核心关键岗位识别工具
关键岗位识别指标体系与应用
关键岗位识别指标体系与应用关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
对关键岗位进行准确识别，有利于企业制定公平合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理，从而避免关键岗位的人才流失，充分发挥关键岗位员工的管理、技术等各方面的专业才能，促使企业的正常运转和长远战略目标的实现。
一、关键岗位识别指标体系的构建原则企业关键岗位具有战略贡献性、任职条件独特性、工作责任重要性和工作复杂性的特点，因此关键岗位识别指标体系的构建应遵循以下原则：首先，要遵循战略目标导向原则，要以企业长远发展的战略目标为导向，确定岗位对企业将来发展的重要程度和贡献程度；其次，要遵循全面性原则，选择的评估因素需要既能够全面反映企业内部所有待评估岗位的共性，又能体现不同岗位之间的个性；再次，要遵循科学性原则，以先进科学的理论为指导，对评估因素进行准确分析和定义，结合企业实际情况，理论联系实际；最后，要遵循可操作性原则，指标体系和最后计分方法尽量简化，提高指标体系的可行性。
二、关键岗位识别指标体系的构建以国有企业卷烟工厂为例，根据关键岗位的特点和指标体系的构建原则，构建关键岗位识别指标体系。
首先，确定关键岗位的一级指标，如卷烟工厂确定的6个一级指标，分别为：任职资格、工作经验（履历）要求、培养难度、工作难度、业务影响和关键绩效指标贡献等。
其次，要对一级指标进行准确分析和定义，确定各自的二级指标，如卷烟工厂的6个一级指标应分别确定各自的两个二级指标：任职资格二级指标分别为证书资格和职称资格，工作经验（履历）要求二级指标分别为文化素质和从业经验，培养难度二级指标分别为时间长短和资金投入，工作难度二级指标分别为协调难度和工作压力；业务影响二级指标分别为关键技能不可代替度和实践经验不可代替度，关键绩效指标贡献二级指标分别为产值利润贡献度和技术创新贡献度。
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
关键岗位分析
• 基于企业愿景并对 愿景的实现起支撑 作用 • 合理、均衡、具体 合理、均衡、 、可衡量的目标
• 为客户提供增值的 关键流程
• 职位设置 • 职位说明书
关键职位
19
Hewitt Associates
[China Resources - key job identification training]
Hewitt Associates
8
[China Resources - key 案
我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利 在华 实施管理服务的各个方面
人员留用及人才管理 战略重组及变革 人员价值管理 系统与程序 领导力咨询和管理发展 组织设计及变革 退休与财务管理 全球运营 机制的创建 全面薪酬管理 最佳雇主研究 人事管理外包服务 人力资源服务 具体实施
为什么要确证战略？ 为什么要确证战略？ 战略
组织/公司要走向哪里? 组织/公司要走向哪里?
愿景
我们如何走到哪里? 我们如何走到哪里?
战略
那些是我们需要做的“更好的”? 那些是我们需要做的“更好的”
企业核心流程
哪些部门与职位在起着什 么作用?如何衡量其作用？ 么作用?如何衡量其作用？
承载部门与职位
部门一 部门二 部门… 部门 部门三 职位1 职位2 职位3 职位4 职位5 职位6 职位7 职位… 职位1，职位2 职位3，职位4 职位5，职位6 职位7，职位
Hewitt Associates
22
[China Resources - key job identification training]
如何分析企业战略目标
发展目标 发展目标
企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点
Q12均值
4.07 3.92 3.52 3.17 3.70 3.69
1、姓名 2、姓名 3、姓名 4、 5、 6、 7、 8、
下属中， 谁 离开让你最难受？
34
用到的评价工具/表格
35
步骤三：人才盘点会议
主要策略： 1. 与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、 激励和保留策略” 2. 商讨关键岗位上的后备人选 3. 制定下属的发展计划 成果：
2
在人才管理方面，公司的年度核心任务是：
四大任务：
1. 根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High Potential）。
