向流程要效益
加强企业经营管理,向市场要效益
加强企业经营管理，向市场要效益【摘要】加强企业经营管理，向市场要效益是企业持续发展的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提升员工素质，打造高效团队，规范经营流程，提升管理效率，创新营销策略，提升市场竞争力，加强成本控制，实现经营效益，以及应对市场变化，及时调整经营策略。
只有不断优化经营管理，才能有效提高企业的竞争力和持续盈利能力。
企业经营者应当重视管理创新，不断适应市场需求，紧密结合市场变化，制定有效的经营策略，不断完善管理体系，实现企业经营效益最大化。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中取得更大的成功。
【关键词】关键词：企业经营管理，市场效益，员工素质，团队高效，经营流程，管理效率，营销策略，市场竞争力，成本控制，经营效益，市场变化，经营策略，持续发展。
1. 引言1.1 加强企业经营管理，向市场要效益加强企业经营管理，向市场要效益，是企业取得长期成功的重要途径。
随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业需要不断提升经营管理水平，以满足市场的需求，实现经营效益最大化。
在当今市场环境下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须注重提升员工素质，打造高效团队。
员工是企业的重要资产，只有拥有高素质的员工队伍，企业才能更好地适应市场需求，提升竞争力。
规范经营流程，提升管理效率也是至关重要的。
一个高效的经营管理流程可以帮助企业降低成本，提升生产效率，实现经营效益的最大化。
企业还应不断创新营销策略，提升市场竞争力，以吸引更多消费者，提高市场占有率。
加强成本控制，实现经营效益也是企业经营管理的关键之一。
企业要不断优化成本结构，降低经营成本，提高利润率。
企业要灵活应对市场变化，及时调整经营策略，以保持竞争力。
2. 正文2.1 提升员工素质，打造高效团队提升员工素质，打造高效团队，是企业经营管理中至关重要的一环。
员工是企业的核心竞争力，其素质的高低直接影响着企业的发展和效益。
为了提升员工素质，首先要注重员工的培训与教育。
现场管理改善八大方面
现场管理改善八大方面现场管理改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
那么现场要从哪些方面进行改善呢？现场管理改善八大方面：1、工艺流程即向工艺流程要效益。
分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
2、工厂布局即向平面布置要效益。
仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
3、平衡流水线即向流水线要效益。
研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。
消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
4、动作分析即向动作分析要效益。
研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
5、生产搬运即向搬运时间和空间要效益。
据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70－80%，搬运的费用约占加工费的25－40%，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
6、人机工程即向人机联合作业要效益。
人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
如何进行现场改善
18.要具备改善循环(PDCA)的四大意识,即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。
19.医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。
20.问题就是机会，改善就是赚钱。
四,产生创意的思考法则：
如今工作标准化，避免了推诿和争吵。
大家团结一条心，达成目的没烦恼！
2、平面图上找一找:
即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
3、流水线上算一算:
即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
4、动作分析测一测:
即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
改革无限。总想着现在还很差
大家一起学习现场改善顺口溜:
现场改善很重要，环境整洁心情好。
偏有员工不自觉，东西乱放占通道。
5 S工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。
现场改善很重要，成本一算降不少。
人人都在讲节约，原先浪费不见了。
向管理要效益实施方案
向管理要效益实施方案首先，要向管理要效益，就必须建立科学的绩效评价体系。
通过建立科学的绩效评价体系，可以对企业管理人员的工作业绩进行客观评价，激发管理人员的工作积极性和创造性，实现管理效益最大化。
在绩效评价体系中，可以包括员工的工作业绩、团队的协作效率、管理者的领导能力等多个方面的评价指标，以全面衡量管理效益的提高情况。
其次，要向管理要效益，就必须加强内部管理流程的优化和改进。
通过对企业内部管理流程的优化和改进，可以提高管理效率，降低管理成本，提升管理水平，实现管理效益的提升。
在内部管理流程的优化和改进中，可以采用信息化技术，提高工作效率；优化组织结构，提高决策效率；加强内部沟通，提高协作效果等多种方式，以实现管理效益的最大化。
