项目性销售流程管理
项目售前全流程管理
项目售前全流程管理项目售前全流程管理是指在项目销售过程中，从客户需求获取到合同签署之前的整个流程管理。
这个流程包括市场调研、需求分析、方案设计、报价编制、谈判沟通等环节。
售前全流程管理的目标是确保项目销售的顺利进行，最大限度地满足客户需求，提高销售成功率。
下面将从每个环节详细介绍项目售前全流程管理。
市场调研是项目售前全流程管理的第一步，通过对市场的调研，了解行业动态、竞争对手情况、客户需求等信息，为后续的需求分析和方案设计提供基础数据。
市场调研可以通过网络搜索、行业报告、客户访谈等方式进行，需要及时更新数据，确保信息的准确性和有效性。
需求分析是项目售前全流程管理的核心环节，通过与客户沟通，了解客户的需求和痛点，明确项目的目标和范围。
在需求分析阶段，需要与客户建立良好的沟通和信任关系，确保对客户需求的准确理解。
同时，需要与产品、技术、运营等部门密切合作，确保提出的方案能够满足客户需求。
方案设计是根据客户需求，结合公司产品和技术优势，设计出符合客户需求的解决方案。
方案设计需要综合考虑客户的需求、预算、技术要求等因素，提出切实可行的方案。
在方案设计过程中，需要与产品、技术、运营等部门进行充分沟通，确保方案的可行性和有效性。
报价编制是根据方案设计，对项目成本进行估算，制定出合理的报价方案。
报价编制需要考虑项目的成本、风险、市场价格等因素，确保报价的合理性和竞争力。
在报价编制过程中，需要与财务、产品、技术等部门进行密切合作，确保报价的准确性和可靠性。
谈判沟通是项目售前全流程管理的最后一步，通过与客户进行谈判，最终达成合同签署。
在谈判沟通过程中，需要与客户进行有效的沟通和协商，解决客户的疑虑和问题，确保客户对项目的满意度。
同时，需要与法务、财务等部门进行协作，确保合同的合法性和可执行性。
总结来说，项目售前全流程管理是一个复杂而又关键的过程，需要各部门的密切合作和高效沟通。
只有通过有效的市场调研、需求分析、方案设计、报价编制和谈判沟通，才能最大限度地满足客户需求，提高销售成功率。
AAA项目型销售与流程管理体系
我们公司内部专门成立了项目采购小组,正式立项进行对外采购.
任务清单 1.成立项目小组
符合条件 2.项目小组成员是否明确?
3.小组成员之间的分工与职能的界定?
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AAA项目型销售与流程管理体系
•客户内部采购流
程
••问发题现， ••••使部提需用门出求
•••可 研项行究目性， ••确 预定算
••问发题现， ••••使部提需用门出求
•••可 研项行究目性， ••确 预定算
•G
•G
•（10%） •（20%）
••••••立项组项采小项目建目购组,
•E •（25%）
••••••建项采技标的立目购术准
•D
•（30%）
•••••••对进招初技筛，外行标步术选
•C
•（50%）
••项评目标 ••••,首供确商选应立
••••协签 确 实议定 保 施,
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AAA项目型销售与流程管理体系
• 成功标准与符合条件
阶段成功 的标准
对外进行招标,初步技术筛选
我们根据项目的技术标准,来对外进行技术交流,考察供应商的实力.初步筛 选
任务清单 符合条件
1.供应商是否符合本公司的采购标准? 2.进行初步技术,呈现各自的实力与优势 3. 进行技术选型并筛选合适的供应商
• 成功标准与符合条件
阶段成功 的标准
发现问题，使用部门提出需求
我们发现公司目前的现状中存在一些的问题，而且比较严重，会影响整体 的使用效果，如能够解决这个问题，对公司非常有益处，故提出需求申请。
任务清单 符合条件
1.我们必须解决某种顾虑/问题？ 2.我们是否已经认识到了这种需求？ 3.我们是否已经识别出一种确实存在的需求？ 4.我们是否已经确立了他们产品/解决方案的价值？ 5.我们是否已经认识到了这一价值？
销售项目管理LTC
内部资料 注意保密 14
各角色职责 —— 项目高管
项目高管是特定项目的公司高级主管领 导，主要负责：
1. 负责高层客户交流； 2. 参与项目决策评审； 3. 负责项目资源协调与重大问题处理
内部资料 注意保密 15
各角色职责 —— 项目负责人
项目负责人是销售项目签单以及项目成本、进度和质量的第 一责任人，负责项目线索到项目验收全过程管理：
产品开发 生产备货 工程准备
开工 准备 情况 检查
与客户召 开开工会
设备到货验 设备安装
收
调试
工程实施阶段
软件调测
系统测试
项目初验
项目回款
试运行维护
项目终验
项目运维及结项阶段
尾款回收
项目总结
项目绩效考核
内部资料 注意保密 6
销售项目流程各阶段的输入与输出
销售线索
团队任命书 营销计划 交流纪要 可行性分析报告 立项评审报告
内部资料 注意保密 21
各角色职责 —— 供应链经理
供应链经理对项目营销提供支撑，对项目交付的全过程物料供应 承担全责。
1. 投标阶段，与客户或项目团队成员沟通，根据不同的项目交付场景，设计有竞争 力的、低成本的供应解决方案，并负责监控执行效果；
