案例分析：成长型企业遭遇人才饥荒
民营企业的人才瓶颈源于文化沟通机制的缺失
民营企业的人才瓶颈源于文化沟通机制的缺失成长型企业为什么总是遭遇人才饥荒？成长型企业何以突破人才瓶颈、避免人才危机？成长型企业中人力资本如何参与收益分配？成长型企业的‚性格‛是如何形成的？成长型企业如何建立动态平衡的人力资源管理体系？在为民营企业提供咨询服务的过程中，我们有这样的体验：一方面目睹了民营企业的超凡活力，有感于其呼之即出的迅猛之势；另一方面又困惑于民营企业的先天不足，深痛于其成长烦恼的宿命现状。
对民营企业平均2.9年的寿命，各路专家纵说纷纭，从各个角度来解读和探源。
有的专家以为未能有效地建立现代企业制度是大多数民营企业创业短路的主要原因；有的专家认为企业家的素质和接班人问题才是民营企业宿命之痛的直接原因；有的专家直指大多数民营企业初创成功的偶然性，其核心产品的匮缺是其难以为继的另一主因；也有专家更深入地指出，未能从真正意义上形成自己的核心竞争力是这些民营企业短命的根本原因。
但民营企业的核心竞争力到底是什么？答案似乎并不明朗。
而这些问题最后的归结点总是无奈的叹息——还是‚人的问题‛。
所谓‚人的问题‛实指成长型企业遭遇了人才危机，人才危机中只不过是‚久积成疾‛的问题表征而已。
在充分比较了那些走出宿命困境的良性发展的民营企业和这些尚不知路在何方的民营企业过后，我们将种种原因综合在一起，发现民营企业的兴衰、人才的充足与匮缺可能与其内部文化的建设有关。
正如这样的案例：两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，公司内人才济济，大有蓄势腾飞之势。
另外一家则还是举步维艰，人才凋零，创业者正作苦苦支撑。
闲聊之际，后者问他的朋友说：‚我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展那么快，我到现在却还是那么艰难呢？为什么你的人才留得住，而我给了很高的报酬还是缺人才？‛他的朋友并没有做正面回答，反面问他三个问题：‚1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？‛听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。
浅议私营企业的人才危机
（五）开拓创新，用好外脑
私营企业普通规模不大，不可能具备各方面的高层次人才。同时，拥有技术和管理知识、经验丰富的高层次人才和身价也越来越高，年薪从数万、到数十万、数百万甚至更高，是大多数企业所无法承担的，所以要求企业以拥有的方式来解决高层次人才不足是不现实的，一般而言，他们是无法吸引和留住这些人才的。因此，借用外脑，是解决企业人才危机特别是高层次人才不足的一条良方。企业可根据自身的具体情况，选择和创造不同的具体方法。如通过资助、合作等方式与大专院校、科研单位进行合作，解决企业的技术难题。同时，也可将科研成果迅速转化，不断创新，解决本企业科研力量不足的困难。又如用聘请顾问的做法，聘请相关领域专家学者定期进行调研指导，为企业的发展、为解决企业存在的问题出谋划策。也可用雇请咨询公司的做法，用咨询公司所掌握的各种资源，解决企业存在的问题，甚至改造企业，这在国际上已是司空见惯。然而，由于我国的具体国情以及我国市场经济体系尚未完善等众多因素的作用，雇请咨询公司的做法还很少见。但是，私营企业可以在有限的方面作一些尝试，雇请信誉好的咨询公司来解决企业问题。以较低的成本，换得较专业的、较有价值的意见。另外，由于现行的人事制度存在很多与经济发展不适应的地方，进一步的改革势在必行。很多地方已做出较大的探讨，如沈阳人才市场已大规模启动兼职市场，兼职可以公开化，这为企业用好外脑提供更广阔的空间。同时，我们还应看到信息科技的发展将催生新的行业和新的就业方式，长期的一个人只服务于一家企业的“一对一“雇佣方式将与一个人同时服务多家企业的”一对多”方式长期并存。所以，企业必须重视外脑的运用。
企业招工难反面典型案例对照剖析材料
企业招工难反面典型案例对照剖析材料企业招工难反面典型案例对照剖析材料应由本人根据自身实际情况书写，以下仅供参考，请您根据自身实际情况撰写。
企业招工难反面典型案例：某制造企业某制造企业是一家规模较大的企业，但由于各种原因，一直面临着招工难的问题。
为了解决这个问题，企业采取了一些措施，但最终未能成功。
原因分析：1. 缺乏吸引力：该企业的招聘要求较高，导致很多求职者望而却步。
同时，该企业的薪资待遇和福利制度也不够吸引人，无法与同行业其他企业竞争。
2. 招聘渠道有限：该企业主要通过招聘网站和人才市场进行招聘，但这些渠道的覆盖面有限，难以满足企业的需求。
3. 缺乏有效的招聘策略：该企业在招聘过程中缺乏有效的策略，导致招聘效率低下，难以吸引到优秀的人才。
4. 企业文化不够优秀：该企业的文化不够优秀，缺乏对员工的关爱和尊重，导致员工忠诚度不高，容易流失。
解决措施：1. 提高薪资待遇和福利制度：该企业应该提高薪资待遇和福利制度，以吸引更多的求职者。
同时，企业还应该提供更多的培训和发展机会，以提高员工的综合素质和能力。
2. 拓宽招聘渠道：该企业应该积极拓宽招聘渠道，例如通过社交媒体、校园招聘、内部推荐等方式，以吸引更多的人才。
3. 制定有效的招聘策略：该企业应该制定有效的招聘策略，例如针对不同岗位制定不同的招聘方案、提高面试效率等，以提高招聘效率和质量。
4. 优化企业文化：该企业应该优化企业文化，加强对员工的关爱和尊重，提高员工忠诚度，降低员工流失率。
结论：通过以上案例的分析，我们可以看出该企业在解决招工难问题时存在的一些问题。
为了解决这些问题，该企业应该采取相应的措施，提高薪资待遇和福利制度、拓宽招聘渠道、制定有效的招聘策略、优化企业文化等。
只有这样，才能真正解决招工难的问题，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