再次，要向管理要效益，就必须加强员工的培训和能力提升。
员工是企业的重要资源，其素质和能力直接影响着企业的管理效益。
通过加强员工的培训和能力提升，可以提高员工的专业素养和综合能力，激发员工的工作潜力，提升员工的工作效率，从而实现管理效益的提升。
在员工培训和能力提升中，可以注重员工的专业知识培训、技能技术培训、综合素质提升等多个方面，以全面提升员工的工作能力和素质。
最后，要向管理要效益，就必须加强对外部环境的监测和适应。
企业的管理效益受外部环境的影响很大，只有及时监测外部环境的变化，灵活适应外部环境的变化，才能实现管理效益的最大化。
在对外部环境的监测和适应中，可以注重市场需求的变化、竞争对手的动态、政策法规的变化等多个方面，以及时调整企业的管理策略和措施，实现管理效益的提升。
综上所述，要向管理要效益，必须建立科学的绩效评价体系，加强内部管理流程的优化和改进，加强员工的培训和能力提升，加强对外部环境的监测和适应。
只有通过以上多个方面的努力，才能实现管理效益的提升，推动企业持续发展和增长。
希望以上方案对您有所帮助，谢谢！。
论规范电费工作流程提升企业效益
（ ） 费 核 算 问题 多 ， 响 客 户 交 费 的 ２电 影
积极性 。
（ ） 息 管 理 没 有 形 成 闭 环 控 制 ， 弱 ３信 削
了企 业 的 市 场 竞 争 力 。 鉴 于 上 述 问题 ， 定 规 范 电 费 工 作 流 确
程遵 循如下原则 。 （ ） 务优 质。 １服
行 为 ， 取 措 施 以协 调 组 织 目标 和 员 工 目 采
标 ， 发 人的 内在 动 力 ， 重 视 各 级 人 员的 激 并
一
些 关键 设备 ， 不能 从 市场 上购 置 ， 凡 进 口又特别 昂贵 ， 自己 有 条 件 开 发 的 ， 选 参考文献 可
培训 工作 ， 高其 工作 技 能 ， 提 重视 人 力资 源 择 自主 开 发 。 可 与 国 内 科 研 院 所 ， 等 【】王 育 斌 ． 谈 设 备 的 现 代 管 理 【】科 技 也 高 １ 浅 Ｊ． 的开发等 。 ， 院 校 联 合 开 发 ， 便 能 较 快 地 攻 关 解 决 以 情 报 开 发 与 经 济 ， ０ ５ ｌ （ ６ ： ５ ２ ０ ， ５１ ） ｌ ～ ８
企业管理
ＳＣ ＴＮＧ２ Ｎ ２ ＣＥ ＥＯＹ Ｏ． Ｉ ＆ＣＬ ｉ Ｅ ＨＯ． ． 圆 Ｎ 。 ０ ２ 。 ３ １ １ １
论 规 范 电 费 工 作 流 程 提 升 企 业 效 益
谢 惠 茹
（ 深圳供 电局 广东 深圳 ５ ０ １ １ ０） ８ 摘 要： 电费工作 是 电力公 司营销管理 的核心业 务 ， 具有基 础性和 先导性 的重要作 用 。 在探 讨规 范 电费工作 流程 的思路 和原 则的基 础上 ， 设计 了电费工作 流程 ， 构建 科 学 、 范 高效 的 电 费管理体 系， 电费工作 流程化 设 计是一 项 具有 重要 意叉并 有很 强 实践 性 的工 作 。 为 规 对 关键 词 ： 工作 流程 抄核工作 电费 中 图分 类 号 ： Ｍ Ｔ 文 献标 识 码 ： Ａ 文 章 编号 ： ６ ２ ３ ９ （ Ｏ １ ０ （ ） Ｏ ９ ０ １ ７ － ７ １２ １ ） ８ ｂ－ １ － ２ ６
向管理要效益
向管理要效益企业的经营效益是衡量企业成功的重要指标之一。
管理者在企业的日常决策中，需要关注的不仅仅是产品质量和市场反馈，而且还要考虑企业的成本、效益和利润。
本文将着重讨论如何提高企业的效益，让管理者更好地掌握企业的经营状况并增加企业的利润。
一、降低成本成本控制是企业管理的一个重要环节，控制好成本可以有效地降低企业的经营成本，提高企业的效益。
要想降低成本，需要从以下几个方面入手：1.降低人力成本：可以通过裁员、优化岗位结构等方式，减少人力管理成本。
2.减少物流成本：例如通过优化物流流程，优化运输、货物存储等环节，减少物流成本。
3.降低原材料成本：可以通过谈判、寻找替代品等方式，降低原材料进价，从而降低原材料成本。
4.节约能源成本：例如通过节约电、水、燃气等能源的使用，降低能源成本。
5.控制冗余支出：例如取消或减少不必要的差旅、会议等支出，压缩企业的冗余支出。
二、提高管理效率企业的管理效率直接影响到企业的效益，如果管理不善，会浪费企业的时间和资源，导致企业的效益下降。
要想提高管理效率，需要从以下几个方面入手：1.优化流程：优化企业的业务流程，减少繁琐冗余的环节，提高工作效率。
2.科技创新：使用现代科技手段对企业管理进行升级，如应用云计算、大数据、物联网等技术手段优化工作流程。
3.培训员工：提高员工的专业水平和管理能力，注重绩效管理，确保企业的管理效率合理高效。
4.合理分工：合理分配各部门、各岗位的人员数量和职责，避免人员短缺或重复，提高管理效率。
三、产品质量管理产品质量是企业和产品的基本特征，如何确保产品的质量是企业效益不可或缺的方面。
为了确保产品质量，需要从以下几个方面出发：1.加强研发：研究开发出更加精确、安全、环保的产品，不断升级和提高产品的品质。
2.生产管理：严格要求生产环节的“四检”（即进料检验、中间品检验、成品检验和出厂检验），确保产品的品质和符合标准。
3.售后服务：维护产品的品牌形象，提供优质的售后服务，为客户提供全方位的支持和关怀。
生产管理技能和方法,生产现场管理任务、思路、诊断技术
C状态——物处于不需要与人结合的待清除状态。
●场所的三种状态：
A状态：指有良好的作业环境，都能满足人的生理和心理需要。
B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品 加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满 足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。
disap工po作in甚tm至en不t, b了ut了w之e m，u严st 重影响了计划的执行速
ne度ve。r lose infinite hope.
