项目管理规范和制度v1.0
项目会议管理制度
项目会议管理制度(V1.0)一、目的为规范项目会议管理，建立高效决策机制，促进项目关键决策事项的有效落实，现制定项目会议管理制度。
二、项目会议体系项目会议采用四级体系，以工程业务推进为主线，由项目级、整车级、系统级和零部件级组成的分级决策机制。
各级会议如下图所示。
工程开发业务推进线三、会议安排项目各级会议主持人及参会人员安排如下表所示，实际参会人员会根据实际情况四、会议内容项目各级会议的会议内容具体如下：项目级会议-项目经理会PST是为了从项目层面解决跨部门问题，推动项目达成目标，主要议事范围包括项目进展情况、风险问题及需决策事项通报；项目过阀评审。
整车级会议-产品工程会PMT是为了在整车层面解决工程问题，主要议事范围包括项目进展情况协调调度；工程开发问题解决应对；项目过阀预评审。
系统级会议-系统工程会SMT/专题会（整车集成、性能集成、试制试验、公告等）是为了在系统/总成角度，解决开发中的跨专业问题，主要议事内容包括系统/总成工程开发问题解决应对；物理集成、性能集成、试制试验、公告认证等专项问题应对；跨专业工作协调分配。
零件级会议-产品开发小组会PDT是为了在零部件的层面，解决开发中的问题，主要议事内容包括零部件工程开发问题解决应对。
五、会议管理要求1、会前准备：非固定时间会议需提前两天发出会议邀请；在会议召开前，会议议题所有人需提前至少一天准备相关会议材料提交会议组织者进行汇总。
2、会议过程：严格按照会议议程推进会议，保证会议决策效率，避免议而不决、决无后果的现象。
3、会议纪要：会议召开三日内由会议组织人员按照项目统一格式完成纪要撰写并签字下发相关人员；会议纪要由会议组织部门进行归档管理，以便需要时查询。
4、会议纪律要求：（1）严守保密原则。
要求参会人员务必树立保密意识，不得擅自摄影、录像、录音，不得擅自传递、散播、泄露会议资料和会议信息，严禁向非参会且无关人员转发会议邀请、会议材料、会议纪要等。
总承包项目管理制度范文
总承包项目管理制度范文1. 引言本制度的目的是为了规范企业在总承包项目管理过程中的操作流程，确保项目能按时、按质、按量完成，提高企业的项目管理水平和综合竞争力。
本制度适用于企业职能部门，包括项目管理部门、设计部门、采购部门、施工部门等。
2. 项目管理标准2.1 项目立项 - 项目立项应经过合理的论证和评估，包括项目可行性研究、风险评估等，确保项目的可行性和可持续性。
- 项目立项需提交申请报告，报告应包括项目的背景、目标、范围、预算、计划等信息，并经相关部门审批批准后方可执行项目。
2.2 项目计划 - 项目计划应根据项目的具体情况制定，其中包括项目工期计划、资源计划、成本计划等。
- 项目计划应合理分解为可控的工作包，明确每个工作包负责人和完成时间。
- 项目计划应及时更新、调整，并通知各相关部门和责任人。
2.3 项目组织与沟通 - 项目组织应明确项目的部门、岗位、责任、权限和沟通渠道，确保项目内部沟通畅通。
- 项目组织应建立有效的沟通机制，包括例会、工作报告、工作记录等，确保信息的及时传递和共享。
- 项目组织应与项目参与各方建立良好的合作关系，协调各方利益，解决项目中的问题和冲突。
2.4 项目风险管理 - 项目风险评估应在项目启动阶段进行，确定项目可能面临的风险和影响。
- 项目风险评估结果应建立风险应对措施，包括风险预警机制、应急预案等，降低项目风险发生的可能性和影响。
2.5 项目质量管理 - 项目质量管理应根据项目特点和客户需求确定质量目标和质量控制措施。
- 项目质量管理应包括质量计划制定、质量过程控制、质量验收等，确保项目按照规范要求进行。
2.6 项目变更管理 - 项目变更管理应建立变更控制机制，确保各类变更得到合理审批和控制。
- 项目变更管理应明确变更的流程、责任、权限、影响等，确保变更对项目进展的影响可控。
3. 项目管理考核标准3.1 项目进度考核 - 项目进度考核应按照项目计划进行，评估项目实际进度与计划进度的偏差。
工程项目管理的规章制度
工程项目管理的规章制度第一章总则第一条为规范工程项目管理行为，保证工程项目顺利进行，确保工程质量和安全，特制定本规章制度。
第二条工程项目管理规章制度适用于本公司所有工程项目管理相关人员，包括项目经理、工程师、施工人员等。
第三条工程项目管理规章制度是本公司工程项目管理工作的基本准则，所有相关人员必须严格遵守。
第四条本规章制度由本公司项目管理部门负责制定、修订和解释。
第五条在执行工程项目管理规章制度的过程中，如有违规行为，将按照公司相关制度进行处罚。
第二章项目立项阶段管理第六条在项目立项阶段，项目经理须提交完整的项目立项申请书，包括项目背景、项目目标、项目范围、项目预算等内容。
第七条项目立项申请书须经过项目管理部门、财务部门等相关部门审核，最终领导审批通过后方可立项。
第八条项目立项后，项目经理需组建项目团队，明确各成员职责和工作目标，并制定详细的项目计划。
第九条项目团队在项目立项阶段需研究项目可行性和风险，并提出相应应对措施。
第十条项目立项阶段管理结束后，需制定项目实施方案，并报领导审批。
第三章项目实施阶段管理第十一条项目实施阶段，项目经理需根据项目计划，组织实施工作，确保项目按计划顺利进行。
