企业高管能力素质模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
【能力模型】光辉国际：能力素质建模方法
• 分析多个不同的信 息来源，以便在寻 找解决方案之前准 确地界定问题。
过度使用
• 可能陷于过度的分析。 • 可能等待很久还无法
得出结论。 • 可能过分关注流程，
只见树木不见森林。 • 可能将事情变得比所
需情况更加复杂化。
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绩效
管理
继任
候选人是否符合工作要求?
计划
我们的晋升标准是什麽？
我们如何帮助员工提升与发 展能力?
能力素质
发展
反馈
招募计划是否符合企业的业务发 展需要? 我们如何设立标准?
我们如何确保把合适的人放在合 适的岗位上?
.
如何帮助员工尽快适应新岗 入职 位？提高入职生产力.
评估
我们需要评估员工和领导者
的哪些能力？
10
能力素质 BARS: 以考核业绩为目的
能力项样本: 管理复杂情况 阶段 4 （战略贡献者） BARS （表示熟练度的不同等级） 以行为为基础的评分体系 （BARS）
行为
. 从一个系统的视角 来分析问题，定义关 联度、粘度和独立性。
. 能充分运用资源并 建立组织流程，以确 保高效地收集信息。
. 能够预计到组织ຫໍສະໝຸດ 未来可能面临的复杂 挑战。需要提升
. 只能看到非常明显 的问题，但无法辨别 与其他问题的关联性、 粘度或独立性。
. 提供低效、不经济、 极少的资源或流程来 牵制其有效地收集信 息。
. 主观认为当前情境 将长期存在，从不修 正自己的行为，错过 预判未来挑战的机会。
达到要求
. 理解问题的系统性 因素；能看到问题之 间的关联性、粘度和 独立性。
总经理能力素质模型
总经理能力素质模型
总经理是一个企业的领导者，他/她的能力素质直接影响着企业的发展和运营。
为了帮助企业找到合适的总经理，人力资源专家们提出了“总经理能力素质模型”。
首先，总经理应具备领导力。
他/她需要有明确的愿景和目标，并且能够激励团队成员朝着这些目标努力。
领导力还包括有效的沟通能力，善于倾听员工的意见和建议，并且能够清晰地传达自己的想法。
其次，总经理需要有良好的决策能力。
在企业经营中，总经理需要经常面对各种复杂的问题和挑战，他/她需要能够迅速做出正确的决策。
这就需要总经理具备分析问题的能力和判断形势的敏锐度。
此外，总经理还需要具备团队管理能力。
他/她需要懂得如何招聘、培训和激励员工，让团队成员发挥自己的潜力并且协作顺畅。
总经理的管理能力还包括制定有效的工作流程和分配资源，确保企业的高效运行。
除了以上几点，总经理还需要有战略思维能力。
他/她需要能够从宏观的角度看待企业的发展，制定长远的发展计划并且灵活地应对市场的变化和竞争对手的挑战。
总的来说，总经理能力素质模型是一个全面的评价体系，它包括了领导力、决策能力、团队管理能力和战略思维能力等多个方面。
企业可以根据这个模型来评估候选总经理的能力，从而找到最适合企业发展的领导者。
同时，总经理本人也可以根据这个模型来不断提升自己的能力，更好地适应企业的需求和发展。
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”文 / 吴维库 孔茗领导者核心能力“LCC1-3-5模型”吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师孔茗：清华大学经济管理学院博士研究生无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的“焦点”。
领导能力的高低关系着组织的发展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成败。
但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结果。
因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。
参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader ’s Core Capability ，LCC ）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。
领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。
领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。