快速成长期民企人才危机及解决策略——以河北H集团为例
长过程 中遇到的人才危机 为例 ，从 薪酬 因素、管理因素、地域 因素 、文化 因素 、业务扩张和 “ 用工荒”大背景几方面分析其所
遇人 才 困境 的根 源 ，从 战 略 和 战术 两个 角度 探 讨 解 决 民 营企 业 在成 长期 人 才 危 机 的措 施 。
关键词 ：人才危机 ； 人 才储备 ；人才培养
中图分类号 ：Ｆ ２ ７ ６ ． ５ 文献标 识码 ：Ａ 文章编号 ：１ ０ ０ ４ — ２ ９ ２ Ｘ（ ２ ０ １ ３ ） Ｏ １ — ０ ０ ６ ２ — ４ ０
Ｔａ ｌ ｅ ｎ ｔ Ｃｒ ｉ ｓ ｉ ｓ ａ ｎ ｄ Ｒｅ ｌ ａ ｔ ｅ ｄ Ｓ ｏ ｌ ｕ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ｉ ｎ Ｒａ ｐ ｉ ｄ Ｇｒ ｏ ｗｔ ｈ Ｐ ｒ ｉ ｖ ａ ｔ ｅ Ｅｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｉｓ ｒ ｅ ｓ
行业人才匮乏现象的原因分析及解决对策
行业人才匮乏现象的原因分析及解决对策一、引言随着经济的不断发展和技术的日新月异，行业人才匮乏的问题日益突出。
这种现象不仅影响到企业的正常运营，也妨碍了行业的长期发展。
本文将深入分析行业人才匮乏的原因，并提出相应解决对策。
二、原因分析1. 教育系统的问题首先，教育系统可能是导致行业人才匮乏现象的主要原因之一。
现今教育体系更注重理论知识传授，而忽视实践能力培养。
学生们缺乏与真实工作场景相结合的实践机会，使得他们在毕业后面临实际工作时无法快速适应新环境。
解决对策：建立产学研合作模式，在教育中引入更多实践内容，并与企业合作开展校企联合项目。
此外，加强职业培训机构和高等教育机构之间的合作，促进职业教育与学术教育互补发展。
2. 薪酬待遇不吸引人才另一个导致行业人才匮乏的原因是薪酬待遇问题。
一些行业的薪资水平较低，无法吸引大量优秀人才加入，让更多人愿意从事相关领域的工作。
这也导致了这些行业中专业技术人才供需失衡。
解决对策：通过提高行业内的薪酬待遇，吸引更多优秀的人才加入行业。
同时，加强职业前景宣传，让潜在求职者了解到相关行业的发展潜力，并注重提升工作环境和福利待遇。
3. 产学研结合不足在一些行业中，产学研合作还存在不足之处。
企业与教育机构之间缺乏有效的合作渠道和机制，无法将学术研究成果直接应用于实际生产活动中。
这就导致了创新能力不强、科技含量不高的问题。
解决对策：建立良好的产学研合作机制和平台。
促进企业与高校、科研院所之间的交流与合作，共同开展项目研究和技术创新，更好地满足行业发展的需求。
4. 人才流失现象人才流失现象也是导致行业人才匮乏的问题之一。
人才离职后，他们带走了宝贵的经验和知识，并转投其他行业或岗位，给原来所在行业带来了损失。
解决对策：加强企业内部培养机制，提供发展空间和晋升机会，留住优秀人才。
此外，建立健全的激励机制和员工关怀制度，加强沟通与团队建设，增加员工对企业的归属感和忠诚度。
三、解决对策1. 加强教育体系改革针对教育系统存在的问题，应加大力度进行教育体系的改革。
人才缺乏成化企重要安全隐患（三篇）
人才缺乏成化企重要安全隐患人才缺乏对于企业的发展和安全隐患都具有重要的影响。
在当今的竞争激烈的市场环境下，拥有优秀的人才是企业取得竞争优势的关键之一。
而人才的缺乏往往会导致企业在多个方面面临安全隐患。
本文将从人才缺乏对企业发展的影响和安全隐患的角度分析这一问题，并提出相应的解决办法。
首先，人才缺乏对企业发展的影响是显而易见的。
优秀的人才能够为企业带来创新和竞争力。
他们具备专业知识和技能，能够帮助企业开展研发工作、推动产品创新和提高生产效率。
缺乏人才将导致企业在技术创新、产品研发和市场竞争等方面处于劣势地位，甚至无法跟上行业的发展趋势。
其次，人才缺乏也会对企业的安全造成重要的隐患。
在现代企业中，信息安全、数据安全和网络安全都变得至关重要。
如果企业缺乏专业的信息安全人员，就很容易受到黑客攻击、数据泄露和网络病毒的威胁。
此外，人才缺乏也可能导致企业在安全管理方面存在漏洞，员工可能因为缺乏必要的培训和指导而犯下错误，造成严重的后果。
那么，针对人才缺乏造成的问题，企业可以采取以下措施来解决：首先，企业可以通过提高薪资待遇和福利待遇来吸引和留住人才。
良好的薪酬和福利体系可以吸引更多具有优秀能力和潜力的人才加入企业，同时也能够激励现有员工更加努力地工作。
其次，企业可以加强与高校和科研机构的合作，建立起良好的人才引进渠道。
通过与高校和科研机构的合作，企业可以及时了解到最新的科技动态和人才信息，从中挖掘出具有潜力的人才，并为他们提供发展机会和平台。
此外，企业还可以通过加强对员工的培训和职业发展支持，提升员工的专业技能和综合素质。
培训可以帮助员工掌握新的知识和技能，提高工作效率和质量。
同时，企业还可以为员工提供晋升和职业发展的机会，激发其工作积极性和创造力。
最后，企业还可以积极开展各类人才引进和选拔活动，吸引更多人才加入企业。
例如，企业可以组织招聘会、赛事等活动，向社会广泛宣传企业的发展和创新能力，以吸引优秀人才的加入。
高洋公司的人才流失-MBA案例分析
高洋公司的人才流失案例分析厦门大学2014级MBAStephanie & Sanford2014年8月高洋公司的人才流失案例分析一、案例背景本案例以一家从事化纤产品生产的工程设计、安装、生产设备制造、技术输出为主营业务的高新技术企业高洋公司为背景，描述了公司在薪酬管理、绩效考核、激励机制等方面的组织管理机制在市场环境与公司效益良好的情况下可以维持员工积极的工作态度。
然而，公司资深技术人员林工的辞职让高洋公司上下极为震惊，从而意识到了市场竞争的日益加剧。
随后，高洋公司紧急增设了一个开发部，经过一段时间弊大于利的运营之后，解散了开发部。
开发部的一增一减，使得部分技术人员失去了应有的锻炼机会，导致技术部人员的能力和职责分化的现象。