第十二条项目实施阶段，项目经理需负责项目进度、质量、成本等方面的管理，并及时报告项目进展情况。
第十三条项目实施中如有重大变更，需及时报告领导，经批准后方可实施。
第十四条项目实施阶段需定期召开项目进展会议，总结经验，解决问题，及时调整工作计划。
第十五条项目实施结束后，项目经理需做好项目总结工作，提交项目总结报告，并进行经验总结与归档。
第四章项目验收阶段管理第十六条项目实施结束后，需进行项目验收工作，确保工程质量和安全。
第十七条项目验收由项目验收组负责，项目经理需配合做好准备工作。
第十八条项目验收需根据项目合同约定的验收标准进行，不合格部分需进行整改方可通过验收。
第十九条项目验收通过后，项目经理需组织相关人员进行项目交接工作，确保项目顺利移交。
运维管理制度规范V1.0
运维管理制度规范V1.0运维管理制度规范（试⾏）第⼀章概述运维管理制度规范（试⾏），是针对⽬前数据中⼼现有体制制定的⼀系列运维规划，其中包括运维项⽬实施、运维流程控制、第⼆章运维实施第⼀节硬件上架1.硬件上架应严格按照机房管理室所提供的流程进⾏操作，填写机房管理室要求的相关申请⽂档。
2.硬件上架后，要检查设备标签、⽹络标签、电源标签是否完整。
3.硬件上架后，要检查机柜内⾛线是否已整齐。
4.检查电源、⽹络配置能否符合和客户签定的SLA，如不符合⾛服务请求流程提交相关⽂档。
5.机房管理室创建该项⽬的配置项⽂档，并通知服务经理进度。
6.涉及流程：机器上架申请、配置管理、服务级别管理、服务请求。
7.涉及⽂档：《设备上架申请》、《服务请求单》、《服务级别协议》/《服务合同》、《配置项⽂档》第⼆节⽹络配置1.⽹络配置时，要求按照客户的服务合同中承诺的要求⼀致，如合同中没有明确说明以领导确认为准。
2.⽹络配置后，录⼊相关的配置项信息，以及变更相关联的交换机、防⽕墙信息，并通知服务经理进度。
3.⽹络配置后，要建⽴该业务系统的⽹络拓扑图，⽹络拓扑图属于该项⽬的⼀个配置项。
4.涉及流程：配置项管理5.涉及⽂档：《配置项⽬⽂档》第三节软件实施1.软件实施前要创建《软件实施调查表》，详细调查客户的软件环境、配置、版本等信息。
2.软件实施要按照《软件实施调查表》进⾏实施。
3.软件实施后，如客户没有要求，修改所有默认密码，密码规则同《信息安全管理制度》的⼝令、权限⼀章。
4.软件实施后，要录⼊相关配置项⽬，并适当备份介质。
5.软件实施后，要建⽴该业务系统的逻辑拓扑图，逻辑拓扑图属于该项⽬的⼀个配置项。
6.涉及流程：配置项⽬管理7.涉及⽂档：《软件实施调查表》、《配置项⽬⽂档》第四节运维⼿册1.运维项⽬在项⽬实施后，要依据服务合同书及相关SLA写运维⼿册。
2.运维⼿册的内容包括：服务内容、服务范围内满⾜服务合同要求的相应的⽇检、周检、⽉检、⽇常操作等规范，并提供输出的服务报告模板。
IT技术服务项目运维工作管理规范
文件编码：MS-AR-P01I t技术服务运维工作管理规范（版本号：V1.0）发布日期：2011年10月18日实施日期：2011年月日文件版本历史说明：本页仅用于模板的管理，对于实际使用时，应不包括本页的内容。
目录1.项目介绍 (4)2.组织职责 (4)2.1组织机构 (4)2.2岗位职责 (4)3.服务目标和范围 (6)4.服务目录和服务级别协议 (7)5.工作计划 (7)6.项目管理 (7)6.1事件管理 (7)6.2问题管理 (20)6.3变更管理 (25)6.4配置管理 (33)6.5风险管理 (33)6.6报告管理 (34)6.7日常巡检 (36)6.8数据备份管理 (37)6.9信息安全管理 (37)6.10客户关系管理 (40)7.资源和工具 (43)8.工作规范及操作手册 (43)9.绩效考核 (43)10.服务合同 (43)1. 项目介绍运维工作处于中级阶段，但是新增的用户需求不断增加，涉及IT运维的多个方面，运维工作存在复杂性和多面性。
2. 组织职责2.1组织机构2.2岗位职责根据在项目组的不同角色，承担各自的工作和责任，具体如下表所示：运维工作人员承担主要职责如下：1．负责对应用系统进行系统运行状态、网络运行状况的监控及日常维护。
2．负责为用户提供技术支持，协助用户解决技术问题。
3．负责各应用系统设备安装的现场管理和环境监控。
4．针对告警情况负责联系相关人员并配合各专业组做故障处理和设备维护。
5．负责用户设备档案的建立和维护。
6．负责用户需求、用户意见的记录、跟踪反馈和协调解决。
二线支持岗位职责：●岗位描述：二线技术支持服务是指当遇到设备出现瘫痪、停机、系统紊乱等重大故障，而且一线维护工程师无法马上解决时，会向二线技术支持服务团队寻求远程支持申请和帮助。
XX 二线技术支持接到一线的服务请求后，将立即成立应急小组为客户排除故障。
●岗位说明：1．维护工程师根据客户申告的设备故障信息，判断所发生的故障是否属于重大故障，不能现场解决时，需要立即展开以下应急行动：1）电话通知值班经理和项目经理。
《制度文件管理办法》V1.0