1. 负责项目组的筹建，组织项目策划、招投标、合同签订、交付计划制定， 管理项目成本、项目资源、项目进度和工程质量等；
2. 设定并审核项目预算，对项目利润率负责； 3. 维护客户关系，组织协调客户与公司沟通交流； 4. 作为项目领导与管理层进行问题沟通； 5. 管理技术和商务风险，及时解决项目冲突； 6. 全流程过程协调，调动一切可利用资源保证项目的顺利实施和目标的实
管理线索
销售流程管理
1.目的为规范销售订单管理，满足和保障市场需求，以提高订单交付发货效率，特制定本管理办法。
2.范围本规范适用于普通市场网络（经销商）以及工程市场网络销售订单。
3.管理职责:3.1销售管理中心商务人员负责销售订单审核、订单排序管理、订单交付全程跟踪、订单交付发货的组织；3.2市场业务经理和项目经理负责销售终端订单的提报、审核；3.3办事处主任或工程中心经理、分公司经理负责本区域销售订单的组织、审核以及异常问题的处理；4、定义：销售订单：需求产品规格、型号、数量及需求时间明确，并满足信用的订单称为销售订单；5、普通网络订单管理要求：5.1普通网络订单提报：普通网络订单提报须严格按照CRM系统操作要求提报订单，在CRM经销商平台提报订单时，“请求发货日期”须明确需求，发货时间要求不超过15天，有特殊情况（订单紧急或不急要货等）须在“您的参考”中备注，并与销售管理中心商务人员沟通；5.2订单提报前须返利、数据维护等完毕后方可提报，提报完毕后不可更改；业务经理须严格按照商务政策、渠道政策等销售政策审核订单；5.3特殊需求订单须先提报申请（含价格、政策、发货、以及订单未提报需提前生产或款未到需提前生产等）；（附：提前备货申请表、提前备货评审流程）5.4订单审核及创建公司间采购订单：销售管理中心商务人员按照商务政策以及有效特殊申请审核订单，并根据销售订单创建公司间采购订单；5.5订单撤销或更改：销售订单一旦创建录入ERP系统后，原则上不允许撤销或更改。
如有特殊原因若需撤销或更改，须先提报订单撤销或更改申请，工程机及定制机的，不允许撤销或更改；已经兑现销售激励考核的，须追回或撤销；（附订单撤销或更改申请流程）销售管理中心有权根据生产经营情况，拒绝订单更改或撤销。
6．工程市场订单管理要求：6.1工程市场提报，须严格根据签订评审完毕的合同，OA系统提报工程订单需求表，提报流程为：项目经理-工程总监-工程商务人员-销售管理中心主任；6.2工程订单提报前必须确保核对准确，订单产品必须与签订的工程合同中规定的产品一致，购销类订单与合同评审表中产品编码、名称保持一致，项目类订单必须与签订合同的预算中的产品编码、名称保持一致；如出现提报与签订合同或预算不一致，须在订单提报前重新评审；6.3工程定制产品订单须充分考虑定制周期，产品编码完成申请后须尽快提报订单，特殊类外购需求产品需按照采购周期提前提报；6.4工程特殊紧急订单，须明确需求时间和发货批次，由项目经理提报OA提报后，经工程中心总监审批完成后，提报至工程商务人员、销售管理中心主任；（附：工程特殊紧急订单申请表）；特殊紧急订单生产完毕后须严格按照需求时间发出；6.5工程订单提报后，原则不允许更改或撤销，特殊情况出现撤销须按照《工程订单变更管理办法》执行；7.订单优先级排序管理：7.1销售订单提报创建录入ERP系统后，由销售管理中心商务人员根据销售订单性质、需求以及信用等状况，对销售订单进行优先级排序管理，以确保销售订单的有序高效交付；7.2销售订单优先级排序原则：A、需求产品规格、型号、数量、发货时间明确的款足额销售订单；B、需求时间明确，产品、型号、数量明确，但订单未提报或者款未足额的订单；C、款足额，发货时间不明确的订单；D、其他临时或特殊性质销售订单；E、当需求与交付能力冲突时或者其他性质销售订单冲突时，以订单提报时间或者销售订单条件满足时间为优先；7.3销售管理中心商务人员根据订单提报状况以及订单优先级排序原则，对销售订单进行排序，排序完毕后通过ERP系统或者特殊时期以手工报表方式传递至计划调度部，并滚动运行；7.4计划调度部根据订单优先级排序顺序，并综合考虑产能、材料、人员等原因，统筹排定销售订单交付计划；7.5销售管理中心商务人员根据计划调度部交付时间和订单优先排序原则，安排物流车辆组织发货；8.考核激励8.1明确需求日期的销售订单超期15天，非公司原因造成的超期发货，按照《拖期发货考核规定》执行；8.2 订单或产品编码提报错误的，须对提报责任人负激励100元；订单更改或者撤销，除按照考核政策取消或追回销售额激励外，每出现一单对分公司负激励100元，由分公司经理分配，造成库存的由分公司和销售管理中心负责消化完毕；8.3工程订单生产完毕后，须严格按照订单需求时间发出，特殊情况须提前通报至销售管理中心，未通报且超出一个月未发出的，每单负激励100元；8.4工程市场订单更改或撤销按照《工程订单变更管理办法》执行考核。
销售管理制度流程(必备7篇)
销售管理制度流程（必备7篇）销售管理制度流程第1篇市场营销管理过程，即是企业识别、分析、选择和利用市场进行营销过程所制定的战术和策略，实现企业任务和目标的过程。