2. 对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升 的领域。
3. 完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求， 完善干部档案。
完成胜任者
提升绩效 8
杰出绩效者
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退 1
发挥优势，提 经验丰富的
升绩效
“老鸟”
2
3
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
根据综合表现，所负责岗位重要性，对下 属人员进行综合排序：
四个维度 均值 3.99
2024年人才盘点工作方案
360测评新增高层文化践行度评价，分数单列不计入360总分
评价维度
文化和价值观行为评价（题目）
诚实坦诚 √ 做人做事诚实守信，言行一致，遵守规则和底线 （1-5分评价） √ 待人处事公平公正，即使面对冲突和分歧时也能做到
【标杆】4-5分
攻坚克难 √ 面对压力和挑战，始终积极作为，传递正能量，正向影响团队 （1-5分评价） √ 不畏难、敢填坑，带头攻坚克难，啃硬骨头，推动问题解决
客户导向 √ 把兑现客户价值放在重要位置，想客户所想，急客户所急 （1-5分评价） √ 内、外部合作时，主动担当，追求长期互利和共赢
“六不要” （0或1评价）
× 为业绩、利益弄虚作假、损人利己 × 瞒报、谎报，报喜不报忧 × 欺上瞒下、抢功甩锅、推诿责任 × 投机取巧，为短期业绩损害长期发展 × 轻视、忽视、过度承诺 × 公私利益界限不清晰 × 以上都没有 × 无法判断
4类:绩效不佳
3类:中坚力量
2类:表现出色
70% 中 须明确改进要求， 限期若无明
显改善，应调岗/降职降级/优化
进一步培养和开发， 持续观察发展动向
3类+ 基于目标岗位，给予重点培养和
发展 保持薪酬竞争力，1年内可
（部分优秀人员可落位3类+） 向上发展
5类:不胜任-双低
10% 低
尽快剥离出组织
3类:表现尚可
二、本次盘点评价模型及变更点
业绩达成 能力潜力 管理风格 文化践行
评价模型
面向高层管理人员新增“管理风格”&“文化践行度”测评，供决策层参考 针对中基层员工，新增“发展建议”，推动个人刻意练习转变提升 基于业绩达成/能力评价，输出人才落位9宫图，本次新增“3类+”
银行信息科技岗位职责
银行信息科技岗位职责在当今数字化快速发展的时代，银行的信息科技部门扮演着至关重要的角色。
信息科技不仅为银行业务的高效运行提供技术支持，更是推动银行创新和提升竞争力的关键力量。
而在银行信息科技部门中，各个岗位都有着明确而独特的职责，共同保障着银行信息系统的安全、稳定和高效运行。
一、系统开发岗系统开发岗是银行信息科技团队中的核心岗位之一。
他们负责根据银行业务需求，设计、开发和测试各类信息系统。
首先，要与业务部门进行深入沟通，了解业务流程和需求，将其转化为技术语言，并制定详细的系统开发计划。
在开发过程中，运用各种编程语言和开发工具，如 Java、Python 等，构建功能强大、稳定可靠的应用系统。
其次，进行系统的测试工作，包括单元测试、集成测试和系统测试等，确保系统的功能完整性和性能稳定性。
及时发现并解决测试过程中出现的问题，对系统进行优化和改进。
此外，还需要关注技术的更新和发展，不断引入新的技术和理念，提升系统的技术水平和竞争力。
二、系统运维岗系统运维岗的职责是保障银行信息系统的 7×24 小时稳定运行。
他们需要时刻监控系统的运行状态，包括服务器、网络设备、数据库等，及时发现并处理各类故障和异常情况。
建立完善的监控体系和预警机制，提前防范可能出现的问题。
定期对系统进行维护和保养，包括硬件设备的巡检、软件系统的更新和补丁安装等。
优化系统性能，提高系统的运行效率和资源利用率。
在遇到重大故障时，能够迅速响应，组织技术力量进行紧急抢修，尽快恢复系统的正常运行，并对故障原因进行深入分析，总结经验教训，防止类似问题再次发生。
三、数据库管理岗数据库管理岗负责银行数据的存储、管理和维护。
他们要设计和实施合理的数据库架构，确保数据的安全性、完整性和一致性。
根据业务需求，优化数据库的性能，提高数据的访问效率。
定期进行数据备份和恢复演练，以应对可能的数据丢失或损坏情况。
同时，负责数据库的权限管理，确保只有授权人员能够访问和操作相关数据。
核心人才管理与开发(2)-关键岗位识别
时间安排
三、关键岗位整理 • 关键岗位分层分类
交付成果
•《XX公司职位序列》(PPT) •《XX公司关键岗位清单 》(PPT)
2014-2-26 2014年2月26日
版权所有， 不得翻印
第7页
核心人才管理与开发
模块2：职位体系梳理与关键岗位识别
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
