向流程要效益

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面向客户的流程的特点

快、正确、便宜、容易与之做生意 说白一点，面向客户的流程就是公司所有的活动都必须围 绕客户需求转，所有的工作都是为顾客“增值”的。在部 门职能与顾客需求之间出现矛盾时，优先考虑顾客需求！

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流程设计的核心
流程设计的核心——顾客满意度
管理层 次精减
流程导wk.baidu.com，而 非职能导向
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执行力，受到系统的约束

员工只能在现有的工作平台上工作，不论员工的执行力如何，他（她） 永远也无法超脱系统本身的约束。就像是一列行进的队列，中间的人 想走快一点是不行的，他受到前面的人的制约。
对系统有重大影响的往往是少数几个约束。约束有各种类型，不仅有 物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如 后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规 范和工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束 。
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以顾客为中心的理念


顾客是为我们的工作付钱的人，顾客是我们的衣食父母，只有顾客满 意了，我们的工作才有价值。 任何对“提升顾客满意度”没有帮助的工作，都是我们需要去除的。 强调顾客满意，而不是上司满意。 强调内外部顾客满意相统一。 把整个供应链纳入“顾客满意”流程体系。
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谁是顾客
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当时福特北美付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他 们最初制订的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到 裁员20%的目标。 但是参观了Mazda（马自达）后，他们震惊了。 Mazda是家小公司， 其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整后，福特公司 也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定重建其流 程。
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为什么会出现这么多问题？
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根本原因是没有弄明白流程的目的！



流程的目的，不仅是为了记录做事的过程，而 是思考为什么做事，以及怎么做事的问题。 流程是为了完成一些任务，这些任务不是来自 于职能，而是来自于“顾客需求”！ 因为，顾客是为我们的工作付费的人。 只有关注“顾客需求”的流程，才是有效的流 程。
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一、流程是企业致胜的法宝
随着市场竞争加剧、行业规范化进程加快，仅靠胆子、点子和个人脑子 谋求企业发展的时代已经一去不复返了，但不少企业主的经营思想仍旧 停留在胆子加点子的时代，仅凭个人灵感和大胆的短期行为来奋斗，当 企业目标无法实现时，不由得发出感慨：团队的执行力太差！
真的是因为员工执行力差？
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而所有这些体现于我们系统平台的约束，都是我们管理流程及其管理 思想的问题。
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流程，企业成功的深层次原因

所有的系统平台都是建立在流程思想上的，包括战略流程、运营流程、 人员流程，甚至ERP、SCM、六西格玛也不例外。 企业除了要有良好的流程管理思想外，寻求流程、组织、人员能力的 最佳匹配，更是重中之重。因为流程是要靠人来执行的，因为不恰当 的组织会制约流程的效果。具体而言，包括以下几方面： 流程符合战略需要 流程能充分满足客户的要求 流程能力与企业能力一致 人员能力与流程能力相一致 流程与组织结构的一致



流程的目的是更好的服务顾客，所以必须知道顾客是谁，他的需求是 什么。 顾客是指产品/服务/信息的接受者，或者下道工序的使用者，包括上 级、下属和平行各部门/人员、公司外人员/厂商等，可一个也可多个。 顾客包括内部顾客和外部顾客。既包括最终产品的顾客，又包括流程 中间环节的顾客。但有相对重要顾客、相对次要顾客之分。 顾客需求有明示的，也有潜在的，还有约定俗成的。 只有找准顾客的需求，才能明白流程的真正目的。 顾客对“服务内容”的具体要求有那些？需要沟通得到。通常的沟通 方法有：问卷、电话访谈、面谈等 。 对顾客需求要按重要性分为ABC类，优先考虑A类顾客需求。


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那么，我们应该如何设计和管理流程？
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二、面向顾客的流程设计
流程常见问题点 面向顾客的流程设计方法 流程设计注意事项
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流程设计常见问题
流程整体性规划问题
1、流程的整体性、系统性规划欠缺。流程的整体框架欠缺，该有的 流程没有，特别是关键流程缺失。比如战略规划流程、改善管理流程。
向流程要效益
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在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性 变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命 周期不断缩短、市场竞争日趋激烈…… 我们怎么办？