职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。
职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。
对领导者来说，职业化素养是指作为一个领导者应该具备的道德素质，类似于“企业家精神”，包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。
领1P职业化Professional领导者的核心能力“1-3-5模型”为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。
如何建立组织中各岗位的能力素质模型
如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。
把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
企业高管能力素质模型
。等等流交通沟行进工员与地动主�要需的工员足满施措取采地动主 �题问考思上场立的工员在站地动主。助帮与务服供提体客作工理管种各给地 动主�走子鼻着牵题问被、工员被的动被要不�作工的己自展开的动主 。意满客顾让到做�心中为户客以上面方见意馈反客顾和务服、品 产、念理营经在者理管业企求要就这�意满客顾使是就也实其务服户客 。性极积作工的工员业企动调地度限大最而从�略策理管取采地 别区有、地性对针有�由自的人个重尊�异差要需的工员业企解了分充 。想着方对为地处身设够能休主的理 管或者理管是的要重为更中其�题问考思去上场立的方对在站够能都�时突 冲盾矛生发在者或者理管被和者理管�下提前的化大最益利业企求谋在 族务服与助帮、六 。力能事办是就力行执�言而人个对 。标目作工理管成完内间时的定预在�果结成变动行把�动行成变法想把 。望愿 与机动效绩的高持保�率效作运高提、标目立设织组的理管所及己自为 族动行与标目、五 力行执、2 就成求追、1 考思位换、1 务服户客、3 要需人他足 满并计预、2 性动主、4
思式析分、1
力能调协、6 力能控 监、权授、5 力能挥 指、织组、4 力能 理管员人、3 力能策决、2
理管队团、1
质 素力能
型模质素力能管高业企
。力响影的理管的己自高提�信威立建前面者理管 被在于利有�长特人个、识知业专、力能作工的己自现表的时适者理管
力能的 现表于善、5 立建
。质气和味品人个升提�象形人个的好良立建面方等作动、吐谈、着衣从 。人他其响影而进�念理、法想的己自达表。力能服说、C 。题问决解议商同一员人他其和内对�源资取争�判谈外对业企表代。力能判 谈、B。念理�息信种各达传�话说表发前面者理管被在。力能讲演、A 。感情达表人他与己自助帮言语的分其如恰取采并�求需的人他
员工胜任力素质要求矩阵
员工胜任力素质模型
说明：员工业绩表现决定于员工的工作能力和工作态度，为此，公司将影响员工的工作能力与态度的因素进行总结，提炼为员工的胜任素质模型，作为评价员工胜任力水平的指标。
基本信息：
修订部门：人力资源部发布日期：2014-1-10
一、公司各层级胜任素质模型：
1、高管：
正直诚信、决策能力、全局观念、商业敏锐度、专业技能、领导变革、推动取得成果、计划与组织、管理管理者、影响公司文化、辅导和发展他人
2、部门经理：
正直诚信、战略思考执行、决断力、全局观念、市场意识、专业技能、管理变革、推动取得成果、计划与组织、团队管理、部门影响力、辅导和发展他人
3、主管（班长）
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、支持和推进变革、推动取得成果、计划与组织、人员管理、影响和说服他人、辅导和发展他人
4、普通员工：
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、执行力、结果导向、时间管理、自我评价、影响和说服他人、感恩分享
二、胜任素质说明。
HR必看能力素质模型解析
HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
高管8大素质模型
高管8大素质模型本文旨在探讨高管成功所需的8大素质模型。
这些模型代表了高管在领导和管理方面的关键能力和特质。
以下是这些模型的简要介绍：1. 领导能力高管应具备出色的领导能力，能够激发团队成员的潜力，并引领组织向前发展。
领导能力包括目标设定、决策能力、沟通能力和团队管理能力。
2. 战略思维高管需要具备战略思维能力，能够制定长远的发展策略以应对不断变化的市场环境。
战略思维包括战略规划、市场洞察和竞争分析等方面的能力。
3. 商业洞察力高管需要具备敏锐的商业洞察力，能够洞察市场机会和趋势，以及预测未来发展方向。
商业洞察力包括市场分析、商业创新和业务发展等方面的能力。