一、本模块目标与内容 二、本模块步骤/方法/工具概览 二、Step1：职位序列划分 三、Step2：关键岗位识别
管 理 类
专 业 类
项 目 管 理 类
业 务 类
职 能 支 持 类
原有职类结构
研 发 管 理 序 列
技 术 支 持 序 列
……
按职责范围/工作属性及其决定的专业素质相似度 进行梳理后的职位序列 2014-2-26 2014年2月26日 版权所有， 不得翻印 第9页
核心人才管理与开发
模块2：职位体系梳理与关键岗位识别
工具/方法
2014-2-26 2014年2月26日 版权所有， 不得翻印 第21页
核心人才管理与开发
模块2：职位体系梳理与关键岗位识别
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2014-2-26 2014年2月26日
公司发展战略 业务结构 岗位说明书
职位序列 划分
–资料分析 –管理层访谈
Input
核心竞争力要素分析 岗位重要性评估问卷
Input Output
问卷反馈
关键岗位 清单
资料分析 管理层访谈 问卷反馈
关键岗位 清单
2014-2-26
版权所有， 不得翻印
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统一、本文概述1、工作评价的重要性在企业管理中，工作评价是一项至关重要的任务。
它有助于了解员工的工作质量、价值和贡献，从而为企业的战略规划、人力资源管理和薪酬分配提供可靠的依据。
海氏工作评价系统是一种广泛使用的评价方法，它能够为组织提供全面、客观、有效的评价结果。
海氏工作评价系统是由美国人力资源管理专家R.L.Katz和H.B.Hersey开发的一种评价方法。
它基于“比较基础”的理念，通过比较不同工作的相对价值来确定其评价等级。
该系统将所有工作分为三种基本成分：技能水平、努力程度和责任程度，并分别给予不同的权重。
技能水平指完成某项工作所需的知识和技能；努力程度指工作所需的体力和脑力付出；责任程度指在工作中所承担的责任和风险。
工作评价的重要性体现在以下几个方面：1、员工激励：通过工作评价，员工可以了解自己的工作质量和价值，从而激发他们的积极性和主动性。
同时，评价结果可以为员工晋升、加薪等提供依据，进一步激励员工的动力。
2、组织优化：工作评价可以揭示组织中不同工作的相对价值和重要性，为组织提供优化和改进的依据。
通过对不同职位的评价和分析，企业可以合理配置资源，提高组织效率和绩效。
3、绩效管理：工作评价是绩效管理的基础。
通过评价不同职位的绩效表现，企业可以制定合理的绩效考核标准，为员工的绩效评估提供客观、公正的依据。
4、薪酬分配：工作评价可以为企业的薪酬分配提供指导。
根据不同职位的评价结果，企业可以制定合理的薪酬结构和标准，确保员工薪酬分配的公平性和合理性。
总之，工作评价是企业管理中不可或缺的一环。
通过运用海氏工作评价系统等有效方法，企业可以实现对员工工作的全面评估，进一步优化组织结构、提高绩效管理和薪酬分配的公平性，推动企业持续发展。
2、海氏工作评价系统的背景和起源海氏工作评价系统是一种广泛使用的职位评估方法，它的诞生源于20世纪初期美国社会和经济的发展。
随着工业革命的推进，企业规模不断扩大，新型职位不断涌现，传统的方法无法对所有职位进行公正的评价。
工作要素法的介绍及应用
详细描述：在实施工作要素法时，首先需要明确工作要素的指标，即确定哪些要素对工作成果有重要影响，并以此作为评估 和改进的依据。
收集工作数据
总结词：数据支撑
详细描述：收集与工作要素相关的工作数据，包括员工的工作表现、工作效率、工作质量等方面的数 据，以便对工作要素进行评估。
评估工作要素
工作要素法的介绍及 应用
contents
目录
• 工作要素法概述 • 工作要素法的基本原理 • 工作要素法的实施步骤 • 工作要素法在人力资源管理中的应用 • 工作要素法在组织发展中的应用 • 工作要素法的优势与局限性
01
工作要素法概述
定义与特点
定义
工作要素法是一种人力资源管理工具，用于评估和改进工作场所的效率和效果。它通过识别和评估工作要素，帮 助组织了解其员工的工作需求和要求，从而制定有效的管理策略。
对员工反馈有限
工作要素法更侧重于对员工工作的评价，但对于员工的反 馈和改进建议相对较少，可能不利于员工的个人成长和发 展。
未来研究方向
进一步优化指标体
系
随着组织结构和岗位特点的不断 变化，需要不断更新和优化工作 要素法的评价指标体系，使其更 加科学、合理和有效。
结合其他评价方法
工作要素法可以结合其他评价方 法，如360度反馈、关键绩效指标 等，形成综合的评价体系，提高 评价的准确性和全面性。
工作要素法的应用范围
人力资源管理
