核心人才管理与开发关键岗位识别ppt课件
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(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
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10
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11
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12
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13
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14
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15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
某公司关键岗位定义(ppt 19页)
通过知识管理体系建立，逐步促进学习型组织的 建立
确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严 格执行
负责人力资源部人员的招聘和绩效考评工作 向总经理负责
关键业绩指标
公司总体人力资源管理是否满足公司发展战略要求 人才队伍建设，关键岗位人员的合理安排 组织结构及其编制的合理性/人力成本控制 员工内部满意度 有关人力资源政策及其执行绩效，如培训等
主要工作
全面领导各生产管理部门和整个生产流程 根据生产能力状况，参与制定月度主计划 根据月度主计划及其临时的调整，制定每天的生产调度
计划并领导实施 领导处理一切紧急情况下的生产问题 领导制定各生产管理部门的操作规程，报总工程师审核 配合人力资源部领导制定各生产管理部门的劳动纪律，
主要工作
负责制定与生产有关的所有工艺文件，包括染 料工艺、成型工艺和印刷工艺流程
在总工领导下，带领工艺人员，积极与各生产 部门紧密合作，通过对各环节不断测试与调整 实验，总结核心生产技术，确保产品质量的提 高
并监督实施 根据实际生产情况，向物控部提出采购建议 配合总工程师、物控管理部、质量管理部和财务部制定
和实施成本控制计划 配合质量管理部门做好各项质量管理工作；发现问题和
争议，及时予以解决 配合人力资源部制定本部门员工的业绩考评指标，评估
各生产管理部门负责人的业绩，并建议人事任免、升降 事宜 后备生产管理人才的培养 对总工程师负责
高层管理人员的业绩 培养和建立高素质并符合公司发展要求的经营
管理队伍 对公司董事会负责
关键业绩指标
股东权益回报率 公司投资资本回报率 公司实现的营业额、利润及增长率 产品市场占有率 公司可持续核心竞争力的建立 公司核心人才队伍的培养和储备
确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严 格执行
负责人力资源部人员的招聘和绩效考评工作 向总经理负责
关键业绩指标
公司总体人力资源管理是否满足公司发展战略要求 人才队伍建设，关键岗位人员的合理安排 组织结构及其编制的合理性/人力成本控制 员工内部满意度 有关人力资源政策及其执行绩效，如培训等
主要工作
全面领导各生产管理部门和整个生产流程 根据生产能力状况，参与制定月度主计划 根据月度主计划及其临时的调整，制定每天的生产调度
计划并领导实施 领导处理一切紧急情况下的生产问题 领导制定各生产管理部门的操作规程，报总工程师审核 配合人力资源部领导制定各生产管理部门的劳动纪律，
主要工作
负责制定与生产有关的所有工艺文件，包括染 料工艺、成型工艺和印刷工艺流程
在总工领导下，带领工艺人员，积极与各生产 部门紧密合作，通过对各环节不断测试与调整 实验，总结核心生产技术，确保产品质量的提 高
并监督实施 根据实际生产情况，向物控部提出采购建议 配合总工程师、物控管理部、质量管理部和财务部制定
和实施成本控制计划 配合质量管理部门做好各项质量管理工作；发现问题和
争议，及时予以解决 配合人力资源部制定本部门员工的业绩考评指标，评估
各生产管理部门负责人的业绩，并建议人事任免、升降 事宜 后备生产管理人才的培养 对总工程师负责