输入标题 W企在e m业执u制行st 定过ac的程cep一中t f些，in政力ite策度 d越isa来pp越oi小ntm，e许nt,多bu工t 作 w做成e的效m虎。ust头n蛇eve尾r l，os没e 有
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二、执行力不强的8个原因
1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。 3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。 5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
第三讲 向现场分析要效益
所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置 分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工 作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密 状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、 合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。
第一节 向改善工艺流程要效益
精益生产现场管理和改善方案
精益生产现场管理和改善方案精益生产现场管理和改善方案1如何用精益生产方式来改善现场？与批量生产相比，企业精益生产注重时间效率，注重识别整体价值流，创建增值流程，在短时间内创建增值行为，并寻找价值创造的源泉。
减少企业浪费，在稳定的需求环境下，以小的成本和时间提供高品质的产品。
精益生产是以及时生产为核心，寻找适合于企业的产品开发、生产和销售的精益方法。
那么如何用精益生产方式来改善现场呢？1：提高企业全体员工的意识。
上至企业领导，下至车间员工，都应加强精益生产管理意识的教育和培训。
训练内容包括：竞争状况，浪费观念，激励生产，5S，团队改善，全套设备管理，精益生产品质管理等，以促进企业全体员工观念的转变，增强落实精益生产方法的意识和主动性。
设立领导和执行机构，负责实施精益生产方法，并让相关业务人员参与，各岗位人员责任分工明确，拟定精益生产的工作计划。
2：建立项目领导者和项目执行团队。
这一步就是建立精益生产组织，在许多企业中，这也是一个必要的步骤。
精益生产其组织形式包括：生产管理、制造、生产技术、质量部等相关部门。
监督人员应该建立改善负责人的职责。
3：精益生产建立一个示范生产线。
选一条生产线作为示范，以便后续持续更进改善。
尽可能使用精益工具，并且明确改进之前的状况。
改善工作要遵守循序渐进的原则，派专人坚持记录并完善。
4：改善生产环境。
要实施精益生产，首先要清理生产场所不必要的物品，减少空间的占用。
保持工作场所清洁、物品分门别类归纳、及时维护设备。
让员工将养成良好的现场作业环境习惯，从而提高公司的生产效率和产品质量。
5：改善研讨企业的不足。
必须把精益生产化为行动，否则一切皆为空谈。
每一个流程中的每一个自立的改进项目，都需定期研讨改善。
6：消除生产浪费。
精益生产平衡各生产工艺的生产能力，减少生产过剩，消除生产过剩的浪费。
减少批量生产，缩短生产等候时间，消除等待浪费。
记住精益生产现场管理和改善的根本是人的管理人的质量问题。
向流程要效益
当时福特北美付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他 们最初制订的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到 裁员20%的目标。 但是参观了Mazda（马自达）后，他们震惊了。 Mazda是家小公司， 其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整后，福特公司 也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定重建其流 程。
8、流程的主体及其权限不明确。一是没有明确规定某一流程的负责 部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头 管理。三是赋予某一岗位的职能，但其权限却不足以完成相应的工作。 比如采购计划需要需求部门审批。
和尔管理：传递管理价值，修正企 业行为。
14
9、关键控制点缺失。比如计量仪器的购买缺乏设备管理部门的审核与验 收。 10、流程信息反馈渠道不健全。比如特采流程中，计划部门未对对工程、 品质、生产、仓库部门进行信息反馈。 11、做什么、如何做和做到什么程度缺乏明确的规范。比如IPQC检查流 程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。 12、流程阶段缺乏时间限制，部分流程节点之间的等待时间过长。比如 质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间 进行意见反馈没有规定，比如IQC来料检验的时间没有规定，无限延长， 从而影响了流程的整体效率。
4、流程间的接口不清晰。某一流程结束后无法顺利进入下一流程， 或流程转换时的信息、实物、财务交接方式模糊。
和尔管理：传递管理价值，修正企 业行为。
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单个流程的问题 5、流程的起点和终点不正确。比如某企业的人员招聘流程，起点是 各部门提出的人员需求，而不是人力资源需求的规划。而人员招聘以 办理入职手续为结束，而不是以试用合格为结束。 6、流程的阶段划分及其顺序不合理。阶段划分过细，象记流水帐， 导致流程管理重点不突出。或者流程环节顺序不合理。例如各分厂先 向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部 门协商进行调整。 7、流程的输入输出不正确。上阶段的输出未转化为下阶段的输入， 最终的输出结果未得到充分利用。比如很多企业由于各种管理体系的 要求，进行了大量记录工作，却没有把这些充分利用，反而成了相关 岗位的负担。
精益现场改善8个方法
IE现场改善8个方法：视与视ECRS动作分析软件1、工艺流程查一查即向工艺流程要效益。
分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
请用视与视ECRS工时分析软件2、平面图上找一找即向平面布置要效益。
仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
请用视与视ECRS工时分析软件3、流水线上算一算即向流水线要效益。
研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。
消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