一，营销管理的过程第一步；分析市场的机会：1，市场信息分析法：即经过报刊、杂志、广播、电视、网络电子、展销等手段搜集竞争对手的概况（历史、质量、价格、产品结构、研发团队、投资力度以及影响力等）、在市场上的占有率、营销手段及策略，从中发现或识别市场的机会。
2，市场产品榘阵分析法：即以各种渠道开始对产品的推广：经过广告宣传在市场进行推销的市场渗透法占领市场；经过短期的削价等促销的办法扩大销售法；在新地区增设网点或利用新的分销渠道，在新市场扩大规模的办法；经过开发新产品的开发来拓展市场的办法。
3，市场的细分法：经过对市场细分发现新市场的机会，拾遗补缺。
第二步：选择定位目标市场（到有鱼的地方去打鱼）在确定目标市场以后，对市场进行总体的规划，对市场进行发展和赢利性进行估计。
并在每个市场中给自我的企业定位。
第三步：制定市场的营销策略1，产品的差别化策略---在竞争对手面前，让自我的产品有独特性。
2，缝隙经营策略---避开竞争对后对自我的压力，培养自我的缝隙空间。
3，市场细分策略---补缺投资省、见效快、风险少的新市场，拾遗被竞争对手忽视或放弃了的新市场。
4，卫星经营策略---经过给大企业加工等做配套工程，和大企业建立稳定的合作关系，推动自我的发展。
5，“寄生”经营策略---借大企业的品牌优势，挂靠生存获取规模经济。
6，共生经营策略---与竞争者联合，与互补企业联营，避开竞争，共勉发展。
7，虚拟经营策略---保留关键的核心功能，而让边缘功能分化别人加工，借助外部资源发展。
8，网络等其他经营策略---因为网络经营投资的成本低，产品的附加费用少，成本上的减少为价格的优势创造了条件。
所以网络营销是现代销售高收益的一种模式。
二，营销渠道的开发第一步：首先调研市场：1，分析同类产品在市场上的饱和程度，本产品在市场上的竞争本事。
一级流程的分类
一级流程的分类一级流程是指在整个流程中属于最高级别的流程，它是对整个过程进行总体规划和组织的框架。
一级流程的分类是对整个流程进行细分和归类，以便更好地理解和管理流程。
下面将从几个不同的角度对一级流程进行分类。
一、按照流程类型分类1. 生产流程：生产流程是指将原材料转化为最终产品的过程。
生产流程一般包括原材料采购、生产计划、生产执行、质量控制等环节。
2. 销售流程：销售流程是指将产品或服务销售给客户的过程。
销售流程一般包括销售计划、客户需求分析、销售洽谈、合同签订等环节。
3. 采购流程：采购流程是指将所需的物品或服务从供应商处购买的过程。
采购流程一般包括需求确认、供应商选择、采购合同签订、物资验收等环节。
4. 人力资源流程：人力资源流程是指组织招聘、培训、绩效管理等与人力资源相关的活动。
人力资源流程一般包括岗位需求分析、招聘计划、面试选拔、入职培训等环节。
5. 财务流程：财务流程是指组织进行财务管理的活动。
财务流程一般包括预算编制、资金申请、费用报销、财务审批等环节。
二、按照业务流程分类1. 产品开发流程：产品开发流程是指将新产品从概念到上市的全过程。
产品开发流程一般包括市场调研、产品设计、样品制作、市场测试等环节。
2. 客户服务流程：客户服务流程是指提供满足客户需求的产品和服务的过程。
客户服务流程一般包括客户咨询、问题解答、投诉处理、售后服务等环节。
3. 供应链管理流程：供应链管理流程是指统一规划和管理供应链中的物流、采购、生产等环节，以实现供应链高效运作。
供应链管理流程一般包括供应商管理、物流管理、库存管理等环节。
4. 项目管理流程：项目管理流程是指规划、组织、实施和控制项目活动以实现项目目标的过程。
项目管理流程一般包括项目立项、需求确认、项目计划、项目执行等环节。
5. 品质管理流程：品质管理流程是指组织对产品和服务的品质进行控制和改进的过程。
品质管理流程一般包括品质策划、品质控制、品质改进等环节。
流程管理
定义流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
宗旨和目的1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理的三种不同层次方法工具一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。
最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。
有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。
优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。
企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。
流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。
首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
销售项目管理流程
