智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’
海尔的用人理念
海尔的用人理念海尔的用人理念有其独特性。
他们不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，认为那是导致干部放纵自己的理论温床。
他们强调“人人是人才，赛马不相马”，即为每个人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程的主观局限性和片面性。
这个机智更注重实际能力和工作努力的市场效果，不是非常重视文凭和学历。
人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。
海尔总裁认为，企业领导的主要责任不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的牵制；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
但是这种机制杜宇一流大学的毕业生没有优势。
但另一方面，岗位轮流制让人觉得企业中的“仕途漫漫”。
作为刚不如社会的大学生可能心理不平衡。
另外海尔有严格的内部管理，违者受罚；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也被归如批评之列；能上能下的男人机制更让人感到无所不在的压力。
以上的一些情况对刚刚毕业的大学生提出了考验。
很多新毕业的大学生认为凭借他们的文凭就应该获得升迁。
一个企业究竟应该如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得人才并留住人才，保持合理的人员流动性？问题：海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制是属于内部提升还是外部招聘的人员选拔机制？此机制有何效果？对于新毕业的大学生的噶你有何看法？如果你是海尔的人事经理，你觉得应该如何去做才能发挥其能力，使他们乐于与企业同发展？案例一答案提示：海尔主要是依据工作表现和业绩来决定是否提升，属于内部提升机制。
此机制可以极力内部员工，为表现优良的员工提供进一步发展的机会，同时也用严格的规章制度来制约员工的行为。
此机制可以通过为员工创造发展的机会而留住人才。
新毕业大学生的就业观是不正确的。
所以作为人事经理要在他们刚刚进入企业的时候与他们进行沟通，了解他们的想法和各发面的情况。
海尔企业文化和企业理念
海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
海尔文化的核心是创新。
海尔文化分三个层次：物质文化制度行为文化精神文化海尔精神敬业报国追求卓越海尔作风迅速反应马上行动案例：17小时将海尔经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。
在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。
不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。
在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。
冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。
海尔的形象用语形象用语：真诚到永远各类产品形象用语：海尔冰箱为您着想海尔空调永创新高海尔冷柜创造品位海尔洗衣机专为您设计海尔电脑为您创造海尔彩电风光无限海尔热水器安全为本海尔国旅诚信相聚海尔商用空调永领时代新潮海尔手机听世界打天下海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家海尔发展历程海尔发展战略创新的三个阶段海尔管理发展的三个阶段●TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段●OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段●SST(索酬、索赔、跳闸):国际化战略阶段发展主题：速度、创新、SBU海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
建立“赛马不相马”的责任中心制度（1）-管理资料
建立“赛马不相马”的责任中心制度（1）-管理资料自从1991海尔集团提出了“相马不如赛马”，在社会上引起了广泛的反响和认同，。
海尔就是靠着这种务实的精神，一举摆脱国有企业在计划经济体制下的沉重包袱，造就了海尔今天的成功。
无独有偶，从乡镇企业发展而来的家电集团“美的”，也于1997年化整为零，推行事业部制，跨越企业成长规模的边界，四年之后，由年营业额由30亿，一举跨入100亿的重要门坎，进入企业百亿俱乐部，随后经过精密的组织调整，迅速激增到2006的570亿。
是甚么创造了“海尔”与“美的”如此惊人的增长?答案就是隐藏在这些傲人佳绩背后的“责任中心制度”;然而，很遗憾的是，由于张瑞敏先生的这句话“相马不如赛马”是从用人的角度出发，而成为人力资源上被争论不休的话题，真正的功臣“责任中心制度”反到隐藏于幕后。
“责任中心制度”做为世界500强企业，一致实行的管理制度，历经百年来，无数次的锤炼、修正与完善的管理体制，再次证明其与时俱进的优越性。
责任中心制度的源起谈起责任中心制度的发展历程，无疑就是西方市场经济的整个发展历史。
而其中的无数重要施行工具的发展也使得责任中心制度越趋完善，其中包括：管理会计、工作研究(Work Study)与管理科学等三大范畴。
19世纪中期，新英格兰的利曼(Lyman)纺织厂以复式簿记为基础，首创了一套成本会计制度，它所提供的成本会计信息，能反映产品成本、工厂布置变化影响和对原棉收发的控制情况，管理资料《建立“赛马不相马”的责任中心制度(1)》(https://)。
紧接着，美国铁路业的出现和迅速成长为成本会计的发展提供了巨大动力。
由于铁路公司在当时规模最大、组织最为复杂且营业跨越广阔的地理区域，这必然对成本会计提出了更高的要求，新颖的会计管理技术方法开始得以发展，这对于以后帮助企业进入更有效的成本规划和控制，具有很大的推进作用。
19世纪80年代起，卡耐基(Andrew Carnegie)钢铁公司将成本报表用于业绩评价、质量检查、副产品决策、销售定价等方面;”成本会计”逐步成熟，并正式跃上西方企业家、银行家们心头，成为最重要的决策工具之一;然而这时的成本控制还只集中于直接人工和材料，并由于科学测量技术的匮乏，很少注意到间接制造费和资本成本的管理。
海尔斜坡球理论：赛马不相马人人都是人才
海尔斜坡球理论：赛马不相马人人都是人才2008-10-17 17:59:07 作者:易就业来源：以海尔集团的激励机制为案例进行分析在企业中建立激励机制的作用及如何设立激励机制。
海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
1、海尔的“斜坡球理论”。
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。
相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。
三工即优秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
海尔公司成功用人之道
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。
他说：“兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
要能够容人之短，用其所长。
”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。
用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。
”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。
所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。
在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。
这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。
简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应
简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工.关键词：赛马式人事管理；激励；一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。
伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。
“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。
这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。
最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。
第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。
由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。
由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。
所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。
赛马不相马
届满轮岗
在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人
发展需要，调到其他岗位上任职。
动态转换
合格员工
试用工
优秀员工
◆ 海尔赛马启示
●海尔的创新力（补充资 料1.doc）
●海尔的发展力（补充资 料2.doc）
值得肯定的
●海尔的文化力（补充资 料3.doc）
◆ 海尔赛马启示
●短期文化：过度追求指标（补 充资料4.doc） ●个人主义：忽视团队建设（补 充资料5.doc） ●骂人文化：降低员工忠诚（补 充资料6.doc）
◆ 赛马规则
在位监控
届满轮岗
动态转换
在位监控
三种监督：1.自检(自我约束和监督)； 2.互检(所在团队或班组内互相约束和监督)； 3.专检(业绩考核部门的监督)。
考核指标：一是自清管理；
二是创新意识及发现、解决问题的能力； 三是市场的美誉度；
四是个人的财务控制能力；