请用视与视ECRS工时分析软件4、动作分析测一测即向动作分析要效益°研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
请用视与视ECRS工时分析软件5、搬运时空压一压即向搬运时间和空间要效益。
据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70・80%,搬运的费用约占加工费的25・40%,要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
请用视与视ECRS工时分析软件6、人机工程挤一挤即向人机联合作业要效益。
人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
工厂生产管理工作计划范文(精选3篇)
工厂生产管理工作计划范文（精选3篇）工厂生产管理工作计划1随着公司大量新产品技术的引入和优良的市场运作，产品销量会大量增加，工厂将面临全所未有的生产任务量。
为了保质保量完成生产任务，工厂必须要改变之前的工作状况。
工厂需要发展壮大，就要一定运用科学的管理方法，掌握精湛的知识技能，以及建立完善的流程策略。
提高工厂的生产能力和质量，来充分体现工厂的值。
要始终追求生产过程的高效、低耗、准时、清洁。
要向工艺流程要效益，向人力资源要效益，向技巧化生产要效益，不断地降低工厂的运营成本。
近期工厂急需完成的任务计划有以下两点：培训任务和生产任务。
关于这两项任务的完成，我有如下规划思路，请领导审核。
一、培训任务：1、目标：尽快的培训新入职员工和原消弧柜及过电压班组成员，使其熟练掌握仪表类的生产技能。
以达到全面胜任仪表生产各个岗位的技术水平。
2、培训教材：首先系统的剖析每一种的产品的技术要领和质量标准。
制定培训大纲和流程。
由浅入深，形成多种形式的培训材料，如书面、视频、ppt幻灯片等。
涵盖产品的“系列介绍、功能特点”，“生产流程、元器件的识别、焊接工艺标准、设备工具的使用、调试检验”，“工厂制度、安全生产规程”。
3、培训时间：一个月。
在指定的时间段内，由专人集中地对学员进行讲解培训。
原则上不占用上班时间。
可以才采取视频教材的形式，让学员可以在工作时间外进行自学等。
4、培训方式：理论和实践相结合，以多操作多练习为主要方法。
首先要求学员掌握熟练地焊接等操作技能，参与生产过程。
定期进行总结考核，对学习效果差，态度不端正的学员及时处理。
5、培训教员：设立培训岗位和人员，暂时由谭清昌负责培训讲解和教材的编制。
于斌负责培训大纲和流程的制定，组织培训安排，监督审核培训教材和培训质量。
二、生产任务：工厂的生产工作，就是围绕着物料流的加工过程。
所以提高生产效率和质量的一个管理办法，就是管理好物料在各个加工环节的状态。
元件到货检验入库→领料分发→焊接→组装→调试→半成品→存放→成品包装→发货。
向管理要效益 向服务要市场 向规范要品质
向管理要效益向服务要市场向规范要品质今年年初以来，朝阳中支深刻领会董事长“稳中求进，进中求好，量力而行”的讲话内涵，深入贯彻落实分公司“廉洁自律，务实高效”的工作作风，坚持“向管理要效益，向服务要市场，向规范要品质”的工作思路，着眼内部管理和长期稳健发展，向先进兄弟公司看齐学习，不懈探索。
截至目前，公司各项工作踏实推进，各基层机构稳步提升，业务发展突飞猛进。
朝阳地区是一个比较贫困的地区，地方经济不发达，2011年地区生产总值810亿元，占全省3.6%；地方财政收入86亿元，占全省3.2%；没有几个有规模的大中型企业，所做的保险业务都是由芝麻堆成的西瓜。
2011年朝阳中支保费收入实现5373万元，结案率达到96%，支付赔款2208万元，简单赔付率41%，未决案件247件，未决估损695万元，综合赔付率54%，在全省是最低的（数据来源全省理赔平台）。
连续3年理赔量化考核全省第一。
在“开门红”业务竞赛中，朝阳中支走在全省前列，四家基层机构同步发展，业务发展突飞猛进。
截止3月15日，实现开门红考核业务1010万元，同比增长360万元，增速55.41%。
预计2012年，中支在不开办种植业保险的情况下，保费收入将超过7000万元，在“十二五”期间将超亿元。
向管理要效益一、团结实干的领导班子面对激烈竞争的保险市场，一家中心支公司核心竞争力究竟是什么呢？有人说是政策，有人说是费用，朝阳中支的领导班子一致认为：人是发展的第一要务，中支的班子是第一要务的关键所在。
朝阳中支班子成员精诚团结，和衷共济。
一把手以身作则，率先垂范；老同志充分发挥经验优势、资源优势；年轻同志发扬敢闯敢拼的冲劲。
***是一位年过半百的老同志。
他由副总经理改任党委副书记，毫无怨言。
他坚持一手抓党务工作，一手抓业务发展。
在他的不懈努力下，在班子成员的大力支持下，中支公司独家承保森林保险，仅此一项，2011年实现保费收入1178万元。
今年，公司又把朝阳县263万元保费这块“最硬的骨头”啃了下来。
现场改善的八大利器
怎样进行现场分析和诊断
颜色趣话
用颜色来指路
茶馆店的妙计为什么不灵？
黄色不一定高贵
紫色能提高效率吗？
抛 弃 成 见，打 破 固 执，勇 于 创 新
怎样进行现场分析和诊断
三个和尚新传
抛 弃 成 见，打 破 固 执，勇 于 创 新
怎样进行现场分析和诊断
•HOW——怎么挑？ •WHO—谁来挑？ •WHEN—什么时候挑？ •WHERE—在哪儿挑？ •WHOM—谁来检查？ •WHAT—结果如何考核…
---现场改善八大利器
利器一：工艺流程查 利器二：平面图上找 利器三：流水线上算 利器四：动作分析测 利器五：搬运时空压 利器六：人机效率挤 利器七：关键路线缩 利器八：现场环境改
抛 弃 成 见，打 破 固 执，勇 于 创 新
怎样进行现场分析和诊断
一、如何对现场进行分析诊断？如何入手解决问题？主要有五条：
5、分析现场还缺少什么物品和媒介物。这里主要指工位器具（工位辅助工具）
抛 弃 成 见，打 破 固 执，勇 于 创 新
怎样进行现场分析和诊断
你看出问题在哪里？
抛 弃 成 见，打 破 固 执，勇 于 创 新
怎样进行现场分析和诊断
二、企业常见的八大浪费
抛 弃 成 见，打 破 固 执，勇 于 创 新
怎样进行现场分析和诊断
1、从工艺流程入手，分析哪些工艺流程不合理？哪些流程走着走着成了倒流？哪些 可以简化，甚至取消；这是一个总纲。 2、分析一下生产、工作环境，是否即能满足生产工作的要求，同时也能满足人的生 理、心理、身体健康和情绪的需求； 3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理。有无重复和过长的路线；
4、研究作业人员的劳动效率，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；
现场改善的十大利器
出口成章。
三、主管必备的六大精神
刻苦学习的紧迫精神 探索创造的超前精神 追根问底的钻研精神 合作共事的团队精神
胸怀宽广的大度精神
雷厉风行的战斗精神
四、管理的实质
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
增加价值 消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