制度文件管理办法版本号：V1.0受控编号：QX-GM-S003主办部门：运营管理中心审批：姚振华2013 年11 月 5 日实施日期：2013 年11 月 5 日密级：■秘密□机密□绝密目录1.目的 (1)2.适用范围 (1)3.术语定义 (1)4.职责权限 (1)5.主要内容 (2)5.1文件类别、受控编码和命名规范 (2)5.2编码规则 (2)5.3版本控制和追溯管理 (4)5.4文件格式与排版要求 (4)5.5管理权限 (4)5.6试行/暂行文件管理 (5)5.7制度制订/修订、发布流程 (6)5.7.1文件制订/修订、发布流程图 (6)5.7.2流程说明 (7)5.8保密要求 (8)5.9文件签阅管理 (8)5.10制度宣传、培训 (8)5.11制度执行监督与优化更新 (8)5.12制度作废管理 (9)6.相关文件 (9)6.1附属文件 (9)6.2关联文件 (9)7.其他 (9)8.修订记录 (9)制度文件管理办法1.目的为了规范集团公司制度文件（以下简称制度）的制订、修订、评审、发布和使用管理，确保制度文件规范、精简、实用，健全内控机制，提升工作效率，特制定本文件。
2.适用范围适用于集团总部及下属二级公司所有规章制度（不含公文）的编制、修订、发布和废止管理，公文管理按相关制度要求执行。
3.术语定义3.1规章制度：指依据国家（地方）有关法律法规，结合实际情况制定的规范公司经营管理的文件。
规章制度的名称一般表现为“章程”、“手册”、“制度”、“标准规范”“办法”、“实施细则”、“流程/程序”、“指引”等。
3.2密级：指为实施信息保密管理，按信息的重要程度和阅读对象，对各类信息资料进行分类分级，制定相应的保密管理要求，具体参见信息保密管理相关制度。
4.职责权限4.1文件主办部门：负责制度文件的拟制、修订、评审，跟进审批进度；负责对制度进行宣传、培训、解释；对制度执行情况和效果进行监督、评估，以持续优化。
IT项目立项管理流程说明书(含sop)v1.0
信息技术管理-IT项目管理- IT项目立项管理流程流程说明书（含SOP）目录1流程描述 (4)2流程图 (4)3角色职责 (5)4流程相关绩效指标 (5)5操作步骤和标准 (5)5.1 申请评审 (5)5.2提供评审组长建议并确认评审方式 (6)5.3指定评审组长 (6)5.4选择评审委员 (6)5.5组织评审 (7)5.6问题跟踪解决 (7)5,7确认问题解决......................................................................................................... 错误!未定义书签。
5.8文档入基线............................................................................................................. 错误!未定义书签。
6.附录 (8)6.1相关模板 (8)6.2相关联系部门 (8)1流程描述本流程自提交IT项目实施路径图开始，规范了项目从规划提出到立项决策的整个过程，关键活动包括立项调研、立项报告整理、立项评审决策。
本流程目标是通过规范IT项目立项过程，保障项目规划落地，提升立项调研分析质量，明确项目可行性。
本流程适用于全公司所有IT项目的立项活动（备注：公司战略项目可根据公司PMO要求进行删减）。
本流程的流程责任人为信息技术管理本部负责人。
2流程图3角色职责4流程相关绩效指标5操作步骤和标准5.1 发布《IT项目实施路径图》5.1.1IT 架构委员会依据年度规划汇报结果，审核确认《IT项目实施路径图》（见附件一），并进行路径图的发布；5.1.2路径图发布后，各部门需按照年度规划要求及时开展项目立项工作；非规划中项目，在纳入路径图时需通过IT架构委员会或信息技术管理本部负责人审批并发布。
工程项目管理(PRP)系统实施方案V1.0
工程项目管理（PRP）项目实施方案目录1.文档介绍 (4)1.1文档目的 (4)1.2文档范围 (4)1.3读者对象 (4)1.4参考文献 (5)2.项目综述 (5)2.1项目背景 (5)2.2建设目标 (5)2.3建设原则 (5)3.实施范围及原则 (6)3.1组织范围 (6)3.2建设内容 (6)3.3实施原则 (8)4.组织分工 (9)5.实施计划 (10)5.1进度计划 (10)5.2硬件资源计划 (12)5.3软件资源计划 (13)6.项目管理 (13)6.1变更管理 (13)6.1.1变更相关规范 (13)6.1.2变更管理流程 (14)6.2进度管理 (15)6.3质量管理 (15)6.3.1质量管理标准 (15)6.3.2质量评定计划 (15)6.4风险管理 (15)6.5沟通管理 (17)7.培训方案 (19)7.1培训目的 (19)7.2培训内容 (19)8.技术支持及运维服务策略 (19)8.1.1技术后援支持 (19)8.1.2技术后援支持方式 (21)8.1.3保修及系统维护服务 (21)1.文档介绍1.1文档目的本实施方案编制的目的是为接下来的PRP系统的实施培训工作提供指导性的文件，以便使该项目的实施工作更有计划性与条理性。
1.2文档范围本文档适用于水电施工企业工程项目管理（PRP）项目实施。
1.3读者对象甲乙双方项目负责人、项目经理；乙方项目组实施人员、测试人员应重点阅读本文档各部分，其他人员可选择性阅读本文档。