4. 沟通能力高管需要具备良好的沟通能力，能够与各级别的员工、合作伙伴和利益相关者进行有效的沟通。
沟通能力包括口头和书面沟通、演讲和表达能力等方面的能力。
5. 影响力高管需要具备卓越的影响力，能够影响他人的看法、行为和决策。
影响力包括说服力、领导力和人际关系管理能力等方面的能力。
6. 创新思维高管需要具备创新思维能力，能够推动组织的创新和变革。
创新思维包括问题解决、创新管理和创业精神等方面的能力。
7. 团队合作高管需要具备良好的团队合作能力，能够与团队成员紧密合作，共同实现组织的目标。
团队合作包括团队建设、协作和合作能力等方面的能力。
8. 自我管理高管需要具备自我管理能力，能够有效地管理自己的时间、情绪和压力，以及保持自我激励和研究能力。
自我管理包括时间管理、情绪管理和持续研究等方面的能力。
这些8大素质模型是高管成功所必需的关键能力和特质，高管应努力发展和提升这些素质，以实现个人和组织的长期成功。
总经理能力素质模型
能编制详细可行的计划，并按计划执行，注意细节，偶有差错发生能迅速改正
编制的计划可行性强，能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
全局意识
站在部门的立场考虑问题，本位主义强烈
能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求
能够站在公司的角度来完成公司的战略使命要求，同时能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求
总经理能力素质模型
中心
部门
管理层级
公司战略理解
执行能力
决策能力
组织协调能力
评估下属能力
培养下属能力
激励下属能力
过程控制能力
团队建设能力
人际交往能力
口头表达能力
书面表达能力
谈判能力
计划能力
解决问题能力
学习能力
责任心
主动性
敬业精神
团队精神
服务意识
诚信
全局
意识
/
高管
A层级
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15%பைடு நூலகம்
决策能力
不能够独立进行相关重大决策，但在上级的指导或协助下，可完成一般难度的决策
能够对下属提出的一般性建议进行决策或能向上级提供一般性合理的决策建议，能考虑决策所需要重要因素
能够对下属提出的重要建议进行决策或能向上级提供重要的合理决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确
能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策准确
过程控制能力
高管能力素质模型
为自己及所管理的组织设立目标、提高运作效率，保持高的绩效动机与愿望。 把想法变成行动，把行动变成结果，在预定的时间内完成管理工作目标。对个人而言：执行力就是办事能力。
在谋求企业利益最大化的前提下，管理者和被管理者或者在发生矛盾冲突时，都能够站在对方的立场上去思考问 题，其中更为重要的是管理者或管理的主休能够设身处地为对方着想。 充分了解企业员工的需要差异，尊重个人的自由，有针对性地、有区别地采取管理策略，从而最大限度地调动企 业员工的工作积极性。 客户服务其实也就是使顾客满意，这就要求企业管理者在经营理念、产品、服务和顾客反馈意见方面上以客户为 中心，做到让顾客满意。 主动的开展自己的工作，不要被动的被员工、被问题牵着鼻子走，主动地给各种管理工作客体提供服务与帮助。 主动地站在员工的立场上思考问题，主动地采取措施满足员工的需要，主动地与员工进行沟通交流等等。
企业高管能力素质模型 一、管理 能力素质 1、团队管理 2、决策能力 3、人员管理能力 4、组织、指挥能力 5、授权、监控能力 6、协调能力 二、认知 1、分析式思考 2、概念式思考 3、专业知识 4、相关知识 5、信息收集能力 6、学习能力 三、自我概念 1、自我控制能力 2、自信 3、宽容大度 4、责任心 5、敬业 四、影响力 1、人际关系建立能力 2、人际理解能力 根据管理工作需要，能认识并使用各种方法与他人联系，建立并保持社会关系。 理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓 住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。 适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合。最 重要的一种是：控制情绪的能力。 喜欢具有挑战性的任务；勇于面对问题或失败，勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。 