而后，公司出台的不公平不透明的工资标准和有些粗放的末位淘汰制，让员工彻底对公司失去了信任和希望，对于公司存在的问题也不再宽容和忍耐，大批核心技术人员辞职导致公司人才断层，难以为继，只剩下坚守的小陈和陷入困境的方总。
本案例中，方总为高洋公司的总裁，35岁的田工是公司的技术部部长，林工和赵工是项目经理，技术和田工不相上下，其中林工在客户中名气最大。
小郑和小陈是方总亲自招入的，其中小陈毕业于某重点大学高分子材料专业,硕士学历,性格沉稳,勤于思考,化纤是其专业的一个分支。
小郑与方总毕业于同一所普通院校,是比方总低许多届的校友,专业就是化纤工程。
小陈悟性很高,很快成长为技术骨干,能够独当一面。
小郑虽然专业对口,但实际工作证明,他技术根底不够扎实,在小陈已经可以独立承担任务时,小郑还只能完成小部分的设计工作。
二、案例分析与问题解决思路、方法及所依据的相关理论针对高洋公司面对人才流失、陷入管理困境的情况，运用组织行为学相关理论对案例进行分析，探讨案例中管理行为存在的问题并结合理论提出解决方案。
高洋公司是一家高新技术企业，技术是其生存发展的核心竞争力，随着市场竞争的加剧，公司在组织管理方面的弊端日益凸显，尤其是后来方总采用的不当应对措施让公司的经营利润下降，并出现了技术人才的离职潮，使曾经光辉的公司一时陷入了困局。
针对成长型企业所面临问题的人力资源方面的看法
针对成长型企业所面临问题的人力资源方面的看法通过这两次与王总的沟通，了解了我们公司的性质及目前成长型企业面临的多种问题，发表自己的一些观点和看法：大多数成长型企业所面临的问题有很多，发展战略问题、市场规划问题、品牌问题、产品问题等等，但最主要的问题还是资金和人才两个问题，其中人才问题又是根本性的问题，这也就构成了成长型企业发展的最大瓶颈。
一、人力资源问题：1. 人力资源成本极高。
2. 劳资纠纷众多。
3.人力资源部地位不明确。
4. 员工的素质低：１）执行力差２）没有责任心３）沟通困难４）制度不健全、管理混乱５）缺乏主动性６）缺乏专业技能７）管理者角色认知不清８）创新与学习障碍。
人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。
二、人力资源部的具体工作1. 企业战略规划制定（人力资源部分）2. 员工职业生涯发展规划拟定及实施3. 员工培训计划管理4. 专业公司对接服务管理5. 员工的考核与评定6. 企业文化的维护者三、解决人才瓶颈的思路人才规划的重点主要有四个方面：人才的需求、人才的定位、人才的标准、人才的来源。
首先看人才需求，关键是对是否需求，需求的时机有一个清醒的认识，检验的标准是，如果一个职位长期空缺，而企业的发展、运作没有受到影响，说明这个人才不需要或暂时不需要。
再看人才定位，如果没有弄清楚空缺职位主要要做什么工作，履行什么职责的话，人才的定位就可能出现偏差。
第三看一下人才的标准，人才的标准理论上由职位说明书中的任职资格决定，但实际上必须考虑理想标准、合格的标准和最低标准的因素，举例说一个理想的招聘经理，必须同时具备招聘的组织能力、人员的甄选能力、人才获取的渠道、对各职位的深入了解、与总经理和各部门负责人的有效沟通以及对公司文化的准确把握。
如果按照这个标准去寻找招聘经理恐怕很难找到，这就需要我们了解关键职责的履行能力，比如“帮助总经理准确判断应聘人员是否具备职位应具备的能力”的能力，那么只要选择那些甄选能力强的人选即可。
成长型企业的人力资源管理挑战
成长型企业的人力资源管理挑战成长型企业所面临的人力资源管理挑战与企业战略规划、管理者素质、企业文化、产品或服务结构等问题息息相关。
1) 由于缺乏企业发展战略，导致人力资源规划缺失大部分成长型企业对对现有短期利润的追求要大于对未来的长远规划，因此这些企业都缺乏对战略进行规划的意识。
正是由于企业缺乏战略规划和战略目标，因此人力资源管理规划就流为空谈。
人力资源部门更多的扮演“救火员”的角色，只能做些“头痛医头”的工作。
2) 管理者对人力资源管理问题缺乏关注，更缺乏系统人力资源管理理念受企业规模、发展速度的影响，成长型企业的管理者普遍对人力资源管理问题缺乏关注，因为他们已经习惯了“先生存，再完善”的思维方式，更多的把注意力放在追逐短期利润上，即使意识到人力资源问题的重要性，也很少有管理者会将其上升到战略和未来发展的高度去考虑，更不要说系统的人力资源管理理念了。
3) 人力资源管理更多是事务管理虽然有些成长型企业已经设立了专门的人力资源管理岗位或建立了人力资源管理部门，但由于管理者缺乏系统的人力资源管理理念，所以人力资源管理人员大多都是从事事务管理工作。
至于人力资源的吸纳、消化和开发工作都停留在基础层面，组织设计、工作分析等人力资源管理基础工作有待完善。
4) 人力资源管理人员专业素质有待提升比较多的成长型企业人力资源管理人员主要来源于企业内部原有人员，如行政管理人员兼任、内部晋升等，只有少部分企业会从外部直接招聘人力资源管理人员。
另外突出的问题是成长型企业现职人力资源管理人员缺乏系统培训，这些人员专业知识有待提高，虽然部分企业直接聘用了具有成熟经验的人员，但由于领导者认识、内部环境、人员针对本企业的研究能力等方面的局限性，具有成熟经验的人力资源管理人员也很难发挥应有的作用。
5) 缺乏人力资源管理技术支持已经有越来越多的成长型企业领导者认识到人力资源管理问题的重要性，但毕竟人力资源管理是个系统工程，不是一蹴而就能够解决的问题。
HR案例：逼上梁山的人力短缺
HR案例：逼上梁山的人力短缺新人缺，能人缺，干部更缺；生产部，营销部，总经办，全体逼宫，怎么办？委屈、困窘、颜面全无的人力资源部长老牛一气之下，撒手不干！上了梁山，下不来，人力短缺究竟症结何在？逼上梁山的人力短缺张总，北斗集团刚才发来公函，已经决定不再与我们续签明年的供货合同！秘书小吴冲进办公室，紧张地汇报了这一消息。
什么？张总几乎从桌子后面跳了起来，北斗集团可是下游厂商里的巨头，其接受的供货占天龙总销售额的30%以上，双方已经合作了近10年。