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五、六何法
六、四 种 技 巧
清扫
清洁 素养 安全
五、定置管理设计原则
一、整体性与相关性 二、适应性与灵活性 三、最大的操作方便和最小的不愉快 四、最短的运输距离和最少的装卸次数 五、切实的安全和防护保障 六、单一流向和看得见的搬运路线 七、最少的改进费用和统一标准
六、良好的定置管理
生产均衡、质量保障；隐患长消、设备正常； 物流通畅、安全预防；记录准确、信息流畅； 作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。
利器九－目视管理看一看
二、目视管理要点
要能从远处也能辨认出来； 在想要管理的地方做标示； 任何人都容易遵守，也容易更改； 易知正常与否，任何人都能看得出来； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 透明化、视觉化、标准化。
第五讲 现场环境变一变
一、现场管理和三大因素
任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通 常情况下，人、物、场所各有三种状态：
●人的三种状态
A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺 盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。 B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、 技术四要素。部分出现了波动和低落情况。 C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮 或因管理不善，处于停滞操作状态。
首先压缩线路三上的作业F，由7周压缩至4周，将作业G 由5周压缩为2周，此时为20周；再压缩作业C，由8周缩至6 周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相 等，为18周，工期共缩短8周。 工 程 费 节 约 额 =8×10000 － （ 3×0.4 + 6×0.5 ） ×10000 = 38000元 由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩 1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，这是不合算 的买卖，故最佳周期为18周，工期压缩后工程总费用为： 工程总费用 = 赶工前的工程总费用 – 工程费用节约额 = 660000 – 38000 = 622000元。
生产效率提升的7大改善方法
生产效率提升的7大改善方法1、在工艺流程中找出增值链；在工艺流程上面寻找突破，向生产工艺流程要效益。
全面的分析从采购、生产、出货、售后的全过程。
找出全流程的增值链，审视和评估非增值的过程与流程（工序的不合理、出现倒流与返工、不必要的停放与搬运、积压状态），哪些工艺线路或工序可以合并、简化或外包。
整体的思路是“保障一个通畅的流”，找到最佳的停放环境，制定出经济合理、增值最大的工艺流程线路。
工艺流程中找出价值链2、看看工厂平面图（配合工艺流程改善）向平面布置要效益。
带着“增值链”的目光去审视工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，评估现有的作业方式与设备设施的配置，按照流程和工序的流向，看看有无重复路线和倒流，找出改善空间，进行调整和设计。
整体的思路：使整个生产线的制造路径“最短”，布置最合理。
时刻不忘安全第一……审视工厂生产布局3、流水线会算“流水账”“盯紧”生产线！研究生产节拍、工序的作业时间平衡率（精益家已在往期文章中介绍过生产节拍等算法），裁并、简化、分解不平衡的工序部门，平衡生产流水线。
消除因个别工序缓慢而导致的积压、搬运、等待。
4、操作作业的测量即向动析要效益。
调查作业员的操作步骤与动作，分析人与物和上下工序的结合状态，消除多余劳动、无效操作，如弯腰墩地、站在凳子上、密闭空间、高空作业、作业顺序的干扰。
目的是要研究：是否有合适的工位和工具设施、人与物是否存在寻找状态、作业员的干扰因素。
通过对作业操作和环境的调查研究，确定正确合理的操作或工作方法；消除浪费，解决车间混乱，确保安全生产，实现人和物和谐，提高生产效率。
5、减少搬运和空间尽可能的压缩搬运时间和空间！研究发现，生产中搬运和停顿时间约占整个制作周期时间的70-80%！其中加工或生产费用中，因为搬运所产生的费用占25%—40%！改善的思路：减少或整合搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间……案例：丰田整车厂区，附近（隔壁）聚集着大量的供应商厂家的仓储供应系统，其中一个很重要的原因之一就是减少搬运，积极的为丰田系统配套……6、设计人机交互工程人机交互提升作业效率！人和设备的和谐交互构成了科学的人机工程。
实施CIPS向流程性企业要效益
统 、 优 化 控 制 专 家 系 统 、Ｐ ＤＭ 系
统 、 ＲＰ系 统 和 ＯＡ 系 统 。 Ｅ
近 年 来 ，国 内 企 业 蓬 勃 发 展 ， 中 国 加 入 Ｗ Ｔ 以 后 ， 内 企 业 的 Ｏ 国
１、 Ｓ 生 产 过 程 控 制 系 统 ＤＣ 这 是 流 程 性 企 业 生 产 自动 化 的基础 。它 由现场 仪 表 、 行 器 、 执
ＤＣ Ｓ组 成 ， 实 现 生 产 过 程 参 数 检
自于微 机技 术 的 问世 。 在 ８ 早 ０年 代 ，美 国 霍 尼 威 尔 公 司 推 出 了第
一
台 ＤＣ 集 中 分 散 型 ） 控 制 系 Ｓ（
统 ， 结 构 就 包 括 了现 场 控 制 级 、 其
集 中 监 控 级 、 企 业 管 理 级 及 集 团 管 理级 四级模 式 。 应 的 网络 、 相 信 息 传 输 技 术 规 定 了有 关 标 准 。 从
二 、 程 性 企 业 ＣＰ 系统 组成 流 ＩＳ
电力 、 金 等 。 冶
ＣＰ 是 流 程 性 企 业 集 生 产 、 ＩＳ
息 。 原 因 是多方 面 的 ： 是将 现 其 一 代 控 制 理 论 。 用 于 工 业 过 程 控 制
要 有 一 个 过 程 ； 二 是 国 内 企 业 管
２０ 年第 ３ ０２ 期
维普资讯
施 ＣＰ Ｉ Ｓ就 是 在 信 息 技 术 及 先 进
控 制 技 术 基 础 上 ，建 立 完 善 的 生
产 、 理 控 制 体 系 ， 大 限 度 地 利 管 最 用 企 业 资 源 ， 造 更 高 效 益 。这 是 创
囹 ＣＩＡＨＧ ＣＮ ＬＧ Ｅ ＴＲＲＳＳ ＨＮ ＩＨＴ Ｈ ＯＯ Ｙ ＮＥＰＩ Ｅ Ｅ
制造业述职报告我在生产流程改进和质量控制方面的成就和效益提升
制造业述职报告我在生产流程改进和质量控制方面的成就和效益提升尊敬的领导：您好！我是XX公司制造部门的XX，特此向您提交我在生产流程改进和质量控制方面的述职报告。
在过去的一年中，我积极努力，不断探索创新，取得了一系列成就和效益提升。