工作要素法可用于评估员工 的工作需求和要求，制定培 训和发展计划，提高员工的 技能和能力。
工作设计
绩效管理
通过工作要素法，组织可以 了解员工的工作需求和要求， 优化工作流程和设计，提高 工作效率和效果。
工作要素法可用于评估员工 的工作绩效，制定合理的绩 效指标和考核标准，激励员 工提高工作表现。
关键岗位识别
关键岗位识别一，什么是关键职位？关键职位指在企业经营，管理，技术，生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内内部内部通过企业内部人员替换和市场外部人才供给所替代的一系列重要职位的总和。
公认的官方定义如上。
在这一段诠释中，我们可以找出关键职位的三个关键标准：1，从职责角度：具有直接的战略影响；2，人才供需角度：人才稀缺，可替代性差或替代成本高；3，绩效角度：呈现更高的绩效成长，取得高绩效价值。
根据这三个标准，《人才保卫战》一书中将职位分为以下三种类型：二、互联网时代，有哪些关键人才和岗位？在凯洛格《企业大学白皮书》9.0调研中显示，转型期企业往往需要在四个层面上重新布局人才结构：第一个层面：领军型人才及岗位企业各利润单元的第一负责人，对企业经营负有直接责任。
例如总裁、总经理岗位。
第二个层面：新业务专业人才及岗位企业各利润单元下负责专业业务领域的人才，具备深厚的技术、知识专长。
在调研中，针对互联网转型的人才数量缺口最大。
其中产品开发、产品经理、互联网营销、大数据分析和社区经营需求最急迫的岗位。
第三个层面，适应转型中基层管理岗位各利润单元下核心中高层管理人员，负责企业战略落地和推动运转。
这部分人群直接接触员工，最容易影响员工，转型期企业能否保持稳定和战略的快速推进，决定权往往掌握在这部分人群手中。
例如总监、经理等岗位。
第四个层面，开创型人才及岗位这部分人群具有企业家精神，和创始人思维，能够提出新思路和产品，是企业转型的最直接动力和保障，最终往往成为企业的合伙人。
企业能否容忍这部分人群的存在是企业转型思维的最直接体现。
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系Part 1 从价值链到组织结构一、波特价值链美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或组合用价值链所带来的最优化效益。
二、APQC流程框架APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。
同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是低级别流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作(举措)相关。
三、从价值链到组织设计价值链为组织设计提供了系统的分析工具。
价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
组织设计除了企业治理结构和战略方向和愿景外，具体业务活动都可以根据价值链分解来进行分工。
具体要做什么事情和活动，这是组织设计的核心环节。
关键岗位识别
关键岗位识别什么是关键职位?关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业的生存和发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要的工作职责，掌握企业发展所需要的关键技能，并在一定时期内由内部人员更替和外部人才供给所取代的一系列重要职位的总和。
公认的官方定义如上所述。
根据这种解释，我们可以确定关键岗位的三个关键标准:1. 从责任的角度看，它具有直接的战略影响;2. 从人才供需角度看:人才稀缺，可替代性差或替代成本高;3.性能透视图:更高的性能增长和高性能价值。
根据这三个标准，《人才防御战》一书将岗位划分为以下三种类型: 二、互联网时代，有哪些关键人才和岗位？在凯洛格《企业大学白皮书》9.0调研中显示，转型期企业往往需要在四个层面上重新布局人才结构：第一个层面：领军型人才及岗位企业各利润单元的第一负责人，对企业经营负有直接责任。
例如总裁、总经理岗位。
第二个层面：新业务专业人才及岗位企业各利润单元下负责专业业务领域的人才，具备深厚的技术、知识专长。
在调研中，针对互联网转型的人才数量缺口最大。
其中产品开发、产品经理、互联网营销、大数据分析和社区经营需求最急迫的岗位。
第三个层面，适应转型中基层管理岗位各利润单元下核心中高层管理人员，负责企业战略落地和推动运转。
这部分人群直接接触员工，最容易影响员工，转型期企业能否保持稳定和战略的快速推进，决定权往往掌握在这部分人群手中。
