我国建设工程项目管理的发展历程和趋势分析

[摘要]通过“鲁布革”工程，建筑业进行了企业生产关系的大变革，但并没有把科学优化施工技术方案作为“鲁布革”经验的重点。提出进一步提升施工生产方式，就要发展以“减少工程量、降低消耗量、确保高质量”为核心内容的工程总承包。“LG”工程经验是继“鲁布革”工程之后的第二次冲击，冲击的目标是建立适应工程总承包需要的行业管理体制和企业运行机制。

[关键词]项目管理“鲁布革”工程“LG”工程工程总承包

Abstract:According to Lubuge Hydro-electrical Project,the construction industry carried out large reform ofenterprises production relations,but it didn't take optimizing construction technical scheme as the emphasis of LubugeHydro-electrical /PMP/Project's experience.The paper put forward to develop project general contract for the core ofreducing quantity,decreasing consumption and ensuring quality.LG Project expe rience is the second shock afterLubuge Project.Its target is to build up new industry management system and enterprise operation mechanism appli－cant to project general contract.

Key words:project management;Lubuge Hydro-electrical Project;LG Project;project general contract

改革开放以来，随着建筑业和基本建设管理体制改革的不断深化，我国工程建设领域通过学习、推广“鲁布革”工程管理经验，逐步探索和建立起了一套适合中国国情的基本建设管理制度，建设工程项目管理（以下简称为项目管理）取得了显著成效。

1我国项目管理的发展历程

1.1建筑业企业推行项目管理的历史回顾

我国项目管理的发展，大致经历了五个阶段。从1984年我国工程建设实行招投标制，以及“鲁布革”工程实施开始，为引进学习阶段；从1987年五部委联合发文推广“鲁布革”经验，到1993年呼和浩特项目管理工作会议，论文网为研究试点阶段；从1994年九江项目管理工作会议，到1997年西安项目管理工作会议，为全面总结推广阶段；从1997年西安项目管理工作会议到2000年，为完善和深化规范项目管理阶段；从2001年中国加入WTO至今，为创新发展阶段。

1.2建筑业企业推行项目管理的基本经验（1）创造了一种新型的施工管理模式，初步形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的项目管理理论和方法。

（2）明确了建筑业的结构调整思路，通过若干年的努力，逐步建立以工程总承包企业为龙头、专业施工队伍为骨干、劳务作业队伍为依托的具有中国特色的企业组织结构。

（3）进行了企业内部两层分离实践，创造了从企业发展战略的高度规划多种经营、实行多元化战略的经验。

（4）为企业培养和造就了一大批懂法律、会经营、善管理的项目管理人才队伍，加速了项目经理职业化建设。

（5）促进了中国项目管理的发展，为建筑业企业在中国加入WTO后加快与国际惯例接

轨、走向国际市场奠定了基础。

（6）项目管理理论和方法在实践运用中经受了考验，取得了丰硕的成果，完成了一大批高质量、高速度、高效益的代表工程。

1.3项目管理在建筑业企业中的地位与作用（1）项目管理找到了建筑业改革的理论基石根据马克思生产力理论，建筑业生产力不但应包括社会生产力、部门生产力、企业生产力，还应包括项目生产力。因此，项目管理带来的不仅仅是技术、方法上的革新，更重要的是理论的趋前和体制的创新。

（2）创造了项目经理部这一新型的施工生产组织形式项目经理部是推广“鲁布革”经验之后出现的新生事物，是对项目管理的具体实践。项目经理责任制的实施，是解决项目缺乏明确责任人的有效方法，是提高项目经济效益的有效制度。

（3）实现了项目经理部的科学定位明确提出“三个一次性”的科学定位：即项目经理部是一次性的施工生产组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是企业法定代表人的一次性授权管理者。

（4）明确了企业、项目和劳务作业层之间的关系企业层次与项目层次之间是服务与服从、监督与执行的关系；项目层次与劳务作业层次之间是双方平等的合同关系；企业法定代表人与项目经理之间是委托授权与授权管理的关系。

1.4项目管理发展的五大新走向第一个走向：建筑业的项目管理由生产方式的变革，转变为积累国际先进项目管理基本经验。

第二个走向：建筑业的项目管理由“三个一次性”的单一要求，发展为主体多元化和方式多样化。

第三个走向：建筑业的项目管理由过去工程项目现场为主的施工阶段，扩展到以工程项目全过程管理为对象。

第四个走向：建筑业的项目管理由不同主体的阶段形式，演变为工程总承包项目管理形式。

第五个走向：建筑业的项目管理由“三位一体”的管理模式，进入了以加强项目文化建设为标志的新阶段。

2从“鲁布革”工程到“LG”工程

2.1“鲁布革”工程带来的冲击

“鲁布革”水电站工程，是我国第一个利用世界银行贷款并实行国际招标的基本建设项目。日本大成公司所承建的引水隧道工程，不仅质量优良，工期、造价合理，而且其组织方式、管理模式更是给我们耳目一新的启示，使我们不得不跳出一个工程项目的具体经验，而是站在全行业生产方式变革的高度去思考“鲁布革”工程所带来的冲击。

通过“鲁布革”工程，建筑业找到了项目生产力的理论，全行业进行了企业生产关系的大变革，从根本上结束了施工企业生产要素占有方式落后、生产要素流动方式落后和工程现场管理方式落后的状况，论文网逐步建立起了一整套能促进项目生产力发展的新型施工生产方式。

2.2对“鲁布革”工程基本经验的思索“鲁布革”工程有四条基本经验：一是把竞争机制引入了工程建设领域；二是工程实行了总承包；三是施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活；四是科学组织施工，讲求经济效益。

经过二十多年的探索与实践，我国建筑业企业已基本适应和掌握“鲁布革”工程经验，唯独工程实行总承包这一条，因管理体制、配套法律、市场接受度等原因，尚未得到广泛推广应用。“鲁布革”经验必将再一次产生新的冲击，重点是优化施工图设计，追求合理科学