一、生产流程改进在生产流程改进方面，我注重于提高生产效率和降低成本。
通过对现有生产流程进行分析和优化，我采取了以下措施：1.引入自动化设备：根据生产线的需求，我积极引进先进的自动化设备，并组织技术团队对其进行调试和优化。
这些设备能够实现高效的生产，减少人工操作的时间和成本。
2.优化工艺流程：针对生产过程中存在的瓶颈和不必要的环节，我主导了一个团队，对工艺流程进行全面评估和改进。
我们通过简化操作流程、优化生产线布局等方式，极大地提高了生产效率。
3.推行精益生产：在精益生产方面，我积极培训员工，提高他们的操作技能和质量意识。
通过实施标准化操作和持续改进的流程，我们大幅度减少了废品率，降低了生产损耗，提高了产品质量。
二、质量控制方面的成就和效益提升在质量控制方面，我采取了一系列措施，以确保产品的质量和客户满意度。
1.建立质检体系：我主导了一个团队，建立了全面的质检体系。
我们制定了严格的质量标准和检验流程，并进行了详尽的质量培训，以确保每个环节都符合公司的质量要求。
2.强化供应商管理：我加强了对供应商的管理和评估，建立了供应商绩效考核制度。
通过与供应商的密切合作，我们提高了材料的质量稳定性，减少了不合格品的发生。
3.持续改进质量水平：我积极组织并参与质量改进小组，定期开展质量分析和问题解决。
通过对生产过程和产品质量的分析，我们及时发现问题，采取措施进行改进，从而提高了产品的质量水平。
总结：通过以上的努力和改进措施，我在生产流程改进和质量控制方面取得了显著的成就和效益提升。
公司生产效率得到了提升，成本得到了控制，产品质量得到了保证，客户满意度也得到了提高。
我意识到仍有许多挑战和问题需要面对和解决，我将继续努力不懈，为公司的发展做出更大的贡献。
精益改善之道
★思考题：
请各位在本车间提交1~2个浪费案例，并提出改 善建议
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谢谢聆听！
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生产现场改善的八个小技巧 一、工艺流程查一查：向工艺流程要效益； 二、平面图上找一找：向平面布置要效益； 三、流水线上算一算：向流水线要效益； 四、动作分析测一测：向动作分析要效益； 五、搬运时空压一压：向搬运时间和空间要效益； 六、人机工程挤一挤：向人机联合作业要效益； 七、关键路线缩一缩：向网络技术要效益； 八、场所环境变一变：
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案例三：部分阀体多工步加工---后续进行设备改造，实现同步加工
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案例四：工艺技术优化，提升生产效率
如下图示，机五车间生产的蝶阀之蝶板销轴孔加工：
①搬取---钻孔---搬运---铰扩孔；
②工件大，多次搬运，增加员工 改善方案：
劳动强度；
采用转塔式钻机，蝶板加工销轴
孔时，无需多次搬运工件，仅转
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相关案例分析
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一、不良返工
案例一：闸阀（机五车间）试水现场，密封面漏水不良率超5%或以上；
原因分析及改善对策？ 密封表面光洁度、平 面度等因素
1 0
案例二：3月8~9日机二车间80型闸阀试水现场，密封面漏水一次不良率 持续超10%，9日当天密封面漏水不良率约50%
中口来料不一致， 平铜后发现严重偏 心等
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双头钻工装： 1）每加工1件产品后，须人工清理定位面铸铁屑（否则将造成定位不 准），耗时约16~20秒/件。 2）按每班生产200件，则每班多耗时3200秒清理时间（即0.89小时）。
改善方向：将图示红色框 内挖空，加工产生的铸铁 屑直接落下，不再在定位 位置堆积，这样可取消人 工清除等动作
生产实施方案汇总7篇
生产实施方案汇总7篇生产实施方案篇1公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。
DXC公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。
一、精益生产管理的主要部门及重点工作生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。
技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。
二、组织机构为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下：组长：__X副组长：__、__X、__X、__X组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。
“精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。
三、缩短厂修车在厂平均周期4—8月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂修车在厂平均周期共计87天（均含休息日）（一）压缩待修周期具体实施方案：1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。
2、针对存在改造项目的检修车，要求技术中心制定方案安排人员提前赴路局鉴定，避免因改造项目产生的长线物资影响检修车开工。
3、控制入厂车交接周期，减少短缺件及异型件对车辆开工的影响。
4、强化与市场部门、财务部门及技术部门的沟通，确保不因成本原因造成入厂检修车无法开工。
实现目标：到12月份压缩待修周期1天；到4月份压缩待修周期1天；到6月压缩待修周期1天，累计压缩待修周期3天。
【推荐下载】流程管理与传统管理的本质区别
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流程管理与传统管理的本质区别
流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。
这篇文章主要介绍了流程管理与传统管理的本质区别，希望对你有所帮助。
流程管理与传统管理的本质区别
不久前，在网上看到一篇论述流程管理与规范化管理的文章。
作者站在传统管理的角度对规范化管理与流程管理进行了不太恰当的解读。
基于责任和良心，本人感到以讹传讹，后患无穷，为避免企业的实际工作都被误导，还是说几句以正视听。
不错，流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。
流程管理从它作为一个管理技术和方法被使用开始，就和充分调动和发挥人的积极性和创造性紧密相联。
这个人还不是少数人，而是企业的全体成员，绝对不是少数领导干部!
流程管理有一个很重要的原则，就是信息现场处置原则，现在被不少专业人士解读为让听到炮声的人做决策。