反映在管理者身上，可以像润滑剂一样使人与人之间的磨擦减少，增强管理与被管理者之间的团结，提高群体相 容水平。 对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。 调整自己的行为，使自己的管理工作符合组织要求和组织利益的愿望和能力。 将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解事物。通常表现为确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。 亦称概括能力。通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关 系并不明显的情况理出头绪。 钻研所在岗位专业知识的掌握，有深厚扎实的专业知识，是该领域的专家。强调的是：深度 除岗位知识外，对人力资源管理、经济学、政治学、公共关系学等学识有一定了解和掌握。 管理工作中会遇到各种问题，解决问题，就需要各种信息。信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息 收集的主要方法是：系统地收集资料；从各种来源收集资料；亲自观察或接触实际情况。 管理者能快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长。 具体描述 通过学习和亲身经历，切切实实地感觉和感受到了团队存在的必要性和重要性了，分享着团队学习、工作、生活 和休闲的习惯和取得的成果，适应团队习惯，尝试着塑造团队和驾驭团队。 能够在做出多种方案，并从中选出最优方案；能够在复杂多变的环境中做出风险性决策；能够当机立断，不失时 机地做出最佳决策。 善于慧眼识英才，能够善于用人，用其长，避其短。激励被管理者的工作积极性。发现和培养人才，培养下属， 让其不断学习成长。 善于运用组织的力量协调各方面的人力、物力、财力，从而获得最佳的社会效益和经济效益； 将权利授予下属的各类人才，放手让他们去工作，采取有效的手段对他们的工作思路、行为方式和行为效果实行 有效的监控。 能够妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系，与他们友好相处、互相配合、协调一致，使上下级相互沟通， 同级相互信任。
企业核心员工素质的蛛网模型及其应用
通过分析企业战略和业务模式，确定对企业成功至关重要的 员工素质。
核心员工素质的分类
将核心员工素质分为多个类别，如专业技能、人际交往能力 、领导能力等。
蛛网模型的构建过程
01
02
03
确定核心员工素质
基于素质模型和核心员工 素质的识别，确定蛛网模 型中的核心员工素质。
绘制蛛网图
根据核心员工素质之间的 相互关系和重要性程度， 绘制出一个类似于蛛网的 图形。
随着企业内外部环境的变化，核 心员工素质的蛛网模型也在不断
演化。
影响因素
包括企业战略调整、市场变化、技 术进步等。
演化结果
通过不断调整和优化，蛛网模型能 够更好地适应企业发展的需要。
模型的优化与改进方向
优化方向
针对现有模型的不足，可以从多个方面进行优化和改进。
具体措施
例如，可以增加对员工创新能力和团队协作能力的考察； 可以更加注重员工个人发展与企业发展的匹配；可以更加 关注员工的工作态度和职业精神等。
面试评估
在面试过程中，对候选人 的核心员工素质进行评估 ，确保招聘有效性。
在培训中的应用
培训需求分析
通过蛛网模型分析，确定核心员 工需要提升的素质，从而制定培
训计划。
培训课程设计
针对核心员工素质要求，设计相 应的培训课程，提高培训效果。
培训效果评估
对培训后的核心员工进行素质评 估，检验培训效果。
在绩效管理中的应用
素质模型的研究现状
蛛网模型的研究意义
蛛网模型是一种描述员工素质、能力 和行为特征之间相互关系的模型，对 于企业核心员工的素质评价和选拔具 有重要意义。
素质模型是描述员工素质、能力和行 为特征的一种方法，已经被广泛应用 于企业人力资源管理中。
中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型随着企业管理的发展，中高层管理人员的素质模型也越来越受到重视。
他们承担着重要的领导角色，需要具备一定的能力和素质来应对各种挑战。
本文将从领导力、沟通能力、人际关系、决策能力等几个方面来探讨中高层管理人员的素质模型。
一、领导力中高层管理人员的领导力是他们成功的关键。
他们需要具备鲜明的愿景和目标，并能够激发团队成员的热情和动力。
优秀的领导者应该具备激励员工、团队合作和决策能力等一系列的领导技能。
他们应该能够识别和发展潜力员工，并进行有效的人才管理。
同时，他们还需要具备自我反思和不断学习的能力，以适应快速变化的商业环境。
