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案例：浙江“方太”的人力资源激励

浙江“方太”厨具有限X公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后壹名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的壹些“镜头”。

——如何管好董事长、总经理“身边的人”?“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，仍是尽量不要让她参和。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相见；仍有办公室主任，他掌握的事特别多，其壹言壹行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，壹是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是壹旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。——董事长茅理翔身边的壹个工作人员将调任另壹部门做他想做的事。此人和茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招壹个新手会不会马上适应?尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔仍是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。”——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。

——“方太”根据X公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，且授予壹定的权力，如招工权、酬劳分配权等。

——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合壹”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第壹家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。

案例分析：

员工的各种行为，都有壹定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的壹项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点见，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度见，激励是指人的动机系统被激发后，处于壹种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)指出，“壹切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的壹种内心状态。”所以激励也是壹种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，且且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20～30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80～90％。通过激励，能够使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。

同样壹名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工?如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，且采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，壹个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。浙江“方太”的壹些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

1．约束激励

作为家族企业，缠绕着家族亲情和运营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”且非冷酷无情，而是要理性地见待亲情关系，将家族感情和企业原则分离，妥善处理“亲情和运营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，壹方面使他们给其他员工做好榜样，另壹方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是壹种约束，但同时何尝不是对他们工作的壹种激励和鞭策呢?

2．发展激励

如何对待事业型的下属?“方太”的发展激励使我们耳目壹新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来壹定的被动，可“方太”仍是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。茅理翔说过：“在壹个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时壹种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而壹个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，壹个X公司就应

该是这样壹个集合体，其个体成员的希望和梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了壹种信任的气氛，X公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

3．工作激励

工作丰富化激励是壹种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做能够减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动壹方面防止了人才跳槽，另壹方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

4．授权激励

在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的壹种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩

效的不凡，企业利润就会增加，X公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，且授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，能够想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

5．文化激励

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之壹。对壹个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是壹项不容忽视的重要工程，如果没有壹个高素质的决策管理层和职工队伍，没有壹个健康的企业文化氛围，没有壹个正确的运营理念，在运营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

“方太”十分重视企业文化建设，他们在确定运营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有运营活动，包括产品设计和服务，使消费者壹想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。

如何增强企业员工凝聚力

众所周知，假如壹个企业人心涣散，其发展必不长久。何志毅总裁在《金科玉律》刊首语中曾指出：企业盛衰转换，根本在于文化！而企业文化建设的终极目的，我认为就是增强员工凝聚力。那么，如何增强员工凝聚力呢？我试图从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面分别阐述，结合这俩年从事人力资源管理实践，谈谈我个人见法。

壹、收入

人是经济性动物。因而，在人才流动过程中，经济因素必将占有很大比重。收入的多少，不仅仅能够体现为物化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。可是，纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键仍得见收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。有俩家企业，A企业不分职位、工种，月薪统壹定为3000，而B企业则按员工个人能力及所做贡献大小，将收入划分为若干档次，虽然最高者月薪不到2500，但从实现自我价值角度考虑，B企业比A企业更具有竞争优势，也更能获得有才干者的青睐。所以，我的第壹个观点：拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。

在工资分配中，我们仍应防止收入硬化。我比较反感那种壹成不变的工资制度，而更倾向于按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。有个寓言，说的是猴子朝三暮四的故事。总量对猴子来说且没有变化，但朝四暮三，群猴愤怒，朝三暮四，皆大欢喜。我想，假如是朝二暮四，群猴肯定更加乐不可支。将这种理论移植到工资分配中，必将产生极大的激励作用。有时，纯粹量的增长确实能在员工心理造成泡沫式满足。

二、工作满意度

工作满意度也即员工对工作的满意程度。廖泉文教授在《职业匹配过程的主动策划》壹文中，将工作满意度下降见作职业匹配过程第三个障碍，说明廖教授对工作满意度也比较关注。如何提高工作满意度，是我在实际人事管理工作中经常接触到的问题。

1、为员工创造壹个优美、安静的办公环境。舒适的办公环境不仅能提高员工工作效率，仍能树立X公司自身形象，激发员工的自豪感。恶劣的办公环境会使员工感觉差人壹等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性。

2、在条件许可的情况下，尽可能提供通勤车服务，既为员工上下班提供方便，，也以切实行动表明X公司对员工的关心。同时，载有X公司名称和标志的班车在大街上行走，本身就是壹种广告效应。

3、在X公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，壹盆水足矣，但要恢复过来，可就不是壹日之功了。

4、建立员工建议制度。我壹直觉得：完善的职工建议制度十分可行，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。美国柯达X公司在这方面能够说是卓有成效，他们从总经理到基层管理人员都对建议制度相当重视，且在各部门设立专门的建议办公室。该X公司总经理乔治·伊斯曼甚至认为：壹个X公司的成败和职工能否提出建设性意见有很大关系。

5、实行员工参和制度。古人认为："民可使由之，不可使知之"。但在现代社会，人们都希望了解所属环境发生的壹切事情。根据马斯洛的需求理论，人有安全和自我实现需求。如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参和管理，以满足其自我价值实现，必能增加员工责任感，提高员工士气。因而，那句古语我认为应改成："民当使知之，方可使由之"。