五是所负责企业的经营状况。 五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。
◆ “赛马不相马”的出处
“人人是人才，赛马不相马”，“先造人才再造名牌”。
海尔用人理念
◆ “赛马不相马”的内涵
为员工提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马 过程中的主观局限性和片面性。 企业管理者的主要任务不是去发现人才，而是去建立 一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运 行。给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛 的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。海 尔的人力资源开发，自一开始就是坚持率先转变大多数企业 管理者的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔 谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
应该思考的
人人是人才,赛马不相马
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
每个人都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
2.授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
案例： “我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”
海尔集团企业文化(精选多篇)
海尔集团企业文化(精选多篇)第一篇：海尔集团企业文化海尔集团企业文化海尔管理模式在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
海尔集团海尔生产车间海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！海尔标志海尔logo海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。
当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。
（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。
海尔兄弟随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
20XX年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。
新的设计更加强调了时代感。
英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。
因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。
风格是：简约、活力、向上。
英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。
这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔(更多请搜索)人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。
从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。
海尔人力资源【赛马不相马】
海尔人力资源开发一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。
你如何让看待这个问题?不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。
海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。
具体体现以下几点：1）管理制度过严: 俗话说：无规矩不成方圆。
但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。
在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。
如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。
甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。
对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。
并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。
2）管理方法太硬: 海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。
一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。
其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。
首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。
3）管理的观念过于绝对: 张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。
好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。
最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。
应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。
让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。
二、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔人力资源开发思路。
“赛马不相马”——海尔的人力资源开发
1.有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。
你如何看待这一问题？答：管理是企业组织活动，控制是手段，管理与控制都是实现企业目标任务的保证。
海尔经过10几年的发展，到今天形成多元化经营的跨国集团，在管理上有独到之处，值得研究和借鉴。
但类似OEC的管理控制方法，刚性太强，管理成本很高，未必是其他企业值得仿效并能够仿效的。
日本企业通常使用终生雇佣的吸力型管理理念，欧美企业通常使用MBO等管理方式和制度，是压力型管理理念。
东西方企业在管理理念和方法迥然不同，是政治、经济、文化、教育、环境等诸多方面沉淀与差异的结果。
类似海尔这种刚性很强的管理方式，在使用和培养人才上有促进作用，但类似的企业文化、组织结构、管理机制与发达国家企业管理发展趋于人性化、柔性化是背道而驰，是在特定的外部环境和企业特定的内部条件下的产物。
高学历和名牌大学的人才是否在海尔留住，取决于海尔能否依靠被聘用者所认可并接受的企业文化以及激励机制、职业发展计划等多方面的因素，不能仅凭制度、方式这些表象来简单的看待和认识这一问题。
2.对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。
答：个人觉得海尔“人人是人才，赛马不相马”是一种识人、用人的方法，但有自我炒作之嫌。
从募集和甄选环节，就应该结合应聘者的知识结构、从业经历、专业技能，通过考核和测试来进行识别其是否具备任职资格及要求。
海尔有规范明确的职位说明书，不符者也无法被录取，所以相马在人才获取环节便存在。
人力资源开发的思路应遵循企业发展战略及人力资源战略，通过人力资源规划在执行环节进行体现。
其主要内容包括引进人才、招聘人才、自主培养人才、定向培养人才等等，在实现手段上有招聘选拔、培训、考核激励、职业生涯管理等等。
3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。
海尔公司的用人理念
海尔公司的用人理念１９９５年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有制造性的工作意见，被评为〝揭榜明星〞。
领导看到了他的进展潜力，因此集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。
这既是对其既有成绩的确信，也为其进一步磨练提供了一个更宽敞的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的进展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为同意了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正预备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗？情况可能并非如此简单。
尽管汪华为在海尔的努力工作得到了及时确信，上级给予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所因此，他能够进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的〝赛马不相马〞的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场成效，人人都有平等竞争的机会，〝能者上，庸者下〞；岗位轮番制更让人觉得〝仕途漫漫〞。
作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平稳。
另外，海尔有着严格的内部治理，职员不准在厂内或上班时刻吸烟，违反者重罚；职员不准在上班时刻看报纸，包括«海尔报»开创了〝工作研究〞专栏，＃1工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批判或夸奖，没有业绩也没犯错误的无能之辈也被归入批判之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件情况专门重大，因为任何情况都能以小见大，不能〝一叶障目〞，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的别处，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，怎么说一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流淌性？丁主任专门想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的方法，也许沟通的不足是问题的症结所在。