高层管理人员的业绩 培养和建立高素质并符合公司发展要求的经营
管理队伍 对公司董事会负责
关键业绩指标
股东权益回报率 公司投资资本回报率 公司实现的营业额、利润及增长率 产品市场占有率 公司可持续核心竞争力的建立 公司核心人才队伍的培养和储备
人才盘点企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点 ppt课件
超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工作关系 完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型人 员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
人力资源管理PPT人才管理与开发ppt模板共24页文档
人力资源管理PPT人才管理与开发ppt 模板
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
ห้องสมุดไป่ตู้
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
ห้องสมุดไป่ตู้
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
人力资源管理挑战与对策
人力资源管理面临的挑战 包括人才短缺、员工流失、绩效不佳、薪酬不合理等问题。
应对策略 制定科学合理的人力资源规划，加强员工培训和开发，完 善绩效管理和薪酬管理制度，建立良好的员工关系等。
创新与发展 关注新兴技术和趋势对人力资源管理的影响，积极探索和 实践新的管理模式和方法，推动人力资源管理的创新和发 展。
多元化
随着全球化的加速和人口结构的 变化，企业需要更加多元化的员 工队伍来满足市场需求。
员工体验
企业需要更加关注员工体验，提 高员工的工作满意度和忠诚度， 以降低员工流失率。
灵活用工
随着经济的发展和就业形态的变 化，灵活用工将成为未来人力资
源发展的重要趋势。
02 人力资源开发
人力资源开发概念及意义
04 员工培训与职业发展
员工培训需求分析
01
02
03
04
确定培训目标
明确培训目的，提高员工技能、 知识水平或改变工作态度等。
分析岗位需求
了解各岗位对员工知识、技能 和能力的具体要求。
评估员工现有水平
通过考核、面试等方式了解员 工现有技能、知识和能力水平。
确定培训需求
对比岗位需求和员工现有水平， 确定具体的培训内容和方式。
绩效管理与激励
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行客观评价；运用多种激励手段， 激发员工积极性和创造力。
职业生涯规划与管理
协助员工进行职业生涯规划，明确职 业发展目标；提供职业发展通道和晋 升机会。
人力资源开发实践案例
某知名企业培训体系建设案例
01
介绍该企业如何通过构建完善的培训体系，提升员工素质和能
力，促进企业持续发展。
核心人才管理与开发关键岗位识别课件
关键岗位特点
关键岗位通常具备以下特点，如职责重大、工作内容复杂度高、岗位替代成本 高、具备稀缺性等。这些岗位对员工的素质、技能和能力要求较高，需要具备 较高的专业能力和管理水平。
关键岗位识别的方法与流程
关键岗位识别方法
组织可以采用多种方法来识别关键岗位，如岗位职责分析、组织结构分析、绩效 评估、业务流程分析等。这些方法可以帮助组织全面了解岗位的重要性和影响程 度，从而确定关键岗位。
力和可持续发展能力。
关键岗位识别的实践案例
在实践中，许多组织已经成功应用了关键岗位识别的方法。例如，某大型制造企业通过 对业务流程的分析，确定了生产、研发、销售和项目管理等关键岗位，并针对这些岗位 制定了相应的招聘和人才培养计划。通过实施这些计划，该企业提高了员工的工作积极
性和工作质量，进而提升了企业的整体业绩和市场竞争力。
03
核心人才管理与开发的实施
核心人才的招聘与选拔
1. 制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需要，制定 详细的招聘计划，明确招聘岗位、人
数、要求等。
3. 筛选简历和面试
通过筛选简历和面试等环节，挑选出 符合企业需求的优秀人才。
2. 建立选拔标准
制定科学、合理的选拔标准，包括专 业技能、工作经验、沟通能力、团队 协作等方面。