6、工作合理化和工作丰富化。所谓工作合理化，就是通过科学测量，确定合理的工作负荷和工艺流程，避免员工因负担过重或过于轻松而失去对工作的兴趣；工作丰富化就是在单调的工作中增加壹点情趣，激发员工的积极性和责任感，如美化工作名称、适当增加决策性内容、具有相同工作特征的职位进行定期轮换等。

三、亲和力

提高亲和力，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力。

1、创办内部报刊杂志，为员工提供壹个发表意见、交流心声的园地。在企业设计中，最重要的应是MI即企业理念设计，而内部报刊杂志就是进行MI设计最佳的载体。

2、在员工生日送上壹束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到X公司大家庭般的温暖融和之情。这比空洞的说教更具震撼力。如果X公司规模不大，生日聚会将更使员工终生难忘。

3、实行定期交流制度，让领导和员工共聚壹堂，总结过去的经验，规划未来的发展。如果X公司规模大，则能够让员工在X公司统壹安排的前提下自由组合，轮流参加X公司各种会议。我之所以提倡自由组合，就是考虑到企业内部可能有非正式组织存在，让有共同语言的员工壹块参加，能够解除他们的心理负担，从

而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使X公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。

4、尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办壹些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观等。关于参观，美国罗杰·米的做法值得借鉴。他认为派出150名员工而不是2－3名代表，花上整整10天时间去参观某行业展览，既能有效地提高员工的整体素质，又能增强员工的亲和力。

四、员工保障心理

为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，对于增强X公司凝聚力起着强大的基础性作用。

1、为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。

2、提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。在现代人的观念中，住房占有相当大的比重。解决了住房问题，就等于卸去员工身上壹大包袱，从而能更安心于工作。我在正大集团青岛X公司工作期间，曾制订壹套住房方案，打消了许多人的跳槽念头。

3、建立资遣制度。许多人认为在三资、民营企业干活，老板说了算，工作没有保障。建立资遣制度，在员工年老体衰或因能力欠缺不能胜任时，根据员工服务年限和职位给予壹定的资遣费，将会从壹定程度上安定员工的情绪，改变员工的观念，从而更舒心地投身于工作。

4、建立工资基金制度。国营企事业单位建立工资基金，是为了有利于监控。而民营、三资企业建立工资基金，目的仍在于消除员工不稳定心理。我曾就职于壹家民营环保企业，由于没有建立工资基金，整整拖欠员工俩、三个月的工资。这样的企业如果仍能留住人才，那简直是奇迹。

5、完善休假制度。休假在员工生活中也是壹项很重要的内容。在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，仍应根据X公司实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。如工作满俩年者，能够带薪休假半个月等。休假和工作的关系，我个人理解为文武之道，壹张壹弛，二者皆不可偏废。

6、解决员工档案问题。在中国特定的政治、经济环境下，档案仍严重地制约着人才在完全意义上的自由流动。我曾戏言：人是活的，档案是死的，但在中国，活的仍得跟着死的走。根据矛盾论的观点，事物总有它的俩面性，如果换壹种思维角度，其实这也不失为我们留住人才的壹个捷径，那就是在人才交流中心设立专户，将员工的档案全部调转过来，由X公司统壹支付档案管理费，统壹控制，既解除了流动人才心理上的档案情结，又有利于X公司对员工的统壹控制和管理。另外，对于集团化企业，我仍有壹个大胆的想法：能不能将各分X公司优秀人才的档案全部调至北京或香港，由集团总部统壹控制，统壹管理？当然，这只是我个人设想，是否具有可操作性尚难断定。五、个人发展

壹个X公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着X公司的发展而成长，这个X 公司和员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。个人发展对X公司而言就是能力开发、当下有壹种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发就是要让X公司软银行方面?quot;固定资产"能不断增值。

1、鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，且对成绩优良者给予壹定的奖励，如增加考核分、报销学费等。

2、对于大型集团化企业，能够借鉴正大集团的做法，建立统壹的培训基地，各地分X公司可按照总部安排分期分批派员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分X公司之间的交流。

3、鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，X公司不仅不刁难，仍将给予壹定的奖励。

曾有人向我提出不同意见，认为这些举措只能助长员工的离心力，但我坚持认为：任何举措，不可能不付出壹点代价。在初始阶段，这些举措也许会导致部分优秀员工流失，但必将吸引更多、更好的员工加入我们的行列。对于X公司发展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。

六、人事考核

在人事管理领域，考核是最具基础性的工作，其他人事管理，诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都得经由考核得出科学的结论再对照实行，因此，要增强员工的凝聚力，必须建立壹套科学、公正的人事考核制度。过去的考核，带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核方法独裁化，考核要素随意化，考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差。而制度性的人事考核，将根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保

证考核标准的统壹性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。

对企业，尤其是民营企业和三资企业来说，如何增强员工的凝聚力，具有极大的理论价值和现实作用，本文仅仅从经验的角度出发，谈谈个人观点，不成熟之处，尚请不吝赐教。