小吴小心地说，北斗的来函上说，我们的产品创新太慢，在市场上开始出现滞销，本年他们已经积压了不少存货，我们产品的质量也开始下降，返修率是近年新高，另外，他们还提到我们的营销人员不够专业，因此，他们决定终止和我们的合作，转由创智集团供货。
张总一下苍老了许多，这是他应该想到的。
创智是最近年来杀出的一批黑马，已成为天龙最大的对手，他们依靠激进的创新，使一直奉行差异化产品战略的天龙变得“平庸”，只是张总万万没有想到，北斗这个合作了近10年的伙伴，居然毫无征兆地就抛弃了天龙！“啪”的一声，张总的巴掌拍到了桌子上，神情凝重地说，马上通知所有中高层，召开紧急会议！人力短缺逼宫15分钟后，天龙的全体中高层都坐在了会议室里。
看着一直黑脸的张总，大家面面相觑，人人自危。
众人之中，只有人力资源部部长老牛还算轻松，因为他明白，能让老板这么生气的，只能是“前线”的事。
会议主题明确，张总宣布了北斗订单丢失的事。
在大家惊讶的目光中，张总的语调由最初的沉重变得愤怒，最后一句“天龙危在旦夕”，仿佛是从深渊里喊出来的。
会场变得更加沉寂，小吴接着宣读北斗的公函。
话音刚落，张总把愤怒的目光射向了生产运行部部长老王，听到没有？人家说我们产品质量下降！这是在扇我们天龙的耳光呀！王部长，你怎么解释？老王急了，申辩道，张总，我是没有办法呀，生产线上人手不够呀。
几次返修率较高的供货都是因为有其他订单同时下到厂里，不得已只能把负责北斗订单的人调到了其他订单上。
人力资源管理师案例分析：如何面对企业发展带来的人才问题
人力资源管理经典案例研究分析：如何面对企业发展带来的人才问题人才随企业裂变而裂变。
企业发展的某一阶段可能是以灵活、反应迅速、柔性为竞争力，发展的另一阶段又可能是以法治、客户忠诚、刚性为竞争力。
其商业模式的变迁过程需要人才及时转变和进步来适应企业裂变的需要。
例如TCL收购的欧洲老牌电器公司施耐德，它在80年代以前还是一个传统的电器制造商，后来逐渐演变成为一个渠道商（实质和我们的苏宁、国美差不多）。
作为制造商需要的是生产管理人才、品牌管理人才，而当它裂变为终端商后赢利模式发生了变迁，此时品牌规划、渠道建设、物流网络等成为了竞争能力的构成要素，同时市场人才、物流人才成为了公司关键人力资本。
这时，原有员工的职位可能会发生流动，原有的员工需要培训，人员变动带来的文化在不断变化……企业在发展，HR如何应对相应带来的人才问题呢？1、建立人力资源信息管理系统人力资源管理系统就是要通过信息系统的应用，最大程度地支持和落实战略性全面人力资源管理的实施，不仅将人力资源管理人员从繁琐的日常例行工作中解放出来，专心进行战略性和开拓性的人力资源开发，而且对各种战略性和开拓性人力资源工作也给予尽可能地支持和协助，同时让各级管理者与普通员工都参与到人力资源管理中来，使整个企业的人力资源管理工作高质、高效、公正、透明，最大程度地为企业战略目标保驾护航。
美的集团的人力资源管理系统项目的实施依照“统筹规划，分步实施”的原则推进，分步骤引进各咨询模块，完成一项，实施一项。
在第一阶段，集团主要实施了基础管理工作咨询和建设基础的人力资源信息系统。
这一阶段的目的是通过准确的数据和优化的流程提升人力资源的管理水平和决策效率。
在这部分的基础信息建设中，人力资源管理系统的功能模块包括人力资源能力设计、岗位的设计、组织架构的设计等。
将人力资源部门从大量的基础人事工作中解放出来，从而更有效地成为企业的策略伙伴也是第一阶段的目的。
通过这一阶段的项目实施，集团人力资源管理人员可有更多时间从人才的选、用、育、留方面考虑问题，进而成为业务部门的策略伙伴，而不是简单的人事管理。
当成长型企业遇到人才荒
自己也意 识到 ，不解决组织及 人力资源的问题 ，公
司的发 展必 然受 阻 。
带领几 个亲
戚朋友成立了 Ａ公 司 经营房地产 项 目。５ 公司 个 成 员分别 负责 公司的财务 、项 目前期
、
分 析诊 断 ：让 人 才为 企业 守候
咨询 顾 问对 Ａ 公 司 的组 织和人 力资 源 两个 方
离开机 关 。东拼西凑筹 集了 ５ ０万元
，
的管 理人 员都 经 常各 自为政 ，意 见不 一 。让 他颇 感棘 手 的还 有 ，现 在手 里握 着两 个大 的项 目正准 备实施 ．但 面 对现在 的情 况 根本 无 法组 织顺利 实施 ，虽 然有 米却 到 了不知 如何 下锅 的地 步 。伍
面进行 诊 断后 ，得 出结论 ：
工程 管理 、
行政 等 事务 。其 中财务 的 负责人 刘 女士是 伍 的小
在 组 织结 构 方面 ，Ａ 公 司 由于 缺 少横 向连 接 的 组织 和部 门 ，各 单位 组 织 基本 是 各 自为政 ，遇 到 交叉 的 问题也 都 直 接反 映 到 总经 理那 里 ，造成
有任 何 的考 核依据 ，依 靠家族 成 员的 自觉 性工作 ． 然 而 随着企 业 人 员 的增 加 ，管理 变 得复 杂 ，工作 性 质也 变得 难 以界 定 对 于 不 同人 员 多角度 的考 察 ，通过考评 来择优 淘 劣就 成 了必不可 少的 工作 。 基 于 以上这 些 问题 ．咨询 顾 问在 充 分 了解 事 实 的基础 上 ，提 出以下 几项 重点 咨 询建 议 ： 首先 进行人力资源 的规划 。在现有公司 战略 的基 础上 对 现有 人 员 的素质 、能 力进 行分 析 ，并 对 未 来所 需 人 员进 行预 测 ，制 定 出人 员 引进 、替 换 、培养 的 计划 ，通 过 有效 的规 划来 降低 人 力成
人力资源案例 为企业人力资源困境支招
人力资源案例：为企业人力资源困境支招如果你的公司地处中西部偏僻地区，同时面临人才流失、管理层不断更换、技术难以升级等问题，究竟该如何有效地进行人力资源管理呢？亚新科零部件（安徽）有限公司（以下简称亚新科）就有这样的困惑。
地处安徽的亚新科由亚新科集团和安徽某企业共同经营，总资产3.2亿元，主业是生产千斤顶。
多种问题尤其在人力资源管理方面的缺陷，使得公司近年来整体运营不善。