例如总监、经理等岗位。
第四个层面，开创型人才及岗位这部分人群具有企业家精神，和创始人思维，能够提出新思路和产品，是企业转型的最直接动力和保障，最终往往成为企业的合伙人。
企业能否容忍这部分人群的存在是企业转型思维的最直接体现。
搭建人才梯队,关键人才识别是核心
搭建人才梯队，关键人才识别是核心当企业面临关键岗位无人可用、超预期的关键流失、岗位培训效果不佳、组织经验难以传承、员工职业发展不畅、面对裁员无人下手等问题时，必须考虑人才梯队搭建的问题。
（《6大困境下，企业必须搭建人才梯队》）搭建人才梯队，需要从全面的人力资源盘点开始。
面向梯队建设的盘点工作，可以从组织结构、组织能力、人员结构和个体能力等角度进行，目的是了解组织需要什么样的人才，组织现有什么样的人，并评估企业内部人才是否足以支持战略达成以实现可持续、高质量发展。
（《搭建人才梯队，从人力资源盘点开始》）经过盘点发现人才结构问题后，需要着手识别关键岗位和关键人才，形成后备人才梯队。
一、识别关键岗位序列人才梯队建立在岗位序列基础之上，如“技术员-技术部经理-总工程师”。
单个岗位的后备人才甄选和培养，如CEO的接替者，被称作“岗位继任计划”，其方式可参照人才梯队进行，且管理实践更为灵活。
如何判断一个岗位序列是否关键呢？战略性、价值性、发展性、稀缺性，是甄别关键岗位序列的基本方法。
战略性：岗位的战略价值。
分解组织的战略目标，那些直接促进关键任务达成的岗位序列，都应该成为关键岗位序列。
施工工程类企业，完美履约和超额盈利一定是战略落地的关键任务，所以履约类和商务类相关岗位都是关键岗位序列。
价值性：对核心竞争力的贡献。
构成组织核心竞争力的主要业务岗位，应该成为关键岗位序列。
如企业以市场营销见长，承接项目的能力远高于同类其他公司，则营销类岗位可以列为关键岗位序列，通过建立人才梯队，将此组织能力固化、加强并传承。
发展性：对企业未来发展的影响。
新产品研发与推广、未来转型方向的业务岗位和管理岗位，都应列入关键岗位序列。
另外，对企业发展造成负面影响的短板、弱项业务，也应作为关键岗位序列，如企业业绩下滑时的市场营销岗位。
稀缺性：岗位可替代性。
可以结合外部人才供给情况来分析，如果相关岗位序列的人才供给非常充足，人才获取相对容易，从业人员的可替代行较高，那么，即使流动率很大，也无需通过搭建人才梯队的形式培养和激励员工。
关键人才识别方案
关键人才符合
以下标准：
关键人才识别方案
关键岗位指标识别体系表
关键人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员些人才能够为企业带来较大的利润，在推动企业的变革发展中起举足轻重的作用。
（1）关键岗位上的员工
（2）连续两年获得优秀员工称号的员工
（3）拥有丰富政府资源的员工
2、关键岗位指标识别体系及评级标准
关键岗位指标识别体系以企业的战略目标为导向，贯穿于企业发展的全过程，从不同方面反映出岗位的真实价值，有利于管理者对关键岗位进行准确的识别。
（1）关键岗位指标识别体系
1、关键人才的含义及标准
（2）关键岗位评级标准
根据关键岗位指标识别体系对公司所有岗位进行评分，根据岗位总分S将岗位分为四类：
①当80<S≤100，该岗位属于核心关键岗位
②当70<S≤80，该岗位属于重要关键岗位
③当60<S≦70，该岗位属于一般关键岗位
④当S≤60，该岗位属于支撑辅助岗位
由此可见，前三类岗位都是公司的关键岗位，尤其是第一类岗位对企业的成败起到了举足轻重的作用，第二类和第三类岗位对公司发展起重要的影响作用，第四类岗位对关键岗位上的员工起辅助作用，保证决策的有效执行。
关键岗位、主要领域、重点环节廉政风险点防护措施
关键岗位、主要领域、重点环节廉政风险点防护措施一、关键岗位廉政风险点识别关键岗位是指在公司运营过程中对公司的决策、财务、资源配置等方面具有重要影响力的岗位。
关键岗位的员工往往掌握着公司的核心资源和信息，因此容易成为廉政风险的高发区域。
1.1 关键岗位列表- 高层管理人员- 财务部门员工- 采购部门员工- 销售部门员工- 人力资源部门员工- 审计部门员工1.2 廉政风险点关键岗位的廉政风险点主要包括以下几个方面：- 权力集中：关键岗位员工掌握大量权力，容易产生权力滥用和腐败现象。
权力集中：关键岗位员工掌握大量权力，容易产生权力滥用和腐败现象。
- 信息不对称：关键岗位员工掌握核心商业信息，可能利用信息优势进行利益输送。
信息不对称：关键岗位员工掌握核心商业信息，可能利用信息优势进行利益输送。
- 资源掌控：关键岗位员工掌握公司重要资源，可能利用资源分配权进行权力寻租。
资源掌控：关键岗位员工掌握公司重要资源，可能利用资源分配权进行权力寻租。
- 财务监管：财务岗位员工可能利用财务监管漏洞进行贪污、挪用公款等行为。