二、沟通能力沟通是中高层管理人员工作中最重要的技能之一。
他们需要与不同层级的员工、业务合作伙伴以及高层领导进行良好的沟通。
优秀的沟通能力可以有效地传递信息、解决问题和引导团队。
中高层管理人员还应该能够倾听员工的意见和反馈，并及时做出回应。
他们应该能够以清晰、简洁的语言表达自己的观点，避免产生误解和不必要的冲突。
三、人际关系良好的人际关系是中高层管理人员成功的基石。
他们需要与各种不同性格和背景的人合作，并能够建立并维护良好的人际关系。
中高层管理人员应该具备高度的社交技能和人际交往能力，以建立信任、合作和互相支持的氛围。
他们应该能够公正地对待员工，并提供必要的支持和帮助。
此外，他们还应该能够灵活地应对各种人际关系挑战，以保持团队的和谐和稳定。
四、决策能力中高层管理人员需要在复杂的商业环境中做出明智的决策。
他们应该能够快速而准确地收集和分析信息，并基于公司的战略目标做出决策。
良好的决策能力需要中高层管理人员具备扎实的业务知识、分析能力和判断力。
他们还应该能够在压力下保持冷静，并处理好冲突和不确定性。
同时，中高层管理人员还应该能够评估决策的风险，并对其进行有效的沟通和执行。
综上所述，中高层管理人员的素质模型需要包括领导力、沟通能力、人际关系和决策能力等方面的要求。
他们作为企业的核心管理者，需要具备全面的能力和素质，以应对日益复杂和多变的商业环境。
高管素质模型
成本意识
公司知识
项目管理知识 知识结构 专业技术知识
行政管理Biblioteka 被考评人：考评人：
打分标准
满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分10分 0≤A<5；不合格 5≤A<8；良好 8≤A≤10；优秀 满分10分 0≤A<5；不合格 5≤A<8；良好 8≤A≤10；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀 满分5分 0≤A≤1；不合格
高管人员素质考核表
考评维度 分项
沟通能力
考评细则
与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害；针对不 同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论；善于说 服他人，能有效化解矛盾和抱怨；能拓展并保持广泛的人际 网络；熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各 种资讯。 在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具 体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务 优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成 工作目标的能力。 能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计 划；能将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制 定切实可行的方案；在编制大型或复杂的计划时，能够事先 预测到可能出现的问题；能够指导他人编制分项工作计划， 并能够将分项计划整合为整体方案。 谈判前有明确的谈判目标，对谈判过程有充分的准备；谈判 过程中密切关注对手的变化，熟知对手的心里，能够巧妙地 运用对手的心理变化取得谈判的成功。会运用谈判的气氛和 环境来影响谈判的结果，并能够利用各种资源以获取谈判的 成功。 通过分析外部环境、内部资源，对企业管理和工作业务进行 筹划，明确管理和业务战略目标，并根据战略目标设计组织 架构、人员配备方案及业务开展策略的能力。 根据工作经验，能够准确确定要解决问题的性质和决策目 标；能够及时给出可行的常规问题决策方案；掌握决策备选 方案的分析技巧，能够迅速且准确地判断各种备选方案的优 势和不足；能借助信息和分析工具给出非常规问题的有效解 决方案 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解透彻，能够 有效分解工作目标并制订出详细的工作计划；能够有效跟踪 事情的发展，并善于采取补救措施 员工队伍稳定，优秀员工流失率很低；员工工作有激情，内 部矛盾少；不断加强人才培养，有意识的引进、储备和任用 有潜力的人才，鼓励员工不断学习新的知识内容，积极给下 属提供锻炼发展的机会，确保团队高绩效水平。 能够建立比较广泛的社会关系网络，并能够利用它促进工作 的进一步发展；能够建立并维系广泛的社会关系网络，并能 够时期为顺利开展工作服务。 能够从企业全局出发，并对整个行业的行政事务进行统一规 划、设计，保证公司各项管理工作顺利开展，能够通过不断 完善公司管理制度和工作流程，提高工作效率。