中欧国际工商学院2003级EMBA的一个项目小组把这个活生生的案例当成了他们的毕业课题，并在该院日前举办的EMBA小组课题报告交流会上，介绍了他们的研究成果。
丁正东（亚新科零部件有限公司常务副总经理）、张敏、江波、陆冬梅、戴维玉等5位EMBA 学员通过对影响公司组织能力因素的分析，结合组织行为理论和奖励理论，指出企业人力资源管理中普遍存在的问题，并拿出了相应的解决方案。
三大问题困扰企业课题小组通过实地考察发现，亚新科在人力资源管理方面有三个问题比较突出，这也是许多地处中西部企业共同的问题。
首先，人才流失情况严重。
由于亚新科地理位置不佳，客观上造成公司大量人才外流。
同时，其技术管理水平与东部城市同类企业相比毫无优势，甚至产品的物流环节也受制于不方便的交通，公司的发展前景缺乏吸引力。
其次，技术人才缺乏，产品质量问题日趋严重。
亚新科是生产千斤顶的大型企业，近年来受到技术升级滞后、质量不过关等问题的困挠，公司面临巨大压力。
第三，员工满意度下降。
这主要表现在：企业的愿景和价值观没有得到很好体现，员工绩效考核不到位，缺乏有效的沟通机制，员工管理存在漏洞。
解决方案初显效果经过分析，课题小组提出三个解决方案。
方案一：实施低成本竞争战略，提高企业人均生产率，创建绩效体系，强化低成本激励。
同时，公司的管理和技术部门逐步向地理位置比较优越的芜湖转移。
公司还相应采取了一系列的措施，比如聘请技术专家作为技术后盾，全面把关生产流程，控制产品质量。
方案二：严格招聘标准，完善选人、用人、育人环境。
企业人力资源供不应求的案例
企业人力资源供不应求的案例说起企业人力资源供不应求，我得给你讲讲我当年在一家大型制造企业见到的那个热闹劲儿。
那会儿，公司订单多得跟夏天的蚊子似的，赶都赶不走，车间里机器转得那叫一个欢实，日夜不停歇。
可问题也跟着来了，人手不够啊，急得管理层跟热锅上的蚂蚁一样，团团转。
那天，我正好去生产部转转，一进门，就见老张——那可是生产部的顶梁柱，平时挺个胸膛，走路带风，这会子却坐在办公桌前，眉头拧成了个大疙瘩。
我一瞧这架势，心里就嘀咕，八成又是人手的问题。
“老张啊，今儿个这是唱的哪一出？”我故意打趣道。
老张抬头，叹了口气：“震云啊，你可来了，这不，订单多得数不清，工人却不够，愁死我了。
”我瞅瞅车间，果然，平时热火朝天的场景现在显得有点冷清，几条生产线稀稀拉拉地运作着，工人们个个跟跑马拉松似的，累得满头大汗，还得赶工。
“你看那小李，平时挺精神的小伙子，这会子眼睛里都泛着血丝，连说话都提不起劲。
”老张指着不远处的一个年轻人说。
我走过去，拍了拍小李的肩膀：“小伙子，悠着点，别把身体给累垮了。
”小李勉强挤出个笑：“刘老师，我这也是没办法，订单太多，不加班不行。
”就在这时，人力资源部的王经理匆匆走进来，一脸的焦急：“老张，你听说了吗？咱们又有几个工人辞职了，说是太累，工资还不高。
”老张一听，差点没跳起来：“什么？！这时候还有人辞职？这不是雪上加霜嘛！”我看着这一幕，心里五味杂陈。
这些工人，其实也都是家里的顶梁柱，他们也想多休息，谁不想日子过得悠闲点？可生活所迫，他们只能咬牙坚持。
于是，我跟王经理和老张商量：“要不，咱们先从内部挖潜，看看能不能给工人加点工资，或者调整一下班次，减少点压力。
”王经理皱了皱眉：“工资倒是可以考虑，但班次调整起来挺麻烦，得重新安排生产线。
”老张也犯了难：“是啊，调整班次得确保生产效率，不能乱了套。
”咱们三个就这么讨论来讨论去，最后决定先试着给工人加点工资，同时鼓励内部推荐新员工，凡是推荐进来的，给推荐人一定的奖励。
企业人才管理中的挑战案例
企业人才管理中的挑战案例随着全球化的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业人才管理面临着诸多挑战。
本文将分析企业人才管理中存在的挑战，并提出相应的案例分析和解决方法。
一、人才招聘与留用的挑战在人才招聘和留用过程中，企业面临着一系列挑战。
首先，人才市场竞争激烈，企业往往会遇到找不到合适人才的问题。
例如，某电子公司需要招聘高级工程师，但由于市场上需求大于供给，该公司很难找到符合要求的人才。
其次，企业面临着人才留用的挑战。
由于市场竞争，有些有价值的员工可能会被竞争对手挖走，对企业造成人才流失的损失。
针对这些挑战，企业可以采取相应的案例分析和解决方法。
例如，某电子公司可以与相关高校合作，建立人才供应链，提前预测市场对高级工程师的需求，并通过提供有竞争力的薪酬和福利，留住优秀员工。
此外，企业还可以通过培养和发展内部员工来弥补人才短缺的问题，提供专业的培训计划，让员工能够不断提升自己的技能和知识。
二、人才培养与晋升的挑战企业在人才培养与晋升过程中也面临着一系列挑战。
首先，企业需要制定有效的培养计划，以确保员工能够全面发展，并为企业的长期发展做出贡献。
例如，某销售公司面临着培养新一代销售管理人员的挑战，因为这些人需要具备专业的销售技巧和管理能力。
其次，企业还需要平衡内部晋升与外部招聘的关系，以确保公平竞争和员工的职业发展。
为了应对这些挑战，企业可以采取相应的案例分析和解决方法。
例如，某销售公司可以建立专业的销售培训学院，提供系统的培训课程，帮助员工提升销售技巧和管理能力。
此外，企业还可以建立内部晋升制度，为员工提供晋升机会，同时注重员工的个人发展需求。
三、人才激励与保留的挑战人才激励和保留是企业人才管理过程中常常遇到的挑战。
首先，企业需要了解员工的价值观和动机因素，以设计合适的激励机制。
例如，某互联网公司在员工激励方面遇到困难，因为新一代员工更加注重工作的意义和发展空间，而不仅仅是金钱奖励。
其次，企业需要面对员工流失的挑战。
企业人才评价体系建设不足导致人才流失的案例
文章标题：企业人才评价体系的重要性及建设不足导致的人才流失案例分析导读在当今激烈的市场竞争中，企业想要在人才竞争中脱颖而出，就必须建立起完善的人才评价体系。
然而，由于评价体系建设不足，许多企业面临着人才流失的问题。