1. 概述本流程用于规范销售项目的项目管理业务活动，包括销售项目策划、销售项目监控、销售项目关闭三个阶段。
本流程说明书适用于华为技术有限公司运营商业务销售项目。
企业业务、终端及合资子公司（包括但不限于华为海洋、华赛）的单独销售项目可以参照本规定或另行拟制相应要求。
2. 目的本流程是为了规范LTC框架下的管理销售项目业务，指导PD更有效、全面的管理销售项目，从而提高项目的成功率。
3. 术语4. 流程范围5. 流程绩效指标6. 角色与职责人（SR ）●负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量以及提升竞争力● 分析客户网络，识别痛点和机会点 ●制定准确的满足客户需求的方案，获得客户对我方方案的认可和接受● 确保客户解决方案与华为解决方案包及战略保持协同 ● 识别解决方案风险，制定规避措施●负责解决方案的总体规划和配置，包括SBOM （销售BOM ）、配置清单（BOQ ）以及需求预测● 确保最终解决方案能在合同/PO 中得以落实并得到有效实施 ● 负责与客户一起解决技术与服务方案相关问题 ●反馈新的市场机会点、业务解决方案和产品机会点决方案经理(SSR)履行责任人（FR ）● 集成合同以及交付执行策略● 进行履行风险分析并且制定规避方案 ● 分析华为的合同执行能力● 准备给交付项目经理的任务委托书 ●按照交付可行性分析报告、项目规格说明书制作答标书中的交付部分交付管理经理、交付项目经理销售项目管理员/质量保证工程师 (QA)● PD 的质量管理助手，协助PD 进行项目质量管理；● 监控项目关键活动执行情况，确保项目按照流程要求规范执行； ●协助PD 进行端到端风险监控。
质量保证工程师 销售项目管理员7. 流程图销售项目管理流程销售项目PD客户责任人解决方案责任人履行责任人销售项目管理员/QA 发现机会点/线索转换为机会点项目分析交付方案分析解决方案分析客户关系分析/商务和融资分析确定项目目标和策略确定交付方案目标和策略确定解决方案目标和策略确定客户关系目标和策略确定商务和融资目标和策略制定项目计划项目监控项目关闭制定项目进度计划制定项目沟通计划分配项目风险跟踪责任人制定项目组任命初稿销售项目总结销售项目移交人员释放财务评估销售项目策划销售项目监控销售项目关闭质量保证和控制质量评估001002003004005制定项目质量计划营销四要素策略执行进度监控执行沟通计划费用核算风险监控完成项目立项准备ATI 决策流程验证机会点召开项目开工会完成项目开工会8. 流程说明9. 支持文件10. 相关流程及接口11. 记录的保存12. 补充说明无13. 文件拟制/修订记录。
项目完结流程管理
项目完结流程管理项目完结是项目管理中非常重要的一个环节，它标志着项目的正式结束，同时也意味着项目团队可以开始新的工作。
项目完结流程管理是确保项目完结顺利进行的关键，它包括一系列的步骤和活动，需要项目经理和团队成员共同合作，以确保项目完结的顺利进行。
项目完结流程管理的步骤包括：1. 确定项目完结的标准和条件，在项目启动阶段，就需要确定项目完结的标准和条件。
这些标准和条件可以包括项目的交付成果是否符合客户需求、项目预算是否得到有效控制、项目进度是否按计划进行等。
只有当项目满足了这些标准和条件，才能进行项目完结流程管理。
2. 制定项目完结计划，项目完结计划是确保项目完结流程管理顺利进行的关键。
项目经理需要制定一个详细的计划，包括项目完结的时间表、责任人、活动安排等。
这样可以确保项目完结流程管理有条不紊地进行。
3. 完结前的准备工作，在项目完结之前，需要做一些准备工作。
这包括整理项目文档、清理项目资料、收集项目团队的反馈意见等。
这些准备工作可以为项目完结流程管理提供必要的支持。
4. 进行项目完结流程管理，一旦准备工作完成，就可以开始项目完结流程管理。
这包括进行项目评估、总结项目经验教训、向客户交付项目成果等。
在这个阶段，项目经理需要与项目团队成员密切合作，确保项目完结流程管理按计划进行。
5. 完结后的总结和反馈，项目完结后，需要进行总结和反馈。
这包括对项目进行评估，总结项目经验教训，收集客户的反馈意见等。
这些总结和反馈可以为未来的项目提供宝贵的经验。
项目完结流程管理的重要性不言而喻。
一个完整的项目完结流程管理可以确保项目完结顺利进行，同时也可以为未来的项目提供宝贵的经验教训。
因此，项目经理和团队成员都需要充分重视项目完结流程管理，以确保项目的成功完结。
客户销售流程管理和控制六个阶段的内容(经典)
大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容有效大客户销售流程管理，实现最佳业绩提升同样的工作态度、同样的销售技能，为什么取得的业绩不同？同样的业绩为什么付出的费用比例相差悬殊？为什么签下大项目，却留不住大客户？这是因为管理和控制。
大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。