核心人才管理与开发 关键岗位识别课件
目录
• 核心人才管理与开发概述 • 关键岗位识别 • 核心人才管理与开发的实施 • 核心人才管理与开发的评估与改进 • 案例分析
01
核心人才管理与开发概述
核心人才定义与特点
总结词
具备关键技能和知识，对组织发展起到决定性作用的人 才。
详细描述
核心人才通常具备独特的技能和知识，能够解决组织面 临的复杂问题，推动业务创新和持续发展。他们的工作 表现对组织的成功与否产生重大影响。
关键岗位通常具备以下特点，如职责重大、工作内容复杂度高、岗位替代成本 高、具备稀缺性等。这些岗位对员工的素质、技能和能力要求较高，需要具备 较高的专业能力和管理水平。
关键岗位识别的方法与流程
关键岗位识别方法
组织可以采用多种方法来识别关键岗位，如岗位职责分析、组织结构分析、绩效 评估、业务流程分析等。这些方法可以帮助组织全面了解岗位的重要性和影响程 度，从而确定关键岗位。
力和可持续发展能力。
关键岗位识别的实践案例
在实践中，许多组织已经成功应用了关键岗位识别的方法。例如，某大型制造企业通过 对业务流程的分析，确定了生产、研发、销售和项目管理等关键岗位，并针对这些岗位 制定了相应的招聘和人才培养计划。通过实施这些计划，该企业提高了员工的工作积极
性和工作质量，进而提升了企业的整体业绩和市场竞争力。
03
核心人才管理与开发的实施
核心人才的招聘与选拔
1. 制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需要，制定 详细的招聘计划，明确招聘岗位、人
数、要求等。
3. 筛选简历和面试
通过筛选简历和面试等环节，挑选出 符合企业需求的优秀人才。
2. 建立选拔标准
制定科学、合理的选拔标准，包括专 业技能、工作经验、沟通能力、团队 协作等方面。
核心人才管理与开发 关键岗位识别课件
目录
• 核心人才管理与开发概述 • 关键岗位识别 • 核心人才管理与开发的实施 • 核心人才管理与开发的评估与改进 • 案例分析
01
核心人才管理与开发概述
核心人才定义与特点
总结词
具备关键技能和知识，对组织发展起到决定性作用的人 才。
详细描述
核心人才通常具备独特的技能和知识，能够解决组织面 临的复杂问题，推动业务创新和持续发展。他们的工作 表现对组织的成功与否产生重大影响。
关键人才识别课件
关键人才通常具备独特的技能、知识和经验，能够为企业带来竞争优势和可持续 发展。
关键人才的重要性
关键人才是企业发展的核心力量
01
关键人才能够提高企业竞争力
02
关键人才能够促进企业变革
03
关键人才对企业的影响
关键人才是企业成功的关键因素 关键人才的流失对企业造成重大影响 关键人才的引进和培养对企业至关重要
和成长。
培养关键人才的自主学 习能力，鼓励他们持续
学习和自我提升。
轮岗与晋升
01
轮岗机会
02
晋升机会
03
职业规划
04
绩效评估
高潜人才选拔与培养
选拔标准
。
培养计划
跟踪与反馈 激励措施
导师制度与师徒传承
导师匹配 为关键人才配备经验丰富的导师，提 供指导和支持。
师徒传承
鼓励导师与徒弟之间的知识传承和经 验分享。
挽留人才的策略与方法
薪酬激励
职业发展
工作环境
情感关怀
案例一：阿里巴巴的关键人才识别与培养
总结词
阿里巴巴通过建立关键人才库，实施个性化培养计划， 成功地识别和培养了一批优秀的人才。
详细描述
阿里巴巴通过多维度的评估体系，识别出具有高潜力 和优秀绩效的员工，将他们纳入关键人才库。针对这 些人才，阿里巴巴制定了一系列的个性化培养计划， 包括内部培训、外部进修、轮岗锻炼等，以提升他们 的专业能力和领导力。同时，阿里巴巴还为这些人才 提供了丰富的职业发展机会，使他们能够充分发挥自 己的潜力，为公司的长期发展做出贡献。案例四：的导师制度与师徒传承总结词
详细描述Βιβλιοθήκη 作环境优化工作设施工作流程优化
弹性工作安排
关键人才的重要性
关键人才是企业发展的核心力量
01
关键人才能够提高企业竞争力
02
关键人才能够促进企业变革
03
关键人才对企业的影响
关键人才是企业成功的关键因素 关键人才的流失对企业造成重大影响 关键人才的引进和培养对企业至关重要
和成长。
培养关键人才的自主学 习能力，鼓励他们持续
学习和自我提升。
轮岗与晋升
01
轮岗机会
02
晋升机会
03
职业规划
04
绩效评估
高潜人才选拔与培养
选拔标准
。
培养计划
