话题也鲜有报道。

近日，新浪手机联系到了某国产手机厂商，走进了他们的设计研发中心采访多位相关人士，观察一部手机的诞生的过程。

需求调研：从无到有的过程一部手机从“无”到“有”的过程远比想象的复杂。

一款重要产品，并不是某位天才一拍脑袋就能想出来的。

从立项到最终制造出来，整个周期会持续一年半到两年，中间经过无数次的方案修改，最终呈现在用户眼前的产品，用“千锤百炼”来形容并不为过。

一款产品，可以称作一个项目，在立项初期，往往首先经历的是1-2个月的需求调研汇总过程。

需求来自哪儿？有以什么因素为标尺来考虑，多数厂商都可归纳为“用户”、“技术”、“市场”三个点。

研发人员会汇总一些需求，例如它是做给谁用的？定位如何？对产品线众多的厂商来说，细分需求相当重要，它将直接决定一款手机的最终外观、参数、功能、投放市场，以及售价。

另外，资源调配不会让自己产品在市场上相互重叠。

现在很多高端手机都将自己定位为旗舰产品，但旗舰手机是什么样，不是一个设计师随手画出来的，此时厂商会进行广泛的调研，结合刚才说到的需求来决定一部尚未制造出来的手机应该有多大的屏幕，分辨率是多少？外观是圆是方？此时，众多工作人员会怀揣一个“想象中的手机”走访它的针对性用户。

比如说企业政要、商务人士是针对性用户群，这群人(包括前几代大观手机的用户)会提出一些自己的需求。

若是与运营商合作的产品，还可能将一批手机外观一同提交给运营商共同商讨外观及样式。

综合自己的意见，考虑现有硬件的水准(也就是玩家们熟悉的1080P还是720P，要四核还是要双核，用高通还是NV的处理器)来决定这款手机会有个什么样的配置。

所有这些，汇总之后才是形态。

不，准确的说，是想象形态，而此时距立项，往往已经过去了半年左右。

APQP产品开发流程与管理(汽车行业)

供应商选择管理与质量管理
产品开发阶段供应商选择管理与质量管理 1、供应商选择 2、供应商认可 3、供应商管理
产品开发阶段供应商选择管理与质量管理
有效利用和管理供应商很大程度决定了产品开发的成功与否。供应商：
在一个特定长的时间内与客户就某些产品和/服务达成一定的承诺和/协议，包括信息共享，风险和利益共享。
FMEA常识
FMEA是什么？
FMEA是一种可靠性设计的重要方法,制造过程及服务还未到达顾客已知的或潜在的失效问题等. 是分析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响，并按每一个故障模式的严重程度、检测难易程度以及发生频度予以分类的一种归纳分析方法。
关系：
合作伙伴、长期、短期、双赢
依据公司发展、销售目标建立供应商体系
产品开发阶段供应商选择管理与质量管理
一、供应商选择
1.分类 2. 对供应商的考察 3. 评价的考评因素 4. 供应商现场审核
产品开发阶段供应商选择管理与质量管理
二、供应商认可 1、符合质量目标 2、价格优势 3、服务体系
产品开发阶段供应商选择管理与质量管理
产品设计阶段 Detail Design
在发动机上的应用： 1．电子控制喷油装置 2．电子点火装置（ESA）电子技术在底盘上的应用： 1. 电控自动变速器（ECAT） 2．防抱死制动系统（ABS） 3．电子转向助力系统 4．适时调节的自适应悬挂系统 5．常速巡行自动控制系统（CCS） 6 . 倒车雷达
产品设计阶段 Detail Design
工艺同步工程
PSE（Process Simultaneous Engineering）
车身结构校核、分析同步工程介入内、外饰模型数据採集

用户参与型产品开发过程研究

用户参与型产品开发过程研究一、产品开发的概念和步骤产品开发是指从市场研究、设计、制造到销售等一系列流程，最终生产出符合市场需求的产品的过程。

一般来说，产品开发包含以下步骤：1. 市场调研：了解市场需求2. 产品设计：根据市场需求，进行产品原型设计3. 制造工艺：决定成本和质量及生产周期4. 生产制造：按照制造工艺生产成品5. 产品测试：对成品进行各项测试6. 市场推广：将今后工作多半会围绕与星际旅行有关的项目将产品推向市场二、传统产品开发模式的局限传统的产品开发模式由于是企业内部独立完成的，产品设计与实际市场需求之间存在距离，而企业往往只是按照设计图纸进行生产。