也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段：·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息；·立项阶段，关键节点：售前立项；·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进；·招投标阶段，关键节点：投标或议标；·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订；·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。
通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。
同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。
因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:客户开发阶段的工作内容·客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率；·评估销售机会，尽量搜集和明确客户的需求、项目/购买进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素；·通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。
项目性销售的流程管理
产品与服务方案设计
设计产品方案
方案评估与优化
根据客户需求分析的结果，结合公司 的技术和产品能力，设计符合客户需 求的产品方案。
对设计好的产品方案和服务计划进行 评估，针对可能存在的问题和不足进 行优化和改进。
制定服务计划
按照投标策略的要求，准备相应的投标文件和报价文件，确保文件 的完整性和准确性。
04
售中阶段流程管理
合同签订与执行
合同评审与签订
对销售合同进行全面评审，确保 合同条款明确、合法，并经过双
方协商达成一致后签订。
合同执行计划
根据合同要求，制定详细的执行计 划，包括时间节点、资源投入、风 险控制等方面。
行。
05
售后阶段流程管理
客户满意度调查与反馈
1 2 3
设计客户满意度调查问卷
根据项目特点和客户需求，设计针对性的调查问 卷，收集客户对项目交付物、服务质量、沟通效 果等方面的评价。
定期回访客户
在项目交付后的一定时间内，定期回访客户，了 解客户对项目的实际使用情况和满意度，及时发 现并解决问题。
分析调查结果
项目性销售的流程管理
contents
目录
• 引言 • 项目性销售流程概述 • 售前阶段流程管理 • 售中阶段流程管理 • 售后阶段流程管理 • 流程优化与改进建议
01
引言
目的和背景
01
02
03
提升销售效率
通过流程管理，明确各个 销售阶段的任务和目标， 提高销售团队的工作效率。
加强项目管理
将销售活动视为一个整体 项目，通过流程管理确保 项目的顺利进行和目标的 达成。
销售管理制度及流程图
营销部销售管理制度及流程主要工作流程文件审批页文件名：营销管理制度及主要工作流程营销部销售组组织结构图..................................... 第二部分销售组职责及质量目标...................................一、销售组职责.............................................二、销售组质量目标......................................... 第三部分销售组各岗位职责.......................................一、销售助理岗位说明.......................................二、销售代表岗位说明....................................... 第四部分销售部管理办法.........................................一、行为规范...............................................二、礼貌用语...............................................三、接听电话...............................................四、考勤制度...............................................五、例会 ..................................................六、销售合同管理制度.......................................七、客户归属及佣金分配原则.................................八、销售基金的管理.........................................九、销售代表奖惩制度.......................................十、认购及销控管理条例.....................................十一、售中、售后服务金分配办法(起草草案)...................第一部分部门组织机构图营销部销售组组织结构图第二部分销售组职责及质量目标一、销售组职责1．承担公司各个项目销售任务的完成。