本文将从深度和广度的角度，探讨企业人才评价体系的重要性，并结合实际案例分析建设不足导致的人才流失问题。
一、企业人才评价体系的重要性企业的发展离不开优秀的人才，而要吸引和留住人才，就必须建立起科学的人才评价体系。
这不仅有助于提高员工的工作积极性和创造力，还可以促进企业的长期发展。
良好的评价体系可以帮助企业更好地激励和培养员工，提高整体绩效。
建设不足导致的人才流失案例分析案例一：ABC公司的人才流失问题ABC公司是一家新兴的互联网企业，由于缺乏有效的人才评价体系，导致员工晋升困难、薪酬不公等问题频发，最终导致了大量优秀人才的流失。
在公司内部，晋升机制不透明、薪酬评定不公平成为员工的普遍诟病，许多优秀员工因此选择离职，给企业造成了严重的人才流失问题。
案例二：DEF公司的管理失误DEF公司是一家传统制造业企业，由于长期忽视了人才评价体系的建设，导致了管理队伍的低效和人才逐步流失的问题。
缺乏有效的评价体系，导致员工在晋升和奖惩方面感到不公平和困惑，严重影响了员工的工作积极性和忠诚度，从而加速了人才流失的问题。
总结在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想留住人才，就必须建立起完善的人才评价体系。
这不仅能激励员工的工作积极性和创造力，还可以促进企业的长期发展。
完善的评价体系可以帮助企业更好地激励和培养员工，提高整体绩效。
企业要重视人才评价体系的建设，切实解决评价不公、晋升困难等问题，才能有效避免人才流失，保持企业的竞争力。
个人观点和理解我认为，企业应该把人才评价体系的建设置于重要位置，通过制定科学的评价标准和规范的晋升机制，激发员工的潜能和工作积极性，有效留住优秀人才。
企业要不断完善评价体系，提高人才的绩效和满意度，从而保持良好的发展态势。
成长型企业如何打破人才困境
引言大多数企业在发展阶段都会面临很多普遍但棘手的诸如发展战略、组织定位、产品与品牌管理、市场规划等问题，但对于成长型的企业来说，资金和人才问题才是制约组织进一步发展的实质性障碍。
就人力资源管理来说，一方面在当前这样的数字信息潮流激烈碰撞的时期，优秀人才总是被行业内竞争力极强的公司如GE、微软、宝洁等提前锁定，这使得成长型企业在人才资源的争取上本身就处于了一种天生劣势的位置；另一方面成长型企业内部的人力资源管理体系也并不成熟：组织的招聘渠道较为狭窄并缺少科学客观的人才评判标准，内部的薪酬绩效管理也缺乏有效的激励性，员工个人发展得不到重视与落实……总的来说，成长型企业的人力资源管理与开发缺乏相对完备的战略性系统。
因此，作为在市场上占相当数量的成长型企业来说，如何突破既成优秀雇主品牌的重围，在激烈的人才战争中占得一席之地是组织迫切需要解决的难题。
一、成长型企业人才困境的实质人才是成长型企业发展中的重要智力资源，然而这样的组织却面临着高端人才占有率低、人才流失率高的用人困境。
例如，在招聘与甄选环节中，从企业和人才两大主体来看，一方面成长型企业难以找到适合企业自身的优秀人才；另一方面劳动力市场中多数人才对企业的选择期望值比较高，因此双方之间很难找到一个平衡点。
而即使企业中存在高绩效的员工，常常也会因成长型企业自身流程的不完善导致高绩效员工没有得到很好的发展与个人价值的提升，甚至导致离职。
但无论是薪资待遇、发展平台、组织环境，还是企业文化等方面表现出来的不足，都并非问题的实质。
从组织发展的角度来看，缺乏人才各相关要素的系统协调才是成长型企业面临的根本问题所在。
换句话说，只有使组织中的各要素（结构、系统、文化）与人力资源管理中的各要素（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是打破成长型企业人才困境的根本。
二、如何破解人才管理难题（一）清楚明晰的人才培养模式。
以聚成公司为例，聚成企业内部针对优秀人才构建了流程化的“4T模型”：即Talent ac-quisition（人才引进），Talent engagement（人才敬业），Talent de-velopment（人才发展），Talent retention（人才保留）。
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案例分析：成长型企业遭遇人才饥荒“我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿？”天成公司的总经理伍先生困惑地对记者说。
让他焦虑的是，对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。
伍的秘书和其他的工作人员告诉记者，他们老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，对外的业务越来越吃力，员工们也开始有了不少的抱怨。
天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天成的时候仅有50万元资金和5个员工。
8年的摸爬滚打，天成形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。
但随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业时刚起步的天成公司，伍先生掩饰不住自豪。
8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。
5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。
其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。
负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。