财务监管：财务岗位员工可能利用财务监管漏洞进行贪污、挪用公款等行为。
二、主要领域廉政风险点识别主要领域是指对公司运营具有重大影响的业务领域，这些领域的廉政风险点需要特别关注和防范。
2.1 主要领域列表- 采购领域- 销售领域- 财务领域- 人力资源领域- 项目投资领域2.2 廉政风险点主要领域的廉政风险点主要包括以下几个方面：- 采购领域：供应商选择、采购价格制定、采购数量控制等环节可能存在利益输送和腐败现象。
采购领域：供应商选择、采购价格制定、采购数量控制等环节可能存在利益输送和腐败现象。
- 销售领域：销售政策制定、客户关系维护、销售返点等环节可能存在商业贿赂和回扣现象。
销售领域：销售政策制定、客户关系维护、销售返点等环节可能存在商业贿赂和回扣现象。
- 财务领域：财务报表编制、资金管理、审计等环节可能存在财务造假和贪污现象。
【工具模型】LD学习发展模型大全
LD学习发展工具模型学习型组织的修炼培训发展模型•学习型组织建设•组织变革推动•能力效能提升•企业文化塑造•领导力发展项目•高潜人才培养项目•专业能力养成项目•新员工培养项目•各类专项培养项目•讲师队伍建设•课程资源开发•HRBI/云平台•LM学习管理平台•KM知识管理平台•部门培训赋能平台等•培训体系规划•培训需求分析•培训方案设计•培训计划制定•培训制度建立•培训BP：需求收集和相应部门等•培训实务：计划、实施、评估等•培训数据：授课记录、学员档案等•培训成本：资产管理、费用报销等•培训文档：服务协议、文件稽核等培训运营管理培训项目管理培训战略培训体系搭建培训平台和资源建设学习发展三支柱模型聚焦问题与经 验沉淀与传播聚焦学习支持 与学习技术& 通用项目交付聚焦学习的 数字化升级自驱动学 习文化职级评审CTL 技术领导者中心岗位画像|标签LDC 学习发展中心KM-C 知识管理中心岗位任务|问题序列HR 招聘与人才盘点学习技 术支持提供岗位 知识图谱数字化学习提供学习支持构建组织学习生态组织学习的目的是达成共同愿景，促进战略目标的实施考核指标：愿景和战略的认知度和接受度学习的结果是组织学习达成的结果考核指标包括知识产权数量的增加、质量的改善、生产效率的提高等组织能力类指标学习的主体人员是企业的利益相关者。
包括管理者、员工、顾客、供应商和经销商、合作伙伴和联盟、社会机构等考核指标包括各类人员在学习型组织中应该担当角色的拟合度学习的过程包括个人、团队、组织学习三个层次和企业文化、组织结构、知识管理保障促进因素考核指标包括两类：①个人、团队、组织学习力指标，②保障促进因素的拟合度Person（人员）Perfoma-nce（结果）Purpose（目的）Process（过程）学习力评估4P模型团队学习组织学习企业文化组织结构知识管理过程评估结果示意图个人学习示例A分公司评估结果B分公司评估结果C分公司评估结果理想学习力表现Purpose（目的）Person（人员）Process（过程）Performance（结果）注：每个维度的分值都有评估标准和含义ALO 模型之培训体系的设计流程市场主管研发主管产品主管运营主管1.识别关键岗位主题专家流程专家课件设计知识迁移※⁂‼⌘市场主管研发主管产品主管运营主管业务需求创新需求发展需求Q1Q2Q3Q42.分析三大需求3.关键问题排序4.组建项目团队5.学习产品设计6.学习产品交付基于用户体验不断迭代更新从用户到用户的设计逻辑基于战略与绩效的培训体系设计价值链人才 测评培训 制度能力 模型职位 晋升教练 体系轮岗 制度课程 体系学习 文化师资 体系ADDIE 教学设计模型（或其他变形模型）课堂培训 教练辅导 行动学习 游戏化学习M-learning 在线直播 培训社群用户（学员）下接绩效上接战略ELN 培训体系建设6A 模型•入职指导•辅导人员•作业流程•作业指导书•资材•制造•直接人员•管理通识•班组长/全才•基层主管•中阶主管•高阶主管•Self-study in e-learningsystem •新专案•品质技能与概念•ISO 训练•TL9000•讲师•OHSAS •ESR 无铅 制程•工业安全•卫生相关WZS Training Architecture新进人 员训练上岗 资格职能 训练管理才 能训练质量 训练其他类ESR讲师 训练赋能业务的企业学习体系构建图紧密结合业务的课程业务绩效项目探索并共创项目03 产品内容04 学习场景工作学习训战 综合•导师•教练05 讲师队伍业务导师专职讲师•课程授课•学习设计•项目资讯06 组织运营学习部门业务部门•赋能•组织驱动•工具方法 •资源保障战略业务问题业务价值链任务图谱知识图谱体系构建知识管理社群学习在线学习•萃取•开发•共创•试点•迭代07 底层方法敏捷共创1.价值定位战略落地 业绩提升 业务产品创新2.