跟踪与反馈 激励措施
导师制度与师徒传承
导师匹配 为关键人才配备经验丰富的导师，提 供指导和支持。
师徒传承
鼓励导师与徒弟之间的知识传承和经 验分享。
挽留人才的策略与方法
薪酬激励
职业发展
工作环境
情感关怀
案例一：阿里巴巴的关键人才识别与培养
总结词
阿里巴巴通过建立关键人才库，实施个性化培养计划， 成功地识别和培养了一批优秀的人才。
详细描述
阿里巴巴通过多维度的评估体系，识别出具有高潜力 和优秀绩效的员工，将他们纳入关键人才库。针对这 些人才，阿里巴巴制定了一系列的个性化培养计划， 包括内部培训、外部进修、轮岗锻炼等，以提升他们 的专业能力和领导力。同时，阿里巴巴还为这些人才 提供了丰富的职业发展机会，使他们能够充分发挥自 己的潜力，为公司的长期发展做出贡献。案例四：的导师制度与师徒传承总结词
详细描述Βιβλιοθήκη 作环境优化工作设施工作流程优化
弹性工作安排
人力资源管理关键岗位确定方案PPT
加强与客户 的关系来改 善经营成果
1、提升客 户推荐率 2、加强客 户保留
1、提升服 务质量 2、提升产 品价值
1、熟练员 工的留用 2、敬业 3、培训 4、态度
从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为;然后，我们从右到左 来影响经营成果。
第一部分
关键岗位定义
Key Job Definition
以书面形式明确部门职责，为部门管理奠定基础
具体分析各部门之间在流程节点上的关系，并验证部门职责
分析关键岗位方法
五、量化岗位对核心流程的承载
岗位在核心流程中承 担的角色（要素一）
企业核 心流程
企业关键 业绩指标
为企业绩效成果实现 所起的作用(要素二)
企业关键能力
关键岗位 任职者能力 任职者发展
企业关键能力
• 职业规划 • 薪酬福利 • 绩效管理 • 变革管理
• 人力资源规划 • 人员配置 • 培训与发展 • 员工关系
行政后勤
• 法律事务 • 公共关系 • 后勤服务 • 安全保卫
核心流程
资讯科技
• 资讯系统规划 • 资讯系统整合 • 资讯系统维护 • 资讯技术支持
产物审计
• 资产管理 • 成本控制 • 会计核算 • 流程控制 • 财务分析 • 税务筹划 • 资金融通 • 风险预警
关键岗位结果应用
招聘
培训
考核与 考评
薪资与 激励
• 确定关键岗位要求; • 建立关键岗位胜任素
质模型; • 设置关键岗位面试评
价表; • 根据评价标准选拔符
合岗位要求的人员
• 确定关键岗位入职培 训内容
• 确定关键岗位在职培 训
• 确定培训考核内容
关键岗位分析ppt课件
愿景
我们如何走到哪里?
战略
那些是我们需要做的“更好的”?
企业核心流程
哪些部门与职位在起着什 么作用?如何衡量其作用？
承载部门与职位
部门一 部门二 部门… 部门三 职位1，职位2 职位3，职位4 职位5，职位6 职位7，职位…
如何分析企业战略目标
发展目标
愿景 战略目标 SWOT 分析
差距
S（优势） – 如何加强
目的： 明确企业愿景 明确企业战略；并验证战略 对愿景的支持性 明确企业绩效目标，并验证 绩效目标对战略的支持性 工具：
成 果： 能够有力支
持企业战略 的、可衡量的 企业绩效目标
作用：
愿景
价值取向模型 均衡计分卡
战略
企业核心流程
部门一 职位1， 职位2
承载部门与职位
部门二 职位3， 职位4 部门三 职位5
成 果：
企业核 心流程
作用：
愿景 战略
企业核心流程
从企业运作经验中提取核心业 务流程，并基于企业战略进行 验证，保证核心业务流程对战 略的支持性
承载部门与职位
部门一 部门二 职位1， 职位3， 职位2 职位4 部门 三 职位5
部门… 职位…
步骤三：部门信息
分析部门信息的内涵
步 骤
分析公司组织结构 编写部门职责文档
—
是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的 相对价值
涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
—
—
关键职位分析不涉及:
• • • • 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？
确定关键职位的目的
明确战略实施的关键承载职 位 明确核心业务流程的关键承 载职位
我们如何走到哪里?
战略
那些是我们需要做的“更好的”?