1.4参考文献《施工企业项目管理信息化（PRP）建设实施方案》2.项目综述2.1项目背景为全面贯彻落实中国电建集团2015年工作会议精神，进一步明确以信息化手段，全面提升工程项目的策划能力、管理能力和履约能力，确保2016年9月底前所有施工企业基本建成项目管理信息系统，提高盈利能力。
甲方需要以合同为载体，查看合同的进度、产值、成本、质量等执行情况，确保项目的履约能力，需要对分包商进行有效管控，解决分包超付等问题。
综合代维项目质量管理规范
综合代维项目质量管理规范(V1.0)拟制：日期：审核：日期：0 前言 (3)1 综合代维项目概述 (3)1.1 质量管理目的 (3)1.2 代维质量范围内容 (3)2 综合代维质量目标 (4)3 质量管理组织机构配置及职责 (4)3.1 组织结构 (4)3.2 角色职责 (5)3.3 质量管理人员配置 (7)4 综合代维技术规范(合同技术规范) (8)4.1 基站专业技术规范 (8)4.2 路线专业技术规范 (8)4.3 综合覆盖专业技术规范 (8)4.4 集客专业技术规范 (8)4.5 家客专业技术规范 (8)4.6 其他技术规范 (9)4.7 补充说明 (9)5 综合代维质量控制措施 (9)5.1 岗前管控措施 (9)5.2 过程控制措施 (11)5.3 质量评估措施 (14)5.4 持续改进措施 (16)6 关键质量事件应急措施 (19)7 异常质量事件应急处理措施 (20)8 质量管理规范自检 (21)9 质量管理规范考核 (21)10 质量记录 (21)10.1 文件管理措施 (21)10.2 文档附录 (22)一、 上海大唐挪移综合代维业务部因业务开展需要依据 《上海大唐挪移质量管理体系》 要求 制定。
二、合用于上海大唐挪移综合代维业务部综合代维项目或者综合代维项目子项目。
三、版本的发布、运行、改进受控于《上海大唐挪移质量管理体系》相关文件控制程序。
四、与质量相关联的其他基础活动的管理在本规范中不作详细阐述， 具体依据 《上海大唐移 动综合代维管理体系》要求。
五、本规范中的记录模板为基础模板，各地根据项目实际情况可以适当优化调整。
一、保证客户质量需求得以实现，成功交付项目，达成满意。
二、规范项目交付过程中质量管理、质量保证及控制活动，使项目预期受控；三、树立质量管理的团体合作意识，管理者指导项目组全体人员，系统性地开展质量活动。
四、上海大唐挪移质量管理体系在综合代维项目的具体体现， 打造企业综合代维质量管理品牌。
信息系统项目实施管理制度
****信息系统项目实施管理制度2017年04月版本控制第一章总则第一条为规范****信息系统（以下简称“信息系统”）项目实施管理，制定本制度。
第二条本制度适用于****IT部门和信息系统。
第二章项目实施管理第三条由信息技术部负责信息系统项目实施过程的管理工作。
第四条项目实施单位应提供其能够安全实施信息系统建设的资质证明和能力保证。
第五条在项目实施之前，由项目实施单位制定详细的项目实施方案，实施方案需要经信息安全管理委员会批准认可后方可实施。
第六条项目实施方案应包括项目时间限制、进度控制和质量控制等方面内容。
第七条项目实施单位在实际项目实施中应按照项目实施方案内容对项目实施过程进行进度和质量控制，并定期向信息技术部提交阶段性项目报告等文档。
第三章项目实施控制第八条在项目实施过程中，使用主动控制的方法：(一)预测和估计潜在的风险，在问题发生之前采取有效的防范措施；(二)评价项目的现状和进展趋势，分析其影响并提出建设性意见；(三)对项目状态持续不断的跟踪、监测，有效而经济地预防意外事故。
第九条项目进度控制措施：(一)组织措施1、明确项目控制人员的具体职责；2、进行项目工作结构的分解，创建控制时间；3、确定项目进度工作制度，如项目控制会议；(二)经济措施：确保项目资金的提供；(三)信息管理1、对影响项目进度的干扰和风险因素进行分析；2、进行计划进度和实际进度的比较；3、定期制作各种进度情况报告。
第十条质量控制的关键：(一)加强质量意识：提高所有实施人员特别是负责人的质量意识，认识到质量是项目成功与否的关键。
(二)明确质量责任：项目经理级有关部门负责人和项目组成员都要明确自己在保证项目质量工作中的责任。
(三)提高人员素质：选择满足实施需求且高质量的人员组建项目组。
(四)制定质量标准：建立一套完整的质量标准化体系，根据项目计划工作内容由责任人逐一制定。
第十一条项目质量的保证措施：(一)项目总体目标明确、清晰、量化。
禅道项目管理系统操作规范V1.0(2015.3)
项目管理系统(禅道)操作规范V1.0编写人:审核人:目录前言 (3)项目侧 (4)一、创建项目 (4)二、组建团队 (5)三、关联需求 (6)四、需求分解： (7)五、创建版本： (8)六、提交测试: (9)七、文档管理 (10)八、项目维护 (11)产品侧 (12)一、创建产品 (12)二、创建需求 (13)三、评审需求 (15)四、变更需求 (16)五、添加产品模块 (17)六、文档 (18)七、建立计划 (19)八、发布 (20)开发侧 (22)一、参加项目计划会议，领取分解任务 (22)二、领取任务，并每天更新任务 (22)三、确认bug，解决bug (23)测试侧 (26)一、创建测试用例 (26)二、执行用例 (26)三、评审用例 (27)四、管理测试任务 (28)五、提交bug (29)六、验证bug (30)售后侧 (32)一、录入在线bug (32)二、跟踪bug (32)前言本规范用于公司使用禅道管理系统时的操作规范,明确各个角色按照本规范对项目管理进行操作和录入.实现公司项目组在项目、产品、研发、测试上的统一管理。