构建逻辑业务培训123模型内容 五行静态 学习动态 学习培训关联度•培训内容与日常工作的关联度•学员评价+管理者评价人才供给度•数量+质量•质量考评：三堂会审+时间周期问题解决数•培训多大程度上解决了工 作中的问题•学员评价+管理者评价一些内容，两种形式，三大效果“4C模型理论”提升在线学习效率CLV=f(C ontent.C ontext.C overage)C ulture内容体验运营文化普林斯顿大学的学习过程（Learning Process ）Define My IDEAL Self : My Personal & Professional Aspirations & GoalsWhat strengths must I have to do my job well? What do I want out of work and life?How do I want to be perceived by others? How do I want to act?Who do I want to be?Implement The Learning &Development PlanWith which new skills ，competencies andbehaviors can I experiment or apply and practice ？On what new thoughts and felling should I reflect?Assess or Evaluate My REAL SelfThough Feedback and Self-AssessmentWhat are my strengths?How does my IDEAL self overlap with my REAL self?What does my gaps?Where does my IDEAL self differ from my REAL self?Create An Action Plan For Each CriticalSkill ，competency &Behavior:70%/20%/10% FormulaWhat are my on-the-job experiences? What real task or skill should I work on?What training ,courses or books are available to me?Where does my IDEAL self differ from my REAL self?Prioritize Learning & Development Needs : Build On Strengths , Close GapsWhat are the most critical skills , competencies and behaviors I need to learn and develop ？Cultivating trusted relationshipsThat help , support , encourage each step of your journeySupervisors , peers , mentors , coaches , friends , family70%20%10%基层员工学习体系——三态模型常态 学习动态 学习三态 模型静态 学习基于任务 动态学习常态分享 交流机制基本知识 基本技能静态学习学习精进螺旋模型融通推行能力→善思VS 笃行剖析结构能力→内脑VS 外脑洞察迁移能力→固守VS 发展总结提炼能力→苦干VS巧干观察反思主动实践理论抽象具体经验认识实践新的主动实践积累促进优化受挑战引发凝练验证指导学习科学：学习金字塔听讲（Lecture）阅读（Reading）视、听（Audiovisual）演示10%20%30%50%75%90%学习内容评价留存率5%被动学习主动学习（Demonstration）讨论（Discussion）实践（Practice Doing）教授给他人（T each Others）学习金字塔学科研究理论：戴尔经验之塔&学习金字塔语言符号 视觉符号广播、录音、照片、幻灯片； 电影；电视；参观展览；野外旅行；观摩示范参与演习；设计的经验；有目的的直接经验抽象经验观察经验做的经验戴尔经验之塔学习科学：艾宾浩斯遗忘曲线时间间隔记忆量刚记完100%20分钟后58.2%1小时后44.2%8~9小时后35.8%1天后33.7%2天后27.8%6天后25.4%31天后21.1%58.20%33.70%27.80%25.40%21.10%10.00%0.00%20.00%30.00%50.00%44.20%40.00%35.80%60.00%70.00%510253035记忆保留比率1520时间（天）艾宾浩斯遗忘曲线学习科学：ARCS动机设计模型通过教学设计，围绕四个方面来调动学习者动机A-注意Attention吸引注意力，激发好奇心S-满意Satisfaction适时奖赏，支持满意情绪R-关联Relevance培训内容与学员过去经验关联C-信心Confidence加强交流反馈，维护自信学科研究理论：诺尔斯成人学习理论自我 