流程管理强调快速反应，强调以顾客价值为导向，强调以企业价值增值为工作出发点，而不是唯领导之命是从、唯领导马首是瞻。
可是该文章作者却连篇累牍地强调以领导意志为中心，以领导批准为准则，诸如要求协助部门没有见到领导签批单，有权拒绝配合实施的话充斥全篇。
大家知道，工作
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在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性 变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命 周期不断缩短、市场竞争日趋激烈…… 我们怎么办？
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目录
一、流程是企业致胜的法宝 二、面向客户的流程设计 三、流程审查——让流程持续满足运营需要
四、流程优化——让流程不断适应环境变化
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一、流程是企业致胜的法宝
随着市场竞争加剧、行业规范化进程加快，仅靠胆子、点子和个人脑子 谋求企业发展的时代已经一去不复返了，但不少企业主的经营思想仍旧 停留在胆子加点子的时代，仅凭个人灵感和大胆的短期行为来奋斗，当 企业目标无法实现时，不由得发出感慨：团队的执行力太差！
真的是因为员工执行力差？
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流程管理问题
13、流程能力超越职位人员能力，而未对职位人员进行相关流程及技 能训练。 14、流程权威性差。领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规 事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。 15、流程执行缺乏相关制度保障。设计了较为合理的流程，却没有相 关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。缺乏考核措施： 与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执 行流程缺乏动力。 16、流程效益没有评价与实施改进。
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那么，我们应该如何设计和管理流程？
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二、面向顾客的流程设计
流程常见问题点 面向顾客的流程设计方法 流程设计注意事项
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流程设计常见问题
流程整体性规划问题
1、流程的整体性、系统性规划欠缺。流程的整体框架欠缺，该有的 流程没有，特别是关键流程缺失。比如战略规划流程、改善管理流程。
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面向客户的流程设计法
首先复习两个概念
什么是顾客？
因为顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或 许不同而已，但他们都是顾客。顾客包括外部顾客和内部顾客。
什么是订单？
订单是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。 订单的 内容较复杂，包括： 以正式文件提出具有明确规定的请求； 顾客需求有口头直接提出来的请求； 流程规定的事项； 还包括目前的流程没有列出500余人，冗员严重，效率低下。他 们最初制订的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到 裁员20%的目标。 但是参观了Mazda（马自达）后，他们震惊了。 Mazda是家小公司， 其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整后，福特公司 也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定重建其流 程。
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单个流程的问题 5、流程的起点和终点不正确。比如某企业的人员招聘流程，起点是 各部门提出的人员需求，而不是人力资源需求的规划。而人员招聘以 办理入职手续为结束，而不是以试用合格为结束。 6、流程的阶段划分及其顺序不合理。阶段划分过细，象记流水帐， 导致流程管理重点不突出。或者流程环节顺序不合理。例如各分厂先 向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部 门协商进行调整。 7、流程的输入输出不正确。上阶段的输出未转化为下阶段的输入， 最终的输出结果未得到充分利用。比如很多企业由于各种管理体系的 要求，进行了大量记录工作，却没有把这些充分利用，反而成了相关 岗位的负担。
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注册一家新公司，你知道要填多少次单才能通过吗？
如果没有专业公司辅导，你可能要填十次单，到服务大厅等待召唤十次。因 为单据填写项目没有明确说明，也没有范例指引，而当你去咨询时，他会说 “我好忙”，根本不理睬你的咨询，所以你只有按自己的理解填单，然后拿到 柜台上去检查，他们每次会告诉你要修改的问题，一次告诉一个，所以，你不 得不一次又一次跑来跑去。为什么不能自己一次就做对，通过建立样板和流程 说明，让顾客也有正确的做法？
应用先进的管 理理论和技术
顾客满意度
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面向顾客的流程应遵循的原则
流程是因顾客而存在的，流程的真正目的是为顾客提供更好更快的服 务。流程的起点是顾客，终点也是顾客，要避免由于部门的藩篱忽略 了顾客，甚至不知道顾客是谁。
面向顾客的流程应遵循如下原则： ◆树立以顾客为中心的理念。 ◆明确流程的顾客是谁、流程的目的是什么。 ◆在突发和例外的情况下，从顾客的角度明确判断事情的原则。 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标，而不是针对岗位或个人。 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对顾客和结果达成共识。
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福特公司新的付款流程
福特公司新的付款流程： 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库； 2、供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