浅析企业人员选拔的一个五维素质模型
浅析企业人员选拔的一个五维素质模型[摘要]进入二十一世纪以来，伴随着知识经济的大潮，人们更加意识到，人才越来越成为企业的核心资源。
人力资源管理工作的重要性，日渐被企业的高层管理者所认可。
选人、育人、用人、留人，是人力资源管理的重要工作内容。
在人才选拔中，人力资源管理者要秉承什么样的原则，把握怎样的尺度，成为关注的热点。
本文通过对一个人员选拔的五维素质模型的阐述，试图在此方面做一些有益的探索。
标签：人员选拔素质模型人力资源一、引言人力资源管理者一度被称为“伯乐”，世有伯乐，然后才有千里马。
那么，伯乐相马，考察的标准，或者说维度有哪些呢？众所周知，岗位素质模型，是人力资源的三大基石之一。
有了岗位素质模型，就有了选人的标准和尺度。
司马光在《资治通鉴》里说过，“才者，德之资也；德者，才之帅也”。
古人选才，注重德才兼备。
古时候是农耕经济，贤能之人，大多是进入官僚集团，作为经国治世之才。
因为是治理国家，驾驭庞大的官僚集团，手中掌握的是公权，所以，有德变的尤为重要。
否则，可能天下大乱，生灵涂炭。
随着社会的进步与发展，人类步入了现代商业社会。
然而，无论历史如何变幻，时代如何变迁，一些本质的东西永远都不变。
正如德和才，仍然是我们当今选贤用能的主要尺度。
现在录用公职人员采用的考察标准是德、勤、绩、能四个维度，德仍然放在了首位。
而且越是高层的职位，对德的要求要越高。
现代企业用人理念提倡，有才有德者，破格录用；有才无德者，限制任用；无才有德者，培养任用；无才无德者，坚决不用。
因此，从德才两个维度进行延伸和细化，结合现代人力资源管理的实践，提出了五维素质模型，即分别从素质、知识、技能、背景、能力，共五个维度来考察人员。
二、五维素质模型第一个维度是素质。
这里的素质主要指职业道德。
职业道德是人员选拔的首要尺度，这越来越被管理者所接受。
没有职业道德的员工带来的是“负能量”，此类员工的能力越强，对企业造成的危害越大，有时甚至是毁灭性的。
通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
总经理能力素质模型
对公司中长期发展战略清晰，年度经营计划非常清楚，理解领导的管理意图
执行能力
常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差
基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求
能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好
能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高
执行能力15151015251015素质项目d远低于目标c低于目标b达到目标a高于目标10对公司发展战略和年度经营计划基本上不了解同时也不能做到主动了解对公司发展战略和年度经营计划有一般了解对公司发展战略和年度经营计划清楚对领导交办的各项工作理解充分对公司中长期发展战略清晰年度经营计划非常清楚理解领导的管理意图执行能力常常不能按时完成上级交办的工作任务工作质量较差基本能够按时完成上级交办的工作任务工作质量达到合格要求能够按时完成上级交办的工作任务工作质量良好能够充分利用资源提前完成上级交办的工作任务工作质量高并善于总结提高决策能力不能够独立进行相关重大决能够对下属提出的一般性建议能够对下属提出的重要建议进能够在复杂的情况下对全局性策但在上级的指导或协助下可完成一般难度的决策进行决策或能向上级提供一般性合理的决策建议能考虑决策所需要重要因素行决策或能向上级提供重要的合理决策建议并能对影响决策因素进行全面分析决策较为准确的工作做出决策决策准确过程控制能对于下属的工作过程没有控制放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
决策能力
不能够独立进行相关重大决策，但在上级的指导或协助下，可完成一般难度的决策
能够对下属提出的一般性建议进行决策或能向上级提供一般性合理的决策建议，能考虑决策所需要重要因素
能够对下属提出的重要建议进行决策或能向上级提供重要的合理决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确
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为自己及所管理的组织设立目标、提高运作效率，保持高的绩效动机与愿望。
2、执行力