适用范围:大研发体系各项目组项目侧一、创建项目项目副组长角色进入项目视图，点击右侧的”添加项目“链接。
图1项目添加的页面项目副组长需要在这个页面设置项目名称、代号、起止时间、可用工作日、团队名称、项目、项目描述和关联产品，访问权限。
图2●项目代号是一种隐喻，最终以合同号为准。
●团队名称，可以自己定义，比如叫做“XX开发团队”等等。
●在添加项目的时候，选择关联与之相关的产品，以便后续进行需求的关联。
●项目可以控制它的访问权限，分为默认、私有和自定义白名单三种。
二、组建团队项目组建之后要做的事情就是设置团队图3进入团队管理页面项目副组长需在“用户”列指定组建的项目团队成员，角色列可自定义也可用该用户的默认角色，并且需补充每个用户的可用工日和每天的可用工时。
图4可用工作日和可用工时每天需要仔细设置。
项目运维交接管理指导规范方案~V1.0
Confidential拓维信息系统股份项目运维交接管理指导规2011.03Written By TALKWEBTalkweb拓维信息系统股份©1996，2011All Rights Reserved目录1.文档说明41.1.文档目标41.2.适用围41.3.术语42.一般规则52.1.交维通用流程52.2.交维启动应具备的条件62.3.交维资料的查验62.4.交维系统的查验62.5.软／硬件交维62.6.人员招聘与管理72.7.代码管理73.运维围与要求73.1.设备管理73.2.应用管理73.3.业务管理73.4.桌面管理73.5.其它日常任务84.日常运维作业计划84.1.故障检查84.2.能力检查84.3.可用性检查94.4.业务数据检查94.5.安全检查94.6.配置检查105.资源配置105.1.一线运维角色105.2.人员配置125.3.设备与办公环境配置135.4.非驻地运维136.能力交接136.1.培训计划136.2.能力考核计划137.运维相关技术与工具137.1.自助服务147.2.监控工具147.3.诊断工具147.4.远程控制工具147.5.流程控制工具147.6.知识管理工具147.7.业务管理集成工具148.运维制度158.1.运维工作时间安排158.2.交接班安排158.3.办公网络设备管理制度158.4.机房硬件维护管理制度158.5.安全管理158.6.重要期间运维保障168.7.例行维护规定169.服务流程169.1.服务请求管理169.2.事件管理169.3.问题管理179.4.变更管理179.5.需求管理179.6.发布与部署管理1710.交维输出文档1810.1.项目知识文档1810.2.实施与运维部交接记录单1910.3.服务合同191.文档说明1.1.文档目标本文档作为指导实施与运维交接的参考规，其目的是使项目从实施阶段到运维阶段能有一个平稳过渡，运维人员具有清晰地职责分工和任务分配，同时通过有效的监控措施以与标准的服务流程为系统稳定、可靠的运行提供强有力的保障。
软件项目开发和管理规范V1
版本 V1.0项目编号记录号[2022]-公文001 号总页数24 页正文22 页编制2022 年 1 月15 日文件编号文件版本附录审核GLGF-RJ-ZZTXV1.0密级机秘年月日1. 软件项目管理概述 (3)2. 软件项目管理过程 (3)3. 软件项目管理内容 (5)3.1. 需求阶段管理 (5)3.2. 设计阶段管理 (7)3.3. 开辟阶段管理 (7)3.4. 测试阶段管理 (8)3.5. 维护阶段管理 (8)3.6. 工具管理 (8)3.7. 软件项目估算与进度管理 (9)3.7.1. 软件项目估算 (9)3.7.2. 进度安排 (10)软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开辟所必须的知识、技术及工具。
根据美国项目管理协会PMI 对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开辟人员的个人开辟能力转化成企业的开辟能力，企业的软件开辟能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。
软件生存周期包括可行性分析与项目开辟计划、需求分析、设计 (概要设计和详细设计)、编码、测试、维护等活动，所有这些活动都必须进行管理，在每个阶段都存在着权限角色控制、文档管理、版本控制、管理工具等，软件项目管理贯通于软件生命的演化过程之中。
为保证软件项目获得成功，必须对软件开辟项目的工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等做到心中有数。
软件项目的管理工作开始于技术工作开始之前，在软件从概念到实现的过程中持续进行，最后终止于软件开辟工作结束。
根据公司的实际情况，结合软件工程及软件过程标准等，特制定我公司软件项目管理流程如下：注：带书名号《》的为项目开辟过程中需提交的文档。