因此，很难保证发展出来的产品符合市场的需求。

此外，传统产品开发模式中，企业独立完成产品的研发，缺乏用户的参与和反馈。

用户参与型产品开发模式则能够帮助企业更好地了解用户需求，并根据用户反馈进行优化和改进，提高产品市场占有率。

三、用户参与型产品开发的基本框架用户参与型产品开发 (User-Centered Design) 是一种广泛采用的产品设计理念。

该理念将用户的需求和设备的键合特性融合在一起，以改善用户的使用体验和产品的市场接受度。

用户参与型产品开发框架包括以下步骤：1. 用户研究：获取用户需求和行为数据2. 评估需求：了解用户需求的关键点，并将其纳入后续设计阶段3. 设计：根据已知的需求和数据设计理念图4. 原型制造：创造产品模型以获取初步的用户反馈5. 用户测试：将产品模型提交给一定数量的用户进行测试，以确定改进空间6. 后续优化：结合测试结果，进行改进并推出最终产品四、用户参与型产品开发模式的优势1. 增强产品市场竞争力：用户参与型产品开发使得产品更符合市场需求，更有竞争力，对企业来说更有利。

2. 提高产品质量：用户参与型产品开发是一个在用户体验上极限化的过程，从而能够更好地满足用户需要。

3. 缩短产品开发周期：用户参与型产品开发模式的采用能够更加高效地开发出适合市场的产品，缩短产品开发周期。

研发与生产的协同创新模式

研发与生产的协同创新模式随着科技的不断进步和产业结构的变革，研发与生产的协同创新模式逐渐成为推动企业发展的重要因素。

在这个模式下，企业的研发部门与生产部门密切合作，共同参与产品的开发过程，以实现更高的创新效益和市场竞争力。

传统的研发与生产模式往往是分隔开的，研发部门负责产品的设计和技术研究，而生产部门则负责产品的制造和交付。

这种分隔带来了许多问题，比如研发出的产品无法顺利进行量产，研发过程中没有充分考虑到生产的实际情况等。

因此，协同创新模式的出现，为企业的发展带来了新的机遇和挑战。

研发与生产的协同创新模式提高了产品的创新能力。

通过与生产部门的紧密合作，研发部门能够更好地了解产品的实际需求和制造工艺，从而在设计和研发过程中充分考虑到这些因素。

这样一来，研发出的产品更加符合市场需求，更能够满足消费者的期望。

协同创新模式加强了研发与生产之间的沟通和协作。

通过与生产部门的密切合作，研发部门能够更早地了解到产品的制造可行性和生产成本，从而在研发过程中及时作出调整和优化。

同时，生产部门也能够及时反馈产品的制造问题和需求变化，以便研发部门进行相应的调整。

这样的沟通和协作能够缩短研发周期，提高产品质量，降低生产成本。

第三，协同创新模式促进了知识的共享和技术的演进。

在传统的研发模式下，研发部门往往是一个相对封闭的环境，很难获得来自生产部门的实践经验和市场反馈。

而在协同创新模式下，研发部门与生产部门通过密切合作，能够共享彼此的知识和经验，从而提高创新的效率和质量。

生产部门还能够通过参与研发过程，提供自己的设计和工艺建议，推动技术的演进和创新。

协同创新模式促进了产业的整体发展和升级。

研发与生产的协同创新能够加快科技成果从实验室走向市场的转化，推动技术进步和产业的升级。

通过共同努力，企业能够更好地把握市场需求，提供更具竞争力的产品和解决方案。

然而，要实现研发与生产的协同创新，并不是一件容易的事情。

需要建立起多方利益相关者之间的信任关系，搭建良好的沟通渠道和协作机制。

IPD(集成产品开发)模式下的产品研发流程

IPD（集成产品开发）模式下的产品研发流程摘要：通过IPD管理体系，使企业的产品开发和生产更加关注市场和客户的需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少项目浪费，降低开发成本，提高产品的市场满意度。

