100条管理定律大全

3. 不值得定律
让员工选择自己喜欢做的工作 提出者： 点评：不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得 做好。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的 是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了 事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大 的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标 及价值观中挑选一种 ，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所 选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个 企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配 工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和 难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附 欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲 较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员 工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得 的，这样才能激发职工的热情。
13. 大荣法则
企业生存的最大课题就是培养人才 提出者：日本大荣公司 点评：企业的发达，乃人才的发达；人才的 繁荣，即事业的繁荣。
14. 海潮效应
以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人 提出者： 点评：海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮， 引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。人才与社会 时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人 才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家， 要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人 才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通 过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从 而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业 都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人， 工当合伙人 提出者：美国一个家庭用品公司 点评：该公司把销售人员称作“同仁”。公司非基层 职位90%以上的是由公司人员填补的，公司400名部 门负责人中，只有17人是从外面招聘的。公司股票 购置计划也力图使全体员工都成为真正的“同仁”。 所有员工都可以在任何时候以低于公司股票价格 15%的幅度购买。结果是，公司人才流失比零售业 的平均水平低20%。“二人同心，其利断金。”企 业与员工有了共同的目标与使命感，才会风雨同舟、 同甘共苦。
6. 酒与污水定律
及时清除烂苹果 提出者： 点评：把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙 污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水，这就是酒与污水定律。 在现实中，在任何组织里，几乎都存在这样的人物，他们存在 的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们就像果箱里的烂苹果， 如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 “烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个无德无 才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是 脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易 被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破 坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器， 一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴 子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。 你应该马上把蛇清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起 来。
12. 乔布斯法则
网罗一流人才 提出者: 苹果计算机公司老板史蒂夫·乔布斯 点评：乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人 才的价值。他说：“我过去常常认为一位出色的人 才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶５０名。” 由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说， 他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理 人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。 而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通 常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则 可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围 和环境。
9. 雷尼尔效应
以亲和的文化氛围吸引和留住人才 提出者：华盛顿大学教授 点评：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水 域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一 雷尼尔山峰，华盛顿大学的教授们出于留恋西雅图的湖 光山色，愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找 更高报酬的职位，他们为了美好的景色而牺牲更高的收 入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。 由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸 引和留住人才的作用。我们可否利用“雷尼尔效应”呢？ 美丽的西雅图风光可以留住吸引华盛顿大学的教授们， 同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留 住人才。当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光， 更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。
15. 南风法则
真诚温暖员工 提出者：“南风”法也称为“温暖”法则，源于法国 作家拉封丹写的一则寓言 点评：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣 脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行 人把大衣裹得紧紧的，南风则徐徐吹动，顿时风和 日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继 而脱掉大衣，南风获得了胜利。领导者在管理中运 用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属 为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予 的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
20. 坎特法则
管理从尊重开始 提出者： 点评：尊重员工是人性化管理的必然要求， 是回报率最高的感情投资。尊重员工是领 导者应该具备的职业素养，而且尊重员工 本身就是获得员工尊重的一种重要途径。 我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话 的权利。
4. 蘑菇管理定律
尊重人才的成长规律（蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一 种管理方法） 提出者： 点评：初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿 的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过）， 任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有 过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切 刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的 幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。 无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的 事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像 蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生 命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的 值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课 题。
5. 贝尔效应
为有才干的下属创造脱颖而出的机会 提出者：英国学者贝尔 点评：贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶 体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心 甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课 题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为 贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人 梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民 族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放 手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为 有才干的下属创造脱颖而出的机会。
8. 格雷欣法则
避免一般人才驱逐优秀人才 提出者：托马斯·格雷欣爵士(Sir Thomas Gresham，英国伊莉莎白女王一世的顾问) 点评：格雷欣法则，简单来说就是劣币驱逐 良币。是说在市场上流通a，b两种币，面 值一样但a是足值的货币，而b不足值，仍 然可以充当交换货币。那么理性的人都会 选择以次充好，将a留下来，将b用出去。 从而在市场上，b驱逐了a。
1. 奥格尔维定律
善用比我们自己更优秀的人 提出者：美国马瑟公司总裁奥格尔维。 点评：如果你所用的人都比你差，那么他们 就只能做出比你更差的事情。如果我们每 个人都雇用比我们自己都更强的人，我们 就能成为巨人公司。
2. 光环效应
全面正确地认识人才 提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly) 点评：如一个人最初被认定是好的，则他身 上的其它品质也都被认为是好的，有似 “爱屋及乌”的原理。它指个人在敬仰、 爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认 知。光环效应在爱情和偶像崇拜中最明显。
10. 适才适所法则
将恰当的人放在最恰当的位置上 提出者： 点评：做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简 单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做 到适才适所。建立完善的激励机制与掌握合适的激 励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常 有两种。第一种是普遍的物质激励；第二种就是人 性面激励。两种激励应该是整合使用，关键是必须 把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他 的心理需要，并把这种需要引导成为他内在的驱动 力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的本 职工作上，让平凡的人做出不平凡的业绩。
17. 互惠关系定律
爱你的员工，他会百倍地爱你的企业 提出者： 点评：“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信 任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱， 恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定 律。人是三分理智、七分感情的动物。士为知 己者死，从业者可以为认可自己存在价值的上 司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，员 工才能真正地帮助你！
19. 柔性管理法则
“以人为中心”的人性化管理 提出者：金星啤酒集团 点评：著名的马斯洛需求理论提出人的需求有五个层次： 生理、安全、社交、尊重、自我实现，而且这五个层次 是逐级渐进和同时存在的。为员工创造经济需求（生理、 安全）及精神需求（社交、尊重、自我实现）“自我实 现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，充分 调动了员工积极性，增强了企业的活力和凝聚力。自我 改善的柔性管理不是放任自流，随心所欲，而是以严格 规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员 工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管 理的应变能力。把员工在企业中自我价值的实现与企业 的发展目标相融合。
11. 特雷默定律
企业里没有无用的人才 提出者：英国管理学家E·特雷默 点评： 每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有 长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不 是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使 各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则， 职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼 此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。在一个团 队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将 这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发 挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用 的人，只有不会用人的人。