工程质量监督管理制度 V1.0
工程质量监督管理制度V1.0编号：LJTH-GH-017-（V1.0）一、目的为加强公司对工程质量的管理，提高工程质量，结合公司目前实际情况，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于集团开发的所有项目。
三、工作职责（一）各区域/项目工程管理部工程副总和工程经理为落实本制度的第一责任人；（二）集团工程管理中心负责监督落实本制度的执行。
四、管理要求（一）进场材料的报审、验收与封样管理1.建筑工程中所用各种材料、成品、半成品、构配件、器具、设备进场后，施工单位进行材料报审并填写材料进场验收台账，监理单位进行现场验收，工程管理部相关专业人员参与验收，进场材料报验时必须附产品合格证及检验报告。
同时，进场材料须满足合同约定材料品牌的要求，并按《隆基泰和实业有限公司工程材料封样管理制度》进行封样。
2.凡涉及结构安全和使用功能的主要材料、试块、试件，需按工程质量验收规范要求实行见证取样送检制度，且进场材料需按进场批次进行复试，复试合格后方可使用。
（二）施工组织设计、施工方案的审核、存档管理1.施工组织设计经施工单位总工程师审批完成后报监理单位审核，监理单位审核后报建设单位项目工程管理部复审，项目工程管理部应对施工单位的施工组织设计内容进行审查，施组内容要全面、可行，且能指导施工。
审核通过后的施工组织设计项目工程管理部存档，用以监督、检查施工单位是否按施组内容执行。
2.对于施工过程中的重要部位、分部、分项工程及季节性工程，项目工程管理部需要求施工单位编制专项施工方案，方案指导施工过程；施工单位编制技术交底，建设单位项目工程管理部需根据方案、技术交底内容监督施工单位执行。
3.项目工程管理部必须按《工程施工组织设计、方案审批制度》严格要求施工单位和监理单位编制和审批。
4.项目工程管理部必须按隆基泰和集团施工方案审批流程上报、审批。
（三）样板制管理项目工程管理部贯彻样板领路的方针，按《隆基泰和实业有限公司工程样板施工管理制度》要求，对于主要分项工程要先做分项样板、装修样板间和样板套，项目工程管理部验收合格后填写样板验收单，各方签字后报公司工程管理部，经公司工程管理部验收合格或同意后，方可进行大面积施工，施工质量不低于样板间标准。
工程项目管理相关规章制度
工程项目管理相关规章制度第一章总则第一条为了规范和加强工程项目管理，提高工程项目的质量和效率，保障工程项目的顺利进行，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于各类工程项目的管理，包括建筑工程、水利工程、交通工程等各类工程项目。
第三条工程项目管理应遵循以科学规划、严格实施、高效管理、持续改进为原则，确保项目按时、按质、按量完成。
第四条工程项目管理应坚持“安全第一、质量为本、效益优先、环保为重”的原则，做到安全生产，保护环境，提高效益。
第五条工程项目管理应遵循“依法合规、科学管理、协同运作、诚信为本”的总体思路，确保项目合法合规、有效管理。
第二章项目立项阶段管理规定第六条工程项目的立项应明确项目的建设背景、建设目标、建设内容、建设规模、建设标准、投资计划等内容，制定项目可行性研究报告。
第七条项目立项应经有关主管部门审核批准，明确项目实施的权责、管理制度等，确保立项过程合法合规。
第八条项目立项过程中应建立健全项目管理组织机构，明确各职责、权限和任务，确保项目可以顺利推进。
第九条项目立项过程中应编制详细的项目管理计划和实施方案，明确项目的工期、预算、质量控制、安全管理等内容，确保项目的有效实施。
第十条项目立项过程中应对项目的安全、质量、环境保护等方面的风险进行评估和控制，确保项目的安全和可持续发展。
第三章项目实施阶段管理规定第十一条工程项目实施过程中应严格按照项目管理计划和实施方案组织实施，确保项目的按时、按质、按量完成。
第十二条项目实施过程中应加强对施工过程的监督和管理，确保项目的施工质量符合相应规范要求。
第十三条项目实施过程中应加强项目进度和工程质量的检查和监督，及时发现和解决问题，确保项目的顺利推进。
第十四条项目实施过程中应加强对项目资金的管理和控制，确保项目的资金使用合理、经济、有效。
第十五条项目实施过程中应加强对项目安全、环境保护、职业健康等方面的管理，确保项目的安全和环保。
第十六条项目实施过程中应加强各相关方之间的沟通与协调，加强团队之间的合作，确保项目全面顺利进行。
工程项目实施管理规章制度
工程项目实施管理规章制度第一章总则第一条为规范和指导工程项目的实施管理工作，确保工程项目按照质量、进度、成本等要求顺利完成，保障工程项目的安全和可持续发展，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司内所有工程项目的实施管理工作，要求各相关部门和人员严格遵守并执行。
第三条工程项目实施管理应坚持科学规划、精细管理、诚信服务、持续改善的原则，确保工程项目的顺利进行和取得预期效果。
第二章项目前期管理第一条工程项目的前期管理应包括前期项目调研、项目可行性研究、项目立项、项目招标等工作。