把想法变成行动，把行动变成结果，在预定的时间内完成管理工作目标。对个人而言：执行力就是办事能力。
1、换位思考
在谋求企业利益最大化的前提下，管理者和被管理者或者在发生矛盾冲突时，都能够站在对方的立场上去思考问题，其中更为重要的是管理者或管理的主休能够设身处地为对方着想。
3、人员管理能力
善于慧眼识英才，能够善于用人，用其长，避其短。激励被管理者的工作积极性。发现和培养人才，培养下属，让其不断学习成长。
4、组织、指挥能力
善于运用组织的力量协调各方面的人力、物力、财力，从而获得最佳的社会效益和经济效益；
5、授权、监控能力
将权利授予下属的各类人才，放手让他们去工作，采取有效的手段对他们的工作思路、行为方式和行为效果实行有效的监控。
5、敬业
调整自己的行为，使自己的管理工作符合组织要求和组织利益的愿望和能力。
1、人际关系建立能力
根据管理工作需要，能认识并使用各种方法与他人联系，建立并保持社会关系。
2、人际理解能力
理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。
2、自信
对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。
3、宽容大度
反映在管理者身上，可以像润滑剂一样使人与人之间的磨擦减少，增强管理与被管理者之间的团结，提高群体相容水平。
4、责任心
对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。
2、概念式思考
亦称概括能力。通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪。
3、专业知识
钻研所在岗位专业知识的掌握，有深厚扎实的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业知识，是该领域的专家。强调的是：深度
4、相关知识
除岗位知识外，对人力资源管理、经济学、政治学、公共关系学等学识有一定了解和掌握。
2、预计并满足他人需要
充分了解企业员工的需要差异，尊重个人的自由，有针对性地、有区别地采取管理策略，从而最大限度地调动企业员工的工作积极性。
3、客户服务
客户服务其实也就是使顾客满意，这就要求企业管理者在经营理念、产品、服务和顾客反馈意见方面上以客户为中心，做到让顾客满意。
4、主动性
主动的开展自己的工作，不要被动的被员工、被问题牵着鼻子走，主动地给各种管理工作客体提供服务与帮助。主动地站在员工的立场上思考问题，主动地采取措施满足员工的需要，主动地与员工进行沟通交流等等。
5、信息收集能力
管理工作中会遇到各种问题，解决问题，就需要各种信息。信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息收集的主要方法是：系统地收集资料；从各种来源收集资料；亲自观察或接触实际情况。
6、学习能力
管理者能快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长。
1、自我控制能力
适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合。最重要的一种是：控制情绪的能力。
3、口语表达能力
A、演讲能力。在被管理者面前发表说话，传达各种信息，理念。B、谈判能力。代表企业对外谈判，争取资源；对内和其他人员一同商议解决问题。C、说服能力。表达自己的想法、理念，进而影响其他人。
4、个人形象建立
从衣着、谈吐、动作等方面建立良好的个人形象，提升个人品味和气质。
5、善于表现的能力
管理者适时的表现自己的工作能力、专业知识、个人特长，有利于在被管理者面前建立威信，提高自己的管理的影响力。
6、协调能力
能够妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系，与他们友好相处、互相配合、协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任。
1、分析式思考
将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解事物。通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。
企业
能力素质
具体描述
1、团队管理
通过学习和亲身经历，切切实实地感觉和感受到了团队存在的必要性和重要性了，分享着团队学习、工作、生活和休闲的习惯和取得的成果，适应团队习惯，尝试着塑造团队和驾驭团队。
2、决策能力
能够在做出多种方案，并从中选出最优方案；能够在复杂多变的环境中做出风险性决策；能够当机立断，不失时机地做出最佳决策。