IPD（集成产品开发）涵盖了产品从创意提出到研发、生产、运营等，包含了产品开发到营销运营的整个过程。

围绕产品（或项目）生命周期的过程的管理模式，是一套生产流程，更是时下国际先进的管理体系。

IPD（集成产品开发）以产品成功、用户满意为最终目标，通过构建一套科学、持续、稳定、可重复、高质量的管理模式。

引入IPD（集成产品开发）模式可以从传统产品研发模式，转变到制度化、可持续地推出有市场竞争力、满足客户需求的成功产品。

以应对激烈市场竞争，帮助企业和团队达成战略目标。

援引国际著名PRTM咨询公司的统计分析数据，成功引入IPD能够给公司的产品研发生产带来明显的提升：•产品上市时间缩短40%——60%；•产品开发浪费减少50%——80%；•产品开发生产能力提高25%——30%；•新产品收益（占全部收益的百分比）提升100%。

通过上述数据分析，我们可以得出结论：在产品研发过程的管理中采用IPD模式，能够比较全面地管理产品研发的全生命周期，让项目开发进度变得更加可控，达到快速适应市场变化、减少研发投入、降低生产成本、提高产品质量，让产品在其特性上更为稳定可靠，具有高适应性。

于此同时IPD（集成产品开发）模式成功实施后，企业可建立起以市场需求和客户需求互为驱动的良性产品研发流程。

那么IPD（集成产品开发）模式下的全生命周期产品研发流程是什么样的呢？一、产品方案提出通过市场分析，结合企业的愿景和盈利目标，根据对产品和技术发展，消费者需求变化和习惯偏好情况的调查分析，及时地进行相关技术和研发能力的储备。

对未来一段时间内主推的产品给出详尽的策划。

与忠实用户保持密切的沟通与交流，向客户征求对于产品的意见，同步规划中的初级产品方案或新的产品功能设计征求反馈建议。

笔记本产品研发的主要阶段

正进入量产阶段MP。
看到这里，大家应该心里会有一个初步的理解。只要不是最终量产的产品，我们都可以称之为工程机。但是市面上的工程机不是不能买，而是关键看买的工程机处于哪一个设计阶段。一般来讲，一个大品牌厂商生产的产品，他的工程机在PV阶段或者以后就基本上已经在硬件上定型了。我们如果选择工程机最好选择PV或者MV这个阶段的产品。因为如果是SI甚至更以前阶段的产品，它可能还需要进行大量的修改，完全无法保证其稳定性。
如果判断工程机处于那个阶段呢？这其实是一件非常痛苦的事情，因为大多数情况下只能在了解了其设计思路或者手上有图纸的情况下才能容易判断，不过这里有个小窍门，可以通过查看印刷在电路板上的文字判断。工程机一般会在主板上标注文字或者贴纸来说明属于哪个阶段的产品（研发人员也需要分门别类嘛），比如印有 SI字样等。但是如果是整机出售的情况，就不太好判断是哪个阶段的工程机了，因为你无法直观外表来判断。
研发阶段
通常情况下，产品的设计研发主要分为如下七个阶段
（称谓可大同小异，但过程基本不变，因为都是准守了标准的设计研发流程的）
Idea/Requiremen
CD (Concept Design)
DB (Design Build)
SI (System Integration)
协同设计（Collaborative Engineering）
多个企业以虚拟企业的的概念形成「跨组织协同设计」（inter-organizational collaborative engineering）模式，整合企业彼此的知识、资源和技术。跨组织的协同设计具有以下特性：(1) 配合顾客需求为主。 (2) 专业分工与良好的沟通协调。 (3) 整合性的产品设计程序。 (4) 以信息科技为基础。 (5) 互信的伙伴关系。