第二条项目立项应当符合公司的发展战略和规划，必须经过公司领导班子会议审议通过方可立项。
第三条招标工作应坚持公开、公平、公正原则，确定中标单位应考虑其资质、信誉、技术实力等因素。
第四条项目前期管理应形成书面报告，报经公司主要领导审批同意后，始可进入项目实施阶段。
第三章项目实施管理第一条项目实施管理应根据项目特点，确定项目组织架构，明确各岗位职责，落实担当责任制。
第二条进行项目管理时，应建立完善的项目进度计划、质量控制计划、成本控制计划等，确保项目按照计划进度和要求进行。
第三条项目实施中，需要严格执行工程变更管理制度，所有变更均需经过书面申请、评审、审批等程序。
第四条工程项目应定期进行项目进度检查、项目质量检测、项目成本核算等工作，及时发现和解决问题。
第四章安全管理第一条安全管理是工程项目实施管理的重要组成部分，必须严格遵守国家安全生产法规和公司相关安全管理制度。
第二条工程项目中，应建立健全安全生产责任制，明确各岗位责任人员的安全管理职责。
第三条工程项目中，需制定安全生产管理方案，包括现场安全检查、安全教育培训、安全事故应急预案等。
第五章成本管理第一条工程项目成本管理应根据项目的预算情况进行，实行工程变更管理制度，控制项目成本的增长。
第二条工程项目成本管理应加强与供应商的谈判和管理，降低项目成本。
第六章质量管理第一条质量管理是工程项目实施的核心，应建立质量管理体系，实行全员质量意识。
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苏州市纽克斯照明有限公司内部控制系列文件
项目管理制度系列
项目管理制度
第1版
制度更新一览表
注：1．本记录表记录每次修订制度的内容和版本号；
2．每次制度更新、修订、审核和核准记录必须完整，日期必须注明。
目录
1、项目计划及跟踪 (4)
1.1 项目计划 (4)
1.2周例会制度 (4)
1.3阶段例会制度 (4)
1.4早会制度 (4)
1.5会议纪要制度 (4)
2、风险管理 (5)
3、实施范围管理 (5)
4、二开需求管理 (5)
5、知识转移 (6)
6、文档和变更管理 (6)
6.1 文档管理制度 (6)
6.2 文件签字确认制度 (6)
6.3 问题报告制度 (6)
6.4 重要事项确认制度 (7)
6.5 项目变更机制 (7)
7、奖惩制度 (7)
1、项目计划及跟踪
1.1 项目计划
参照附件《项目实施主计划》
1.2周例会制度
⏹目的：周例会作为项目的关键点进行项目进度和质量控制
对本周工作内容进行总结，展示阶段成果，共同确认
对项目的整体进度成果进行汇报
对重要问题汇总，给出解决方案
制定下周工作计划
⏹时间：每周五上午10点到12点，可根据实际情况调整
⏹参加人：项目组全体成员
⏹地点：
⏹执行内容：
1)检查本周项目成果，针对项目问题给予建议解决方案
2)形成会议纪要确认，签字确认存档
3)会议纪要模板请参照附1
1.3阶段例会制度
⏹例会主持人为项目经理，由项目组成员（如：专职关键用户、关键用户、业务骨干）参加；
⏹定期向高层汇报阶段成果工作
⏹议题主要有以下几点：
1)项目实施主计划执行状况，实施成果汇报及分析，后续措施规划
2)各部门间业务协同问题的协调
3)提出问题，商定解决方案
4)以会议纪要或公司文件形式下发各相关部门或人员并落实
5)会议纪要模版附1
1.4早会制度
⏹每天上午8:15分开始，总结上日工作，部署本日计划安排
⏹项目组成员参加
1.5会议纪要制度
⏹项目团队内部周例会、相关专题会议，会议内容需形成会议纪要，纪要需项目经理确认
⏹会议内容需体现尚未解决的问题及解决时限等信息
⏹会议纪要模版附1
2、风险管理
⏹风险管理贯穿整个项目，它考虑了项目所涉及的可能造成项目失败的因素
⏹以下一些问题可能在风险管理时要考虑
3、实施范围管理
⏹本项目的实施范围已在合同中作了明确的定义。
项目的开展将会被严格地控制在已达成实施范围
之内，这一点必须确认为原则。
任何超出此范围之外的实施与开发将对项目直接造成危害
⏹假如在项目开展之后，有修改实施范围的请求，必须严格按照以下程序执行:
1)任何实施范围的修改，项目经理需指派负责人对需要修改的内容及造成的影响进行认真和全
面的调查和研究，并以文本的形式提交调查结果。
项目经理将对所带来的影响进行评估，评
估范围包括项目计划的变动，存在的风险，人员和资金资源要求，并将批准还是拒绝的决定
上报项目领导委员会进行最终决策
2)在项目进行期间，高层管理层的对项目支持的承诺和时间的投入是至关重要的，因为有一些
出现的变动只有高层管理层才有相应的责权进行决策。
这些变动及时处理将会对项目进展的
起到非常重要推动作用。
反之，处理的延误将对项目造成严重的负面影响，也将对项目的信
心和工作节奏造成负面影响，多次的延误将会对项目成败造成影响
4、二开需求管理
⏹由于项目的时间紧任务重，原则上不接受新的需要二次开发的需求（未含在合同附件内的需求）
⏹在项目实施过程中，若确实出现此类需求，则应按以下流程管理:
1)在项目实施进行时，可以口头或书面形式提出项目实施变更要求，任何变动请求都在形成书
面申请后才能受理
2)变更申请需经过项目经理审批通过后方可正式提交总经办
3)在收到变更申请后十日内对需求变更申请表进行分析并出具建议方案