企业核心流程
哪些部门与职位在起着什 么作用?如何衡量其作用？
承载部门与职位
部门一 部门二 部门… 部门三 职位1，职位2 职位3，职位4 职位5，职位6 职位7，职位…
如何分析企业战略目标
发展目标
愿景 战略目标 SWOT 分析
差距
S（优势） – 如何加强
目的： 明确企业愿景 明确企业战略；并验证战略 对愿景的支持性 明确企业绩效目标，并验证 绩效目标对战略的支持性 工具：
成 果： 能够有力支
持企业战略 的、可衡量的 企业绩效目标
作用：
愿景
价值取向模型 均衡计分卡
战略
企业核心流程
部门一 职位1， 职位2
承载部门与职位
部门二 职位3， 职位4 部门三 职位5
成 果：
企业核 心流程
作用：
愿景 战略
企业核心流程
从企业运作经验中提取核心业 务流程，并基于企业战略进行 验证，保证核心业务流程对战 略的支持性
承载部门与职位
部门一 部门二 职位1， 职位3， 职位2 职位4 部门 三 职位5
部门… 职位…
步骤三：部门信息
分析部门信息的内涵
步 骤
分析公司组织结构 编写部门职责文档
—
是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的 相对价值
涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
—
—
关键职位分析不涉及:
• • • • 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？
确定关键职位的目的
明确战略实施的关键承载职 位 明确核心业务流程的关键承 载职位
关键人才识别ppt课件
howdevelopyournexttopperformer只有20的销售是rightfit而这20创造了企业销售收入的802025的人适合做销售但他们卖了他们不该卖的东西行业选择错误55的销售不适合做销售销售人才的通用能力模型成就导向行业信念善于取舍政治敏感自信乐观百折不挠问题解决说服能力人际敏感关系能力客户导向产生动力优化行动联络客户完成销售建立伙伴关系三类典型的销售角色定位trustedadvisor顾问以信任为基础rainmaker天价大单销售周期漫长与csuite打交道fieldsales推销员短平快消费品零售推销式销售筛选销售机会主动进攻坚持不懈地跟进推销急功近利的成就导向是成功的关乐观百折不挠屡败屡战顾问式销售目光长远而非急功近利理解客户的同理心诚信为了客户利益牺牲销售机会有时甚至承认产品服务公司的不足专业造诣不限于产品或服务知识csuite销售
22
23
领导人才的标准
孙子兵法：智 信 仁 勇 严 中国共产党：德 能 勤 绩 廉 杰克韦尔奇：4个e 史蒂夫乔布斯：smart & passionate 柳传志：搭班子，定战略，带队伍 陈天桥：好人，能人，明白人 张瑞敏：人材，人才，人财 任正非：简单（心里不长草）
正规教育培训的作用 对心理品质的要求
助理人才的识别
3
案例：总经理助理的招聘选拔案例
案例背景总经理助理的招聘选拔案例
素质模型 招聘流程 测评工具
吃苦耐劳 胸无大志
讲讲你最累的一 次经历。你有什 么感受？
累的程度高。正 面感受 五年后你可能做 什么？
你最讨厌干什么活？你喜欢朝9晚5的工 单调的工作有没有 作还是不规则但灵 乐趣？乐趣是什么？活的工作时间有时
整合内外部资源 为客户创造价值
22
23
领导人才的标准
孙子兵法：智 信 仁 勇 严 中国共产党：德 能 勤 绩 廉 杰克韦尔奇：4个e 史蒂夫乔布斯：smart & passionate 柳传志：搭班子，定战略，带队伍 陈天桥：好人，能人，明白人 张瑞敏：人材，人才，人财 任正非：简单（心里不长草）
正规教育培训的作用 对心理品质的要求
助理人才的识别
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案例：总经理助理的招聘选拔案例
案例背景总经理助理的招聘选拔案例
素质模型 招聘流程 测评工具
吃苦耐劳 胸无大志
讲讲你最累的一 次经历。你有什 么感受？
累的程度高。正 面感受 五年后你可能做 什么？
你最讨厌干什么活？你喜欢朝9晚5的工 单调的工作有没有 作还是不规则但灵 乐趣？乐趣是什么？活的工作时间有时
整合内外部资源 为客户创造价值
人才储备管理与关键岗位(ppt 109页)
投入
过程
产出
素质 (KCI)
行为 （GS）
结果 （KPI）