产品开发模式案例

产品开发模式案例产品开发模式是指企业在开发新产品时所采用的一种方法论，它涉及到产品的设计、研发、测试、生产、销售等多个环节。

不同的企业和产品，采用的产品开发模式也会有所不同。

下面，我们将列举一些常见的产品开发模式案例。

1. 瀑布模型瀑布模型是一种传统的产品开发模式，它将产品开发过程分为需求分析、设计、编码、测试和维护五个阶段，每个阶段都是按照顺序进行的。

这种模式适用于需求比较稳定的产品，但缺点是开发周期长，无法及时响应市场变化。

2. 敏捷开发模式敏捷开发模式是一种迭代式的产品开发模式，它强调快速响应市场需求和不断改进产品。

在这种模式下，产品开发过程被分为多个迭代周期，每个周期都包括需求分析、设计、编码、测试和发布等环节。

这种模式适用于市场变化快速的产品。

3. 原型模型原型模型是一种快速开发的产品开发模式，它通过制作原型来验证产品的可行性和用户需求。

在这种模式下，产品开发过程被分为原型设计、原型制作、原型测试和产品开发四个阶段。

这种模式适用于需要快速验证产品可行性的场景。

4. 增量模型增量模型是一种逐步完善产品的产品开发模式，它将产品开发过程分为多个增量阶段，每个阶段都是一个可用的产品版本。

在这种模式下，每个增量都包括需求分析、设计、编码、测试和发布等环节。

这种模式适用于产品需求不断变化的场景。

5. 螺旋模型螺旋模型是一种风险驱动的产品开发模式，它将产品开发过程分为计划、风险分析、工程实现和评审四个阶段。

在这种模式下，每个阶段都包括风险评估和风险管理等环节。

这种模式适用于产品风险较高的场景。

6. V模型V模型是一种测试驱动的产品开发模式，它将产品开发过程分为需求分析、设计、编码、测试和维护五个阶段。

在这种模式下，每个阶段都有对应的测试环节，测试结果会反馈到前面的阶段进行修改。

这种模式适用于测试要求较高的产品。

7. 好莱坞模型好莱坞模型是一种以客户为中心的产品开发模式，它将产品开发过程分为需求分析、设计、编码、测试和发布五个阶段。

IPD产品开发流程详解

IPD产品开发流程详解集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是⼀套产品开发的模式、理念与⽅法。

IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及⽣命周期优化法⼀书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个⽅⾯。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司，IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、产品研发周期显著缩短；　 2、产品成本降低； 3、研发费⽤占总收⼊的⽐率降低，⼈均产出率⼤幅提⾼； 4、产品质量普遍提⾼； 5、花费在中途废⽌项⽬上的费⽤明现减少产品研发IPD流程概述IPD（Integrated Product Development）是⼀种先进的产品研发流程。

在IPD流程中，产品研发⼀般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、⽣产阶段、品类阶段。

概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售⽅式、制造等基本需求进⾏定义的阶段，这个阶段主要产⽣新产品的需求说明书；计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构⽅案、明确产品研发后续阶段的⼈⼒资源需求和时间进度计划；开发阶段是根据产品系统结构⽅案进⾏产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造⼯艺开发；验证阶段进⾏批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造⼯艺是否符合批量⽣产要求。

验证阶段后期还要向市场和企业⽣产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放⼤的过程。

⽣产阶段对完成开发的新产品进⾏批量销售和⽣产。

品类阶段则对即将退出市场的产品进⾏各种收尾⼯作。

在明基的产品研发中,甚⾄在整个泛宏基集团,产品的开发均采⽤产品开发流程--C系统,即C0~C6的开发程序,作为研发⼯程师主要完成C2,C3和部分C4的⼯作,从产品的实验室阶段LPR(Lab Pilot Run),到⼯程量试导⼊EPR(Engnieering Pilot Run),再到PPR&MP即为⼯⼚段的主要内容了。