项目性销售的流程管理
项目性销售的流程管理项目性销售是指以项目为单位进行的销售活动。
它与传统的产品销售有所不同，需要更加注重项目管理和流程控制。
本文将从项目立项、销售目标设定、销售计划制定、销售执行、项目结算等几个方面介绍项目性销售的流程管理。
首先，项目立项是项目性销售的重要环节。
在项目立项阶段，销售团队需要与客户充分沟通，了解客户需求，并据此提出相应的解决方案。
销售人员需要了解项目的背景、目标、预算、资源等方面的情况，然后进行初步的商务研判与评估。
在项目立项的过程中，销售人员需与多个部门协同合作，包括市场部、技术部、生产部等，确保项目的可行性和可实施性。
其次，销售目标的设定是项目性销售的重要一环。
销售目标要根据实际情况和市场需求合理设定，既要满足客户的需求，又要符合公司的利益。
销售目标的设定应该具有可衡量性、可比较性和可追踪性，方便销售人员进行绩效评估和销售管理。
然后，销售计划的制定是项目性销售流程中的核心环节。
销售计划是指针对特定项目的销售目标、销售策略、销售手段和销售资源的详细规划。
销售计划要充分考虑市场环境、竞争对手、客户需求等因素，明确销售人员的具体任务和销售活动的时间表。
在制定销售计划时，销售团队需要与项目团队进行密切的协作，充分了解项目的进展和客户的需求变化，及时调整销售策略和销售计划。
销售执行是项目性销售流程中最关键的一步。
在销售执行阶段，销售人员需要积极与客户进行沟通，了解客户的反馈和需求变化，并及时做出相应的调整。
销售人员应该具备良好的沟通能力、谈判技巧和问题解决能力，以提高销售效果。
项目性销售还需要与多个部门进行协调合作，包括技术部、运营部、售后服务部等，确保项目的顺利实施和客户的满意度。
最后，项目结算是项目性销售流程的最后一步。
在项目结算阶段，销售人员需要与客户确认项目的交付和验收情况，确保项目按时、按质完成。
销售人员还需要与财务部门进行结算和对账工作，确保销售收入的准确计算和合规处理。
综上所述，项目性销售的流程管理包括项目立项、销售目标设定、销售计划制定、销售执行和项目结算等环节。
项目性销售基础.ppt
－－懂得开口，却只问不听
一、菜鸟
－－只管说，很少听与问
项目性销售的关键
·发展关系 ·建立信任 ·引导需求 ·解决问题
项目性销售与流程管理的体系架构
工
作
目 的
销售成交管理系统
工
作 方
销售里程碑与标准
向
工 作
解决方案
任 务
销售流程
基
础
工作辅助流程
建
设
分
客户内部职能分析
析
需 求
客户内部采购流程
客户内部采购流程
使用 部门 提出 需求
项目 可行性 研究，
确定 预算
项目 立项, 组建 项目 采购 小组
建立 项目采 购的 技术 标准
对外 进行 招标 初步 技术 筛选
项目 评标
,确立 首选 供应
商
商务 谈判 ,增加 附件
签定 协议, 确保 实施
项目性销售推进流程
电
客
初
技
方
项
协
签
话
户
步
术
案
目
议
约
边工程商，销售任务400万。 汪志娟：司法监狱，设计院 工程商，销售任务
350万。 唐 慧；教育机构及华数数字电视，销售任务
300万 姜邵宁；公安行业，200万
39
成功属于你
做对事 －引导客户需求
项目性销售的五个特征
分类
• 小额产品销售
特征
可在一次销售活动中解决 成交货币值较小 重货不重人 以产品为导向
• 大额产品的项目销售
1.项目成交周期较长，需多次沟通才能解决问题 2.项目销售金额偏大，客户选择供应商非常慎重 3.非常重视售后服务，同时列为项目评估的因素 4.客户购货非常小心，由项目评估小组决策确定 5.人与产品缺一不可，甚至人比产品来得更重要
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思考阶段目标的实现方法
明确阶段目标
里程碑定义
制定工作计划
实现阶段目标
工具策略
提供工作方法
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的
三、项目立项
四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
为什么要建立项目立项的里程碑？
通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和 最有把握的项目上
猎手模式
–不刻意的去发展和维护 大客户，喜欢跟踪新的客 户的新项目，用高超的销 售手段去抢项目；其销售 额的提高往往要通过不断 开发新客户和跟踪新项目 来实现； –猎手模式的销售费用长 期居高不下，销售额随景 气和销售队伍的状态上下 波动
vs
大客户战略是项目性销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战略思想， 农夫模式+猎手模式是项目性销售的最佳销售模式！