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KPI理解
通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就 是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和 效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）
可
差
大多数的时候能
与他人做良好的 沟通协调，但偶 而会因为彼此坚 持已见，而引发 不必要冲突，人 际关系尚可。
经常与他人发生
意见上的冲突， 甚至偶而会因此 造成对公司或团 体的伤害。人际 关系欠佳。
对任务的达成能够全心投入 ，主动与他人协调配合，并
乐于协助他人，有效地整合 跨单位资源与力量，对提高 团队效率很有贡献。
能够主动配合公司与他 人协调配合，提供必要
的协助，并积极参与团 体活动，为达成团队目 标不遗余力。
能够与上司及同 仁配合，有效达
成个人本份的工 作，并适度的参 与团体活动。
坚持于个人专业 领域，无法与他
人配合，偶而会 因个人因素影响 团队进度与目标 达成。
能主动关心公司与同仁， 热心发起或参与公司或社
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360°考核评估认知
为什么要实施360°考核 什么是360°考核 谁应该参与360°考核 什么时候实施360°考核 360°考核主要考核什么 如何实施360°考核
Page 17 16
360°考核流程
第一步：确定评估指标并对指标进行定义和分级描述 第二步：选择被评估者的评估主体 第三步：培训评估者如何实施评估 第四步：评估者对被评估者实施评估 第五步：人力资源部统计绩效评估结果 第六步：人力资源部呈报结果给公司领导审批
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工程承包为主业的强劲增长
业
完善核心业务的产业链条
务
发 展
国内外贸易
目
标
高新技术产品开发与生产
2006年经营额达到XXX亿元2020 年经营额达到XXX亿元
结 构 目 标
产 权 与 组 织
资本结构多元化 现代企业治理制度 资源优势集中，组织扁平化
管
理
技术创新与产品化
规 划
核心人才的凝聚与市场化配置
目
标
•内部资料阅Biblioteka •访谈 •问卷周工作方法 时间安排
交付成果
•《XX公司职位序列》(PPT) •《XX公司关键岗位清单 》(PPT)
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
一、本模块目标与内容 二、本模块步骤/方法/工具概览 二、Step1：职位序列划分 三、Step2：关键岗位识别
并按照岗位职责范围和工作属性，对现有的职位序列结构进行扫 描和梳理，为素质模型整体架构的搭建奠定基础
职位
从组织的关键能力明 确岗位技能需求
个人的技能要求
通过对集团战略目标、关键成功因素的理解，确定集团层面高战略 相关度的岗位。然后汇总集团层面和子公司层面的信息
示意
• 战略方向
• 发展目标
• 关键成功因素
• 高相关度岗位
至2020年, 成为以工 程承包为 主体，以 国内外贸 易、高新 技术产品 开发与生 产为两翼， 国内最强、 国际著名 工程承包 商
关键岗位的判定依据
方法1：分层次判定法
方法2：关键指标评估法
（多业务、集团化经营的企业） （单一业务企业或业务单元）
关键岗位 结构与数量
扫描现有职位体 系
划分职位序列
BU战略相关度分析 ——定领军岗位
核心能力贡献度分析 要素评估法
——定核心中层岗位
关键指标评估法 ——定关键岗位
工作步骤
一、职位序列划分 • 扫描现有职位体系，划分职位序列 二、关键岗位识别（方法1） • 依据各业务单元战略相关度，确定集团层面
领军岗位及集团团职能系统关键岗位 • 组织成功关键要素及核心竞争力要素分析 • 结合核心能力相关度和岗位重要性评估结果，
确定核心中层岗为 三、关键岗位整理 • 关键岗位分层分类
岗位重要性评估问卷
Input
Output
资料分析 管理层访谈 问卷反馈
关键岗位 清单
关键岗位评估问卷
Input
Output
问卷反馈
关键岗位 清单
职位体系梳理与关键岗位识别，目标是梳理职位体系，划分职位序 列，识别关键岗位（方法1），为核心人才管理与规划奠定结构基础