天成的飞跃式发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天成所在的地区房地产才刚刚起步。
准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。
随后的几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。
人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。
伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。
回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。
但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。
让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。
“公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。
我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。
”伍自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。
近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。
与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。
另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。
目前天成公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着伍和他的天成房地产公司。
(文中公司及人名均为化名)让人才为企业守候北京北森吉松管理技术有限公司咨询总监 范勇峰 案例分析 咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对天成公司的组织和人力资源两个方面进行了分析和诊断： 在组织结构方面，天成公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。
基于这种情况，咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性进行了以下组织结构调整的建议： 将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，并由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。
过去天成公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层级过多，指挥过长。
经过精简后取消科一级机构设置，全部压缩到部门一级。
原科级下的机构，专业化相对较强的成立独立的部门；将管理职能与业务职能分开，使管理职能及业务职能都形成专业化。
在战略及组织的诊断结束后，顾问随后进行人力资源管理的诊断。
通过发放的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源工作不满，主要表现在几个方面：首先是人力资源规划功能的缺失。
缺少基于战略的前提下对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。
造成公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。
其次是公司薪酬结构的不合理。
天成公司在创业初期人员的薪酬都是由伍总经理定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。
随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越发混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。
另外公司缺乏考核体系。
天成公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，然而随着企业人员的增加，管理变得复杂，工作性质也变得难以界定，对于不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。
基于这些问题，咨询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍以下重点建议： 首先，进行人力资源的规划。
在现有公司战略的基础上对现有人员的素质、能力进行分析，并对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。
其次，进行薪酬体系的设计。
咨询顾问根据天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团人员按职系进行划分，划分出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。
而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出的排序是为员工认同的。
再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。
另外，进行考核体系的设计。
咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。
在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡记分卡的指标模式。