7
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节， 带来了如下的结果： 1、以往应付款部门在需求订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如 今只需要3项——零件名称、数量和供应商代码； 2、实现裁员75%，而非原定的20%； 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简 化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 原来，只要改变做法，效率自然高了。而不仅仅是“执行力差”这么简 单！
8
执行力，受到系统的约束
员工只能在现有的工作平台上工作，不论员工的执行力如何，他（她） 永远也无法超脱系统本身的约束。就像是一列行进的队列，中间的人 想走快一点是不行的，他受到前面的人的制约。
对系统有重大影响的往往是少数几个约束。约束有各种类型，不仅有 物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如 后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规 范和工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束 。
2、流程设计与组织发展阶段不匹配。照搬先进流程，而企业能力根 本无法匹配。或一些处于快速扩张期的企业，却在流程中层层设卡， 处处审批，部门之间壁垒重重。 3、流程设计与组织结构脱节。流程职能没有划入对应部门管理职能 中，或流程权责部门对应错误。
4、流程间的接口不清晰。某一流程结束后无法顺利进入下一流程， 或流程转换时的信息、实物、财务交接方式模糊。
而所有这些体现于我们系统平台的约束，都是我们管理流程及其管理 思想的问题。
9
流程，企业成功的深层次原因
所有的系统平台都是建立在流程思想上的，包括战略流程、运营流程、 人员流程，甚至ERP、SCM、六西格玛也不例外。 企业除了要有良好的流程管理思想外，寻求流程、组织、人员能力的 最佳匹配，更是重中之重。因为流程是要靠人来执行的，因为不恰当 的组织会制约流程的效果。具体而言，包括以下几方面： 流程符合战略需要 流程能充分满足客户的要求 流程能力与企业能力一致 人员能力与流程能力相一致 流程与组织结构的一致
顾客的第二个要求——正确（right）
顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送 状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。一个 完美的订单才是顾客所需要的。
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你知道公司注册业务流程的效率是多少吗？ 注册一家新公司，整个注册时间通常为15天左右，而真正从审单到 录入系统、盖章、打印登记证的所有时间，加起来不超过30分钟。也 就是说，它的有效率是0.138%，差不多99.9%的时间都被浪费掉了。 而这些时间上的浪费，都是客户的成本。 顾客的第三个要求——便宜（cheap） 指满足订单的成本。顾客会对我们说，“你不可以少花费些钱来满足 我的订单吗？为什么不可以呢？”。为什么顾客会关心我们在满足他 订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：要支 付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。
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以顾客为中心的理念
顾客是为我们的工作付钱的人，顾客是我们的衣食父母，只有顾客满 意了，我们的工作才有价值。 任何对“提升顾客满意度”没有帮助的工作，都是我们需要去除的。 强调顾客满意，而不是上司满意。 强调内外部顾客满意相统一。 把整个供应链纳入“顾客满意”流程体系。
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谁是顾客
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顾客的第四个要求——容易（easy） 我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变 得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？价格？ 我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，与 我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多，其求 购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的 成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但 我们的竞争优势还是很突出。所以，顾客要的就是"容易与之做生意"。
8、流程的主体及其权限不明确。一是没有明确规定某一流程的负责 部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头 管理。三是赋予某一岗位的职能，但其权限却不足以完成相应的工作。 比如采购计划需要需求部门审批。
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9、关键控制点缺失。比如计量仪器的购买缺乏设备管理部门的审核与验 收。 10、流程信息反馈渠道不健全。比如特采流程中，计划部门未对对工程、 品质、生产、仓库部门进行信息反馈。 11、做什么、如何做和做到什么程度缺乏明确的规范。比如IPQC检查流 程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。 12、流程阶段缺乏时间限制，部分流程节点之间的等待时间过长。比如 质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间 进行意见反馈没有规定，比如IQC来料检验的时间没有规定，无限延长， 从而影响了流程的整体效率。
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为什么会出现这么多问题？
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根本原因是没有弄明白流程的目的！
流程的目的，不仅是为了记录做事的过程，而 是思考为什么做事，以及怎么做事的问题。 流程是为了完成一些任务，这些任务不是来自 于职能，而是来自于“顾客需求”！ 因为，顾客是为我们的工作付费的人。 只有关注“顾客需求”的流程，才是有效的流 程。