职位体系梳理与 关键岗位识别
•内部资料阅研 •访谈 •问卷
周
工作方法 时间安排
交付成果
•《XX公司职位序列》(PPT) •《XX公司关键岗位清单 》(PPT)
职位体系梳理与关键岗位识别，目标是梳理职位体系，划分职位序 列，识别关键岗位（方法2），为核心人才管理与规划奠定结构基础
职位体系梳理与 关键岗位识别
工作步骤
一、职位序列划分 • 扫描现有职位体系，划分职位序列 二、关键岗位识别（方法2） • 基于战略的岗位权重分析与评估 三、关键岗位整理 • 关键岗位分层分类
从公司层面，对不同岗位类别进行重要性评价。方法可以采用因素
评估法
示意
维度
组织影响度
因素
1. 影响程度 2. 管理监督
3. 职责范围
工作复杂度 4. 任职资格
5. 内外沟通
6. 知识/技能
7. 环境条件
子因素
决策影响度(工作领域/部门/公司) 下属人数 下属种类 工作多样性(广度) 工作独立性 教育背景 工作经验 内部沟通 外部沟通 知识水平(业务知识) 解决问题难度 创新性 环境 风险
打造集团企业品牌
•完善的营销网络 •卓越的市场开拓能力
•国际市场了解 •较强的工程承包与设备成
套能力 •新产品开发能力 •新产品的市场化能力
•杰出的资本运作与经营 •高效的组织诊断与发展
•优秀的管理 •研发管理能力 •人力资源管理能力 •品牌推广能力
•市场营销人员 •项目商务人员 •工程项目管理人员 •研发和技术人员 •资本运作人员 •组织和人力资源人员 •研发管理人员
核心人才管理与开发
——模块２：关键岗位识别——
2020/3/7
核心人才管理与开发
模块1：战略明晰与人才管理现状诊断 模块2：职位体系梳理与关键岗位识别 模块3：关键岗位任职资格体系优化 模块4：关键岗位任职能力测评暨核心人才识别 模块5：核心人才招聘与选拔 模块6：核心人才培养 模块7：核心人才职业发展规划 模块8：核心人才绩效与激励 模块9：核心人才预警与退出机制
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
三、Step2：关键岗位识别
1）方法1：分层次判定法 2）方法2：关键指标评估法
由某公司的战略目标至组织核心能力再至核心能力相关度的岗位的
思路为
示意
组织的发展策略
从企业策略明确 组 织的关键能力
组织的关键能力
高相关度岗位清单
从组织的关键能力明 确继任计划的 关键
关键岗位的层级 结构
关键岗位按业务 领域分类
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
一、本模块目标与内容 二、本模块步骤/方法/工具概览 二、Step1：职位序列划分 三、Step2：关键岗位识别
职位体系梳理与关键岗位识别：步骤/工具/方法概览
1 职位序列划分
2
关键岗位识别
3 关键岗位整理
步
方法1
方法2
骤
–扫描现有职位体系 –划分职位序列
– 确定领军岗位
– 基于战略的岗位
–组织核心竞争力要素分析 权重分析与评估
–关键岗位分层分类
– 确定核心中层岗为
资料分析
工
Input
Output
具
公司发展战略
职位序列
/
业务结构
划分
方
岗位说明书
法
战略相关度分析
–资料分析 –管理层访谈
核心竞争力要素分析
示意
XX公司职类结构
XX公司职类结构
行
专
项
生
政
业
目
产
管
技
管
辅
理
术
理
助
类
类
类
类
原有职类结构
项
职
管
专
目
业
能
理
业
管
务
支
类
类
理
类
持
类
类
2020年3月7日
研
技
发
术
管 理
支 持
……
序
序
列
列
按职责范围/工作属性及其决定的专业素质相似度 进行梳理后的职位序列
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
一、本模块目标与内容 二、本模块步骤/方法/工具概览 二、Step1：职位序列划分 三、Step2：关键岗位识别
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
一、本模块目标与内容 二、本模块步骤/方法/工具概览 二、Step1：职位序列划分 三、Step2：关键岗位识别
职位体系梳理与关键岗位识别：目标与内容
目标：梳理职位体系，划分职位序列，识别关键岗位，为核心人才管理与规划奠定结构基础。
内容：关键人才识别
职位序列划分