解决方案 人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。
天成公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其是人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业高层才逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。
在对天成公司进行人力资源规划时，咨询顾问结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步认识问题；第二步是对于企业的人员需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划(具体流程见图一)。
整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。
需要制定者回答下面问题：我们现在的人员结构是什么样？我们未来的人员结构是什么样？我们最需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。
因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析： 根据资料显示从人员分布上看天成公司现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层管理干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。
从人员分布的结构上看中层管理机构相对过大，其形成的原因是在公司对于人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。
而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15～20名员工计算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。
从学历教育 看天成公司没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中专学历40人，占全员25%，其他为中学学历，占全员68%。
而在公司高层中只有4人接受过高等教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。
人员素质相对偏低是影响天成公司将来发展的一大障碍。
提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。
从年龄结构上看天成公司，30岁及以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员的29%；38～48岁人员9人，占全员5%；48岁以上占2%。
交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。
从年龄结构看人员年龄较轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同时有一定可培养、可挖掘的潜力。
第二步是对于企业人员需求进行预测。
天成公司在未来2～3年内在实现企业战略的基础上，总人数将由现在的157人减少至90人～100人左右。
其中中层管理人员将由现在的74人减少至34人。
管理部室由原来5个将增加为8个，需要增加5个中高层领导。
需要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。
整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是发展的同时，精减、替换人员。
第三步是对于人员的供给进行预测分析。
对于人员供给有直接影响的有企业内、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区性因素。
正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动离职等因素。
前面我们讲过天成公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才供给相对匮乏，因此人才需求主要依靠企业内部解决。
内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫法等。
而马尔可夫法在员工流动基本固定不变的情况下使用效果较好，对于变化性较大的企业有一定的局限性。
因此咨询顾问采取实用性较强的人员接替法(见图二)。
人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中注明该员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。
这样可以清楚地看到后备人员的接替，并清晰地了解到人员的供给状况。
另外，可制成人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。
咨询顾问同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对天成公司各重要职位进行整体评估，并将没有替代人员的岗位进行统一得出结果。
结果显示天成公司在未来2～3年内在完成企业战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，主要为中高级的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引进，但主要依靠内部的培养。