研发转转量产的步骤

研发转转量产的步骤从研发到量产是产品开发过程中的关键阶段，涉及技术验证、工艺优化和生产规模化等方面。

本文将深入探讨研发转转量产的步骤，包括概念验证、技术开发、工艺优化、小批量生产和量产阶段，并强调关键的考虑因素，以确保产品成功地从概念走向市场。

一、引言研发到量产阶段是产品生命周期中至关重要的部分。

它标志着从概念验证到大规模生产的过渡，需要仔细规划和有效管理，以确保产品质量、生产效率和市场竞争力。

二、步骤及关键考虑因素概念验证阶段：目标：验证产品概念的可行性和市场需求。

步骤：市场调研、原型制作、用户反馈。

关键因素：市场需求分析、原型可行性、用户反馈及调整。

技术开发阶段：目标：开发产品的核心技术和关键功能。

步骤：技术研究、算法开发、系统集成。

关键因素：技术难点攻克、系统稳定性、性能测试。

工艺优化阶段：目标：优化生产工艺，提高效率和降低成本。

步骤：工艺流程设计、原材料选择、生产线布局。

关键因素：生产效率、原材料可获性、质量控制。

小批量生产阶段：目标：小规模生产验证工艺和产品质量。

步骤：小批量生产、产品测试、生产线调整。

关键因素：批量生产逐步提升、质量验证、反馈改进。

量产阶段：目标：大规模生产，满足市场需求。

步骤：增加生产规模、全面生产、供应链管理。

关键因素：生产稳定性、交付周期、成本控制。

三、关键考虑因素的具体内容质量控制：在每个阶段都要设定和维护质量标准，确保产品在研发到量产的过程中保持一致的高质量水平。

供应链管理：建立健全的供应链体系，确保原材料的及时供应、生产的连续性以及产品的交付。

成本控制：在整个过程中密切关注成本，寻找降低生产成本的机会，以提高竞争力。

人才团队：组建具有丰富经验和专业知识的团队，保障项目的顺利推进和问题的及时解决。

风险管理：评估和管理每个阶段的风险，制定相应的计划来应对可能的问题，确保项目不受严重影响。

四、结论研发到量产是产品生命周期中至关重要的过程，它直接关系到产品的市场竞争力和商业成功。

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市场反应
意生
ห้องสมุดไป่ตู้
死
定
新产品计划管理
1定位和预想，预开发
2产品定义，规范和
计划
3产品概念化和设计
4产品 5生产开发和准备和策划策划
6市场推广和反馈
项目技术管理
A---Z计划管理
世界级产品开发过程所蕴含的要素
先进企业的经验： 1.企业所有人员对该过程有共同的理解； 2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确； 3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成
➢ 研发设计部门负责设计开发，测试，形成产品样机或服务方案
➢ 生产部门批量生产
➢ 市场部门负责销售
➢ 客户服务部门负责售后服务
各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理，但是他们并不对产品的最终市场成功负责
职能管理模式
消费者反馈
新产品创
产品开发过程起步时的两种投入： 1. 产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。 2.由产品开发带动的技术发展计划。
：项目的构筑、管理与回顾
重大事项回顾。
设计回顾。
技术执行官的中枢地位：
作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.
一致的周期或时间表； 4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程； 5.项目管理组织完整，尽量减少责任移交 6.始终贯彻团队精神。
过程的管理和改进任务及其责任分配明确
绝大数企业在过程管理中都遇到世界级过程要求企业为每一个确
了三种困难：
1责任范围过于狭窄，一般只按照职能界定而不是按过程界定；
随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯一没改变的便是将产品植根于市场。
可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产品一项最重要的技术资产。医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。
为项目实施的人事调动图：
第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两项工作应由不同的两组人员执行。
第二，为寻求彻底性和结构性，阶段性回顾过程不仅应该检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。
始终贯彻团队精神
产品开发及其过程
即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。
管理层在一个更宽广的领域内，而不是在一个简单的产品开发的范围内接受各方面的考验，东芝更是纵观全局，更好的使产品生产成本得到控制、也能使产品能很好的符合市场的需求。
一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的KPI指标、360度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。
xx产品开发管理模式
四种典型的产品开发模式
1
2
3
4
. .
传统模式
➢ 总经理或市场部门确定产品创意和决定是否立项
研发部经理
工程部经理
生产部经理
工程部副经理
生产部副经理
概念开发（第一阶段）
人员流动
产品开发
（第二阶段）
人员流动
生产开发（第三阶段）
项目副经理
生产专家
提供管理层的领导和指导：
被广泛使用的两种领导权方法： 1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。 2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。
企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一般6到9个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。
具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程
回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在于问题的预测与解决，而不是管理与控制。
实施具有国际水平的产品开发过程 ——从研发到产品模式
深圳市德誉兴业电子有限公司
☞ 品质部杨飘 ☞ 2014.06.20
Contents
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案例分析案例拓展案例提升总结
XX公司做的特别的四个方面：
1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献 2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅 3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制 4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来
将产品开发植根于市场：
医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生）甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和医生保持密切的交流。
他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵意见。
最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性的概念、产品、仪器的开发。
定的过程及其子过程任命具体的过程“所有者”和“指导者”。
过程“所有者”（通常是一位管理人员）一般被委派承担管理和
2某些活动或过程要么没人管，
改进分配给他/她的过程的基本责
要么处于职能部门间的空白地带，任，即使涉及直接责任范围以外
没有人真正为其负责；
的职能部门和单位。
3责任设置不正确，导致责任重
过程“指导者”可以由高层管理人员担任，也可以由多职能指导团
复或冲突。
或顾问团充当。
（过程指导员协助过程所有者发现不足，解决矛盾，并且鼓励过程管理者不断地改进过程。）
早期产品开发阶段的重要性
定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中的后部阶段。