4)基于变更的范围及复杂度，项目组可能会对分析“变更申请表”及准备“变更方案建议书”所作的
工作收取费用。
如需收取费用，项目组将书面通知费用估算情况，客户在收到费用估计后十
个工作日内予以项目组公司正式答复，否则可视为对此默认同意。
在此期间，用户也可收回“变
更申请表”
5)项目组提交的变更方案建议书中除描述建议解决方案外，还会就此项目变更对项目的进度、
预算等造成的影响进行说明
6)项目变更可能会造成整体实施进度、成本等各方面较大程度的改变，项目经理有共同责任仔
细审核任何更改请求。
如经分析后，可确认影响范围，经过项目经理审查通过并上报准总经
办审批通过后方可进行变更的工作
5、知识转移
⏹在项目进行中，知识转移给关键用户是项目组的目标
⏹产品知识、系统操作从项目组转移至关键用户，让关键用户成为业务和产品应用的专家
⏹实施方法从项目组顾问转移至关键用户，共同制定和完成业务蓝图和流程的设计
⏹项目组提供标准产品视频教程，培训指导关键用户。
6、文档和变更管理
6.1 文档管理制度
⏹项目团队在制作业务流程图、编写实施文档等项目有关信息资料时，必须统一格式，做到面向客
户的统一；项目经理是相关规范制定责任人；实施顾问是相关规范实施责任人
⏹项目过程中需向客户方提供的项目资料均需先由项目组内部评审，项目组内部评审通过后方可向
客户方提交；内部评审人员：项目团队
⏹项目过程产生的文档资料等实施顾问各自负责自己的文档资料，如有工作交接情况发生必须保证
交接资料的完成性和最新版本；项目团队公用项目文档资料项目经理负责
6.2 文件签字确认制度
⏹实施主计划书、产品安装报告、需求分析报告、业务解决方案、培训方案、项目周状态报告、项
目变更单、周例会会议纪要、实施日志文件、项目汇报文件、重要事项确认文件、系统上线报告、项目交付验收报告等项目过程文档，文档签署和确认采用纸质方式，且必须经项目经理签字确认，方为有效文件
6.3 问题报告制度
⏹测试和安装过程中出现的问题，由关键用户、关键用户通过《问题提交单》（附表2）形式提交项
目组。
项目组反馈的意见和解决方案以该单据回执方式发给提交人，由提交人落实解决，解决过程可由项目组项目组协助完成。
并由项目组项目组将所有问题整理成《问题列表清单》（附表3）
6.4 重要事项确认制度
⏹项目实施过程中，与项目实施主计划的进度、内容、质量有重大影响的事项，属于重要事项范围。
项目组必须召开项目会议，进行正式讨论确认
⏹经项目经理在项目会议上确认的结果，形成文字说明，作为项目实施计划附件。
项目经理签字确
认后，方可作为有效实施内容，给予安排任务，实施执行
6.5 项目变更机制
⏹在项目实施中，涉及主计划、项目需求、重要事项等影响项目进度和质量的变更，必须经协商，
评估变更带来的风险和影响，商定同意后以文字方式给予说明。
项目经理签字确认，方可变更生效
⏹参照《FY-HR-项目需求变更控制表v1.0》
7、奖惩制度
⏹奖励方式
⏹为了激发项目人员的积极性和责任感，激励项目人员积极主动的投入到项目中，按计划进度高质
量地完成项目实施任务，特制定本激励措施:
1)激励的对象：适用于参与项目建设中的项目团队成员、项目涉及的业务部门
2)激励的因素：在项目建设中，包括在态度上积极响应、在行动上按时完成、在质量上优质优
量（获得项目领导、项目组同事公认）的各项工作成果
⏹激励的方式
1)物质激励：以物质的形式给予项目组成员或部门的良好行为进行奖励
2)荣誉激励：对项目组成员或责任部门授予荣誉称号，对突出贡献予以荣誉表彰
3)行政激励：包括职务提升、工作调迁、宣传典型、树立榜样行为表扬
⏹激励的流程
1)个人激励：项目结束后，项目组成员由各项目经理提名，报项目经理审批，突出贡献者上报
总经办批准
2)单位激励：由各项目经理提名，报项目经理审批，突出贡献者上报总经办批准
3)项目组激励：由项目经理建议，组织项目组进行外出活动或聚餐等
⏹处罚方式
⏹为了保障各项任务按计划、高质量完成，改变项目实施过程中的消极态度和不良行为，增强项目
团队的凝聚力，营造良好的项目环境。
特制定本处罚措施
⏹处罚的范围
1)个人：对于项目组的工作开展，在态度、行为、言论方面对项目推广造成不同程度影响的
2)责任单位：对项目工作中，不能根据自身的责任与义务，态度、行为、质量方面达不到工作
要求、造成相当程度影响的
⏹处罚的方式
1)物质处罚：给予项目组成员或各责任单位的不良行为进行罚款
2)职务处罚：对于项目组成员或各责任单位的不良行为，进行职务和级别的降低来处罚各责任
人和责任单位负责人
3)一般处罚：在项目工作中，对项目成员或责任单位进行口头批评、通报批评等
⏹处罚的流程
1)个人处罚：在项目过程中或项目结束后，被处罚人由各项目经理负责人提出，报项目组长审
批，特殊处罚者报项目领导经理批准
2)单位处罚：由项目组经理提出，报总经办审批
11、附表
附1、
XX会议纪要
会议主题：
届次：
会议地点：
会议时间：
出席人员：
主持人：
会议议程：
会议总体评价：
会议纪要发布范围：
成文时间：
会议内容纪要如下：
详细、准确、真实记录会议的基本情况，讨论研究的主要问题，与会人员的认识、议定的有关事项（包括解决问题的措施、办法和要求等）
项目出席人员会签意见
附2
附3。