概念随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖性 向独立性转化经验成人在社会生活中积累的经验，为成人学习提积累供了丰富资源社会 角色成人学习计划、目的、内容、方法等与其社会 角色密切相关学习成熟个体学习目的从为将来工作准备知识向直目的接应用知识转变成人学习者四大突出特征效果 法则学习需要在愉快的环境和氛围中进行练习 法则学习需要通过大量的练习来加深印象联想 法则理论联系实际有利于对认知对象的掌握有备 法则在有需求的时候才选择学习，有一定的目的性成人学习者四大法则学科研究理论：库伯经验学习圈具体经验抽象概括主动实验反思观察行为 改造意识 改造通过体验掌握通过理解掌握调节型学习者（Accomodator ）通常使用具体的思维方式感知信息， 并对信息进行主动加工，会冒险和变换实践方式，具有一定的灵活性聚合型学习者（Converger ）通常使用抽象的思维方式感知信息， 并对信息进行积极的加工，他们在 学习活动中需要关注解决实际问题发散型学习者（Diverger ）通常使用具体的思维方式感知信息， 并对信息进行反思性加工，这类学 习者需要独自从事学习活动同化型学习者（Assimilator ）通常使用抽象的思维方式感知信息， 并对信息作出反思性加工，需要采 用细节性、顺序性的步骤进行思考学科研究理论：麦肯锡721学习法则传统学习项目外部测评外派项目个体学习正式的业绩评估工作轮岗发展规划360度反馈导师制 非正式的辅导和反馈工作轮换的速度角色扮演告诉优点和缺点结构化的职业路径行动学习项目对个人能力发展的有效性对公司的有效性70%岗位学习20%人际学习10%课堂学习业务价值链模型认 知品牌形象 触达品牌宣传门店形象新品展示 媒体助力互 动产品服务 体验引流入店服务体验 商品管理 口碑见证首 单顾客购买 实现需求探询极致服务 顾客购买 售后支持复 购品牌价值 放大会员管理营销推广 增值服务 新品研发忠 诚深度互动 融合专属服务粉丝社群 个人IP 打造 加盟合作客户 旅程业务 价值链创造价值BID 用户需求分析模型业务Business发展Development创新Innovation培训体系设计必须关心用户的三大核心需求业务需求：解决用户目前工作中由于能力瓶颈而带来的工作成功瓶颈； 创新需求：能够创造性地解决问题，让业绩成果“靓点倍出”；发展需求：能够为用户的职位晋升做好储备型培训。
HSSE关键岗位员工HSSE管理制度
×××有限责任公司关键岗位员工HSSE能力管理制度一、目的为有效落实员工HSSE职责，建立能岗匹配的HSSE能力评估体系，特制定员工HSSE能力管理制度。
二、适用范围本办法适用于公司所承接××加油站业务。
三、定义3.1 HSSE关键岗位，是指与风险控制直接相关的管理、操作、检维修作业等重要岗位。
此类岗位会因人员的变动而造成管理不善、岗位经验缺失、操作熟练程度降低，可能导致人员伤亡或不可逆的健康伤害、重大财产损失、严重环境影响。
3.2 HSSE能力评估，是指对HSSE关键岗位员工是否具备相应岗位所要— 1 —求的安全环保履职能力进行评估，评估结果作为上岗依据。
四、评估条件4.1 对新上岗及拟调整至HSSE关键岗位的员工，在任用前，要组织开展安全环保履职能力评估，满足岗位HSSE能力要求后方可上岗。
4.2 在岗的HSSE关键岗位员工每1年开展一次安全环保履职能力评估。
4.3 当公司发生造成重大影响的HSSE事故事件，组织机构、岗位职责和工作内容发生重大变化，以及公司认为需要开展HSSE能力评估时，可随时开展评估。
4.4 员工因安全管理原因受到纪律处分的，执行《绩效考核和奖惩制度》，不得调整至HSSE关键岗位。
五、评估原则能力评估遵循“分级负责、逐级评估”的原则。
六、评估等级划分6.1 公司总经理负责安全经理及质量标准经理、采购经理的HSSE关键岗位人员能力评估。
6.2 公司安全经理负责安全员、PH的HSSE关键岗位人员能力评估。
6.3 公司质量标准经理负责项目经理HSSE关键岗位能力评估。
6.4 公司采购经理负责各采购员的HSSE关键岗位能力评估。
6.5 各项目组负责本项目组的HSSE关键岗位员工能力评估。
七、评估标准公司级HSSE关键岗位主要包括职能部门从事技术、设备、安全管理、工程建设、采购、等工作的岗位及部门。
参照公司HSSE关键岗位清单确定本公司HSSE关键岗位清单。