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目录
一、流程是企业致胜的法宝 二、面向客户的流程设计 三、流程审查——让流程持续满足运营需要
四、流程优化——让流程不断适应环境变化
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流程管理问题
13、流程能力超越职位人员能力，而未对职位人员进行相关流程及技 能训练。 14、流程权威性差。领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规 事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。 15、流程执行缺乏相关制度保障。设计了较为合理的流程，却没有相 关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。缺乏考核措施： 与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执 行流程缺乏动力。 16、流程效益没有评价与实施改进。
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福特公司新的付款流程
福特公司新的付款流程： 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库； 2、供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
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福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节， 带来了如下的结果： 1、以往应付款部门在需求订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如 今只需要3项——零件名称、数量和供应商代码； 2、实现裁员75%，而非原定的20%； 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简 化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 原来，只要改变做法，效率自然高了。而不仅仅是“执行力差”这么简 单！
案例：福特公司付款流程
福特公司传统的付款流程： 1、采购部门向供应商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门； 2、供应商发货，福特的验收部门收检，并将检验报告送到应付款部门（验收部 门自己无权处理验收信息）； 3、同时，供应商将产品发票送至应付款部门。 当且仅当“订单”、“验收报告”及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。 而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成人员、 时间和资金的浪费。
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在满足订单的过程中，顾客对我们有哪些 要求？
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为什么许多人会说，中国的行政部门都是爷？
注册一家新公司，整个注册时间通常为15天左右，为什么？因为我们的登记 流程是这样的：填单——审单——办事处审核——市工商局审核——打印证书 因为大家的工作量都很大，所以每一次的审核都要有提前期，办事处审核3个 工作日，工商局审核5个工作日，打印证书2个工作日，节假日和周六周日不 算工作日。这样的流程会有顾客满意吗？ 顾客的第一个要求——快（fast） 因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客： 要么使他因为没有及 时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的 损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。所以顾客 要求要快。
顾客的第二个要求——正确（right）
顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送 状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。一个 完美的订单才是顾客所需要的。
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你知道公司注册业务流程的效率是多少吗？ 注册一家新公司，整个注册时间通常为15天左右，而真正从审单到 录入系统、盖章、打印登记证的所有时间，加起来不超过30分钟。也 就是说，它的有效率是0.138%，差不多99.9%的时间都被浪费掉了。 而这些时间上的浪费，都是客户的成本。 顾客的第三个要求——便宜（cheap） 指满足订单的成本。顾客会对我们说，“你不可以少花费些钱来满足 我的订单吗？为什么不可以呢？”。为什么顾客会关心我们在满足他 订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：要支 付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。
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面向客户的流程设计法
首先复习两个概念

什么是顾客？
因为顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或 许不同而已，但他们都是顾客。顾客包括外部顾客和内部顾客。

什么是订单？
订单是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。 订单的 内容较复杂，包括： 以正式文件提出具有明确规定的请求； 顾客需求有口头直接提出来的请求； 流程规定的事项； 还包括目前的流程没有列出来，但工作职能要求的。
8、流程的主体及其权限不明确。一是没有明确规定某一流程的负责 部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头 管理。三是赋予某一岗位的职能，但其权限却不足以完成相应的工作。 比如采购计划需要需求部门审批。
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9、关键控制点缺失。比如计量仪器的购买缺乏设备管理部门的审核与验 收。 10、流程信息反馈渠道不健全。比如特采流程中，计划部门未对对工程、 品质、生产、仓库部门进行信息反馈。 11、做什么、如何做和做到什么程度缺乏明确的规范。比如IPQC检查流 程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。 12、流程阶段缺乏时间限制，部分流程节点之间的等待时间过长。比如 质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间 进行意见反馈没有规定，比如IQC来料检验的时间没有规定，无限延长， 从而影响了流程的整体效率。
2、流程设计与组织发展阶段不匹配。照搬先进流程，而企业能力根 本无法匹配。或一些处于快速扩张期的企业，却在流程中层层设卡， 处处审批，部门之间壁垒重重。 3、流程设计与组织结构脱节。流程职能没有划入对应部门管理职能 中，或流程权责部门对应错误。
4、流程间的接口不清晰。某一流程结束后无法顺利进入下一流程， 或流程转换时的信息、实物、财务交接方式模糊。
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单个流程的问题 5、流程的起点和终点不正确。比如某企业的人员招聘流程，起点是 各部门提出的人员需求，而不是人力资源需求的规划。而人员招聘以 办理入职手续为结束，而不是以试用合格为结束。 6、流程的阶段划分及其顺序不合理。阶段划分过细，象记流水帐， 导致流程管理重点不突出。或者流程环节顺序不合理。例如各分厂先 向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部 门协商进行调整。 7、流程的输入输出不正确。上阶段的输出未转化为下阶段的输入， 最终的输出结果未得到充分利用。比如很多企业由于各种管理体系的 要求，进行了大量记录工作，却没有把这些充分利用，反而成了相关 岗位的负担。
应用先进的管 理理论和技术
顾客满意度
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面向顾客的流程应遵循的原则

流程是因顾客而存在的，流程的真正目的是为顾客提供更好更快的服 务。流程的起点是顾客，终点也是顾客，要避免由于部门的藩篱忽略 了顾客，甚至不知道顾客是谁。

面向顾客的流程应遵循如下原则： ◆树立以顾客为中心的理念。 ◆明确流程的顾客是谁、流程的目的是什么。 ◆在突发和例外的情况下，从顾客的角度明确判断事情的原则。 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标，而不是针对岗位或个人。 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对顾客和结果达成共识。
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注册一家新公司，你知道要填多少次单才能通过吗？
如果没有专业公司辅导，你可能要填十次单，到服务大厅等待召唤十次。因 为单据填写项目没有明确说明，也没有范例指引，而当你去咨询时，他会说 “我好忙”，根本不理睬你的咨询，所以你只有按自己的理解填单，然后拿到 柜台上去检查，他们每次会告诉你要修改的问题，一次告诉一个，所以，你不 得不一次又一次跑来跑去。为什么不能自己一次就做对，通过建立样板和流程 说明，让顾客也有正确的做法？
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顾客的第四个要求——容易（easy） 我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变 得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？价格？ 我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，与 我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多，其求 购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的 成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但 我们的竞争优势还是很突出。所以，顾客要的就是"容易与之做生意"。