绘制客户采购组织分析图 在客户决策小组内部找到线人或教练 了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即 KI(Key information) 准确的找到不同阶段的关键决策人
组织分析的三个层次——由表及里
外层：影响项目决策小组的外 部力量 中层：项目决策小组构架 里层：项目决策小组中的每个人 角色、立场、性格、需求
1
聚焦资源
2
提高效率
通过对项目立项这一时间节点的把握，可以把那些 进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而 全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的 效率
3
控制费用
把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助 我们控制销售费用
项目线索与订单的关系
项目线索
潜在客户-10 意向客户-5 洽谈客户-3 成交客户-1
F A B E
(Feature)特性描述 (Advantage)优势强调 (Benefit)利益说明 （Evidence）成功证明
SPIN策略（让客户痛并快乐着）
S P I N
SITUATION PROBLEM
背景问题 难点问题
IMPLICATION 暗示问题
NEED PAYOFF 需求—效益问题
不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！
组织分析-确定采购小组管理层级
项目决策小组
业主上级单位
决 策 层
董事长
管 理 层
技术经理 采购经理 财务经理
决 策 流 程
上级主管
设计院
操 作 层
设计师
工程师
采购人员
研究项目采购组织的模型—采购小组成员立场
C：教练（coach）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
合争策略
为了争取共同的利益而与 竞争对手合作的策略
设置壁垒
技术壁垒
对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分
商务壁垒 根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛 对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高 分值
建立信任
组织信任
是否有实力 是否有品牌 是否有相关成功案例 是否能提供更多价值
•情感：欣赏、信任、感激、感恩
技术突破阶段的
阶段目标
到达技术突破阶段的三条检验标准
我定规则 屏蔽对手
招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写
以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手 获得投标资格
获得资格
帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法
产品展示 与测试
工厂参观
业绩展示
产品介绍 权威推荐 技术交流
产品介绍——FABE策略(让客户快乐)
销售人员岗位描述
工资不高还装富贵， 拉拢行贿经常破费， 五毒具全就差报废， 稍不留神就得犯罪， 抛家舍业愧对长辈， 身在其中方知其味， 不敢奢望社会地位， 全靠傻傻自我陶醉！
向战斗过的和正在战斗着的营销精英们
致以崇高的问候！
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售
二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
缺点 难以控制过程，新人流失 率极高，业绩瓶颈 缺乏策略、技巧、辅助工 具，属于半自动化的管理 工具
对项目进行阶段划分，强调 对销售管理人员的素质提 团队配合和过程管控，强调 出了较高的要求 阶段性成果，并将管理制度、 策略、技巧、辅助工具融为 一体，管理效率大幅提升， 属于全自动化的管理工具
项目性销售团队的管控体系
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售
二、项目性销售是有规律可循的
三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
项目性销售失败的三种常见原因
症状：找不到真正的决策人，理不清项目 小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实 需求，不知道竞争对手的动向 症状：找到了真正的决策人，却无法与真 正的决策人尤其是高层决策者建立关系， 面对竞争对手的步步紧逼却束手无策 症状：好不容易与决策人建立起关系，却 面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签 单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱
订单
获得销售线索的策略——结网法
展会、报刊杂志 销售同行介绍
行业网站新闻
老客户介绍
客户网站 新闻
招投标公司介绍
环保局环境 评价信息 专业项目网站信息
设计院介绍 政府网站新闻
遴选项目的MAN原则
“MAN”原则
M： MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一 定的购买能力。 A： AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购 买行为有决定、建议或反对的权力。 N： NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、 服务）的需求。
工业品营销的三种典型模式
大客户 销售
项目性 销售
渠道 销售
典型行业：工业原材料、 印刷、包装
典型行业：电气自动化、 仪表、建材、工程承包
典型行业：工程机械、 五金、通用设备
项目性销售与一般大客户销售有明显区别
项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活 动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 ——国际标准化组织（ISO） 项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。 项目性销售
1
深陷信息孤岛
2
无法推动项目
3
无法控制局面
项目性销售过程与结果的关系
重要结论：
1）失败的项目往往是在项目进行 到一定阶段时已经注定要失败
2）不控制过程，就不会有 好的结果
对项目性销售管理方式认识的三个阶段
阶段 第一阶段 粗放式管理 第二阶段 销售漏斗管理 第三阶段 项目性销售流 程管理
优点 单兵作战，只关注结果，管 理简单 对项目进行阶段划分，强调 团队配合和过程管控，管理 效率显著提升
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项
四、初步接触
五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
到达初步接触阶段的五个检验标准
找到接受 我们的人 了解客户 采购组织 寻找并利用 线人与教练 了解客户关键 性采购信息 找到不同阶段 的关键决策人 在客户组织内部寻找接受我们的人
S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）： 态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心， 案 不偏向于任何一方
E：对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹
如何防止被客户“忽悠”？
发展教练
相信证据
交叉验证
全局观
教练的三大作用
通风报信
暗中支持
出谋划策
教练帮助我们的四大理由
1 2 3 4
与销售人员投缘
认可我们的品牌与产品 利益驱动 与竞争对手敌对
什么是需求？
现状
期望
满意 现状 期望
不满（需求）
激发客户需求
明确需求
证实能力，展现价值
隐含需求
激发需求
证实能力，展现价值
如何发现客户需求中的关键需求？
假设
验证假设
探询事实
如何探寻事实—学会提问
封闭式问题
开放式问题
善于发现客户关键性反常细节
销售人员应养成 “十万个为什么” 的习惯！
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触
五、技术突破
六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
个人信任
是否值得信赖 是否成熟稳重 是否专业 是否有威望
课程设计与系统架构
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破
六、商务突破
七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
到达关系突破阶段的检验标准
获得承诺 获得招标小组中主导力量的支持与承诺
竞争态势分析
项目性销售流程管理
思安科技销售部 杨洪青
2012年7月
销售人员岗位描述(网络版)
一把鼻涕一把眼泪， 投身销售英雄无谓， 西装革履貌似高贵， 其实生活极其乏味， 为了生计吃苦受累， 鞍前马后终日疲惫， 为了出库几乎陪睡， 点头哈腰就差下跪，
销售人员岗位描述
日不能息夜不能寐， 客户一叫立马到位， 屁大点事不敢得罪， 一年到头不离岗位， 劳动法规统统作废， 身心交瘁无处流泪， 逢年过节家人难会， 追讨欠款让人崩溃， 开发客户经常喝醉， 不伤感情只好伤胃，
1）销售人员卖出更多的产品； 2）不断降低营运成本包括营销成本； 3）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。