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理一、以人为本—-海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。
后三者都由人去管理和操作,人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。
在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会.为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争,任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争.市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。
2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等）,并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换.3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。
有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。
二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本"提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头.1、海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。
海尔集团企业文化
海尔集团企业文化海尔集团企业文化【篇一：浅析海尔集团的企业文化】浅析海尔集团的企业文化——从企业理念的角度班级：国际经济与贸易1班姓名：郑秀玲学号：0924111057【摘要】：在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。
海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
本文从企业理念方面来阐述分析海尔独特的企业文化。
【关键词】：海尔集团企业文化企业理念企业文化不仅是一种文化现象，也是一种先进的管理理论并逐渐被广大企业管理人员所认同并接受。
企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，企业要展示其文化的个性魅力，发挥其“文化力”的作用，达到内增凝聚力外强竞争力，促进企业文化业务发展的目的，就要从实践中不断提高认识，深化对企业文化的一些独特性的认识。
任何一个成功的企业都会有其特有的企业文化，植根于中国正大跨步地走向国际市场的海尔集团也有其独特的企业文化。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。
人人是人才,赛马不相马
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。
1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。
当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。
这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。
这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！’8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。
回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。
就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。
案例：海尔的人力资源开发
赛马不相马——海尔的人力资源开发
海尔的系列赛马规则： 第一，在位监控。包括两个方面的内容：一是干部 主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识； 二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、 工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免 违法违纪。集团建立了较为严格的监督控制机制， 任何在职人员都要接受三种监督：即自检（自我 约束与监督）、互检（所在团队或班组内互相约 束与监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干 部的考核指标分为5项，一是自清管理；二是创新 意识与发现、解决问题的能力；三是市场的美誉 度；四是个人的财务控制能力；五是所负责企业 的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最 后得出评价分数，分为三个等级。
赛马不相马——海尔的人力资源开发
海尔的用人理念：古人曰：‚用人不疑，疑人不 用‛，韩愈曰：‚世有伯乐，然后有千里马‛。 而海尔集团却明确提出：所谓‚用人不疑，疑人 不用‛ 是在市场经济条件下的反动理论，是导致 干部放纵自己的理论温床。主张‚人人是人才， 赛马不相马‛，即为海尔人提供公平竞争的机会 和环境，尽量避免‚伯乐‛相马过程中的主观局 限性与片面性。 通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不 需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、 士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法 规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也 会变。必要的监督、制约对于干部来说，是一种 真正的关心与爱护，因为道德的力量是软弱的，
海尔的赛马机制
海尔的赛马机制——拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。
十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。
谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。
昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。
神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。
以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。
于是，他被取消了优秀员工的称号。
后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。
在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。
合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。
最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。
他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！”冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。
这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。
他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
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浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相
马’
韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。
海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。
上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。
但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
比如一个员工进厂
以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。
如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。
“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
“实战锻炼”，是海尔培训的一大招式
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。
一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。
领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。
为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业。
他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。
这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。
柴永林也因此被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
海尔不相信“伯乐”
“相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。
只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一管理激励理念落到实处。