酒店管理导论 激励理论分析

酒店管理导论激励理论分析

几种激励理论简介

马斯洛的需要层次理论

马斯洛认为人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人口马斯洛的理论得到了普遍认可，特别是实践中的管理者，最主要是他指出了人们的需要是演变的、动态的性质，让管理者认识到了员工多样化的需要。根据该理论，酒店人力资源工作的首要任务在于找出符合每个员工不同层次的各种需要的适当激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，引导员工行为，实现酒店目标。而且，酒店员工的职位不同、经济状况不同、文化层次不同、性别不同决定了酒店各种人都有其和众不同的需要。

赫茨伯格的“双因素”理论

美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)对马斯洛的工作进一步拓展，并提出了双因素理论，或称激励一一保健理论。保健因素包括：公司政策、

行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、职业安定、薪金等，多数和工作环境有关。改善这些因素并不能使员工感到满意，只能消除员工的不满，因此不能激发员工的积极性。使员工感到满意的是一些和工作本身有关的内在因素，如工作本身具有挑战性、赏识、晋升、成长、责任感等。改善这些因素能使员工满意，如果这些因素没有被改善，员工也不会感到不满意，而是感到没有满意。这类因素才是能激发员工积极性的因素，被称为激励因素。

不同于传统观念的“满意"的对立面是“不满意”，赫茨伯格认为，“满意”的对立面是“没有满意"，“不满意"的对立面是“没有不满意"。赫茨伯格的双因素理论开拓了激励理论的新思路。酒店管理者一般只关注保健因素。当面对士气问题时，典型的解决办法就是更多的工资、更高的福利和更好的工作环境，但是，这些简单的办法并不一定能发挥作用，管理者经常为这样的现象所困惑：他们向员工提供了丰厚的薪水、福利和优良的工作环境，但却依然无法激励员工。赫茨伯格的理论为这一问题提供了合理的解释，使酒店管理者清楚地看到员工所处的心理状态及其影响因素，在人性认识的过程中又向前迈进了一步。

弗鲁姆的期望理论

对激励问题最全面地解释应属维克多·弗鲁姆(Victor·Vroom)期望理论(exPectancy theory)，该理论存在四种行为原因的假设：

(1)个人和环境的组合力量决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决

定一个人的行为；

(2)每个人都会对自己在组织中的行为作出选择或决定；

(3)不同的人有不同的目标、需要和期望；

(4)人们根据某种假设行为带来的预期后果的概率来作出行为选择的决定。

期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并能达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于它所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理

好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力和绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会很有信心，并激发出很强的工作力量，反之，如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的成绩时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效和奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励和满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要，然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发的工作动力也就不同。

期望理论启示管理者不要泛泛的采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易挫折，期望概率过小又会减少激励的力量，而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并和效价相适应。在酒店，员工总是希望通过一定的努力达到预期的目标，人力资源部门在制定激励计划和措施时，要让员工把自己的目标、需要和能力和企业目标结合起来，形成目标锁链，从而成为对员工产生激励的一种有效方法。因地制宜的发挥这一经济杠杆的作用，能够促使酒店提高服务质量，改善经营管理，提高经济效益。这不仅有利于让员工看到自己的价值，能够看到实现远景规划的可能性，达到目标后产生满足感，而且能使员工个人利益和整个企业的目标统一。

亚当斯的公平理论

美国心理学家亚当斯密于20世纪60年代末所提出的“公平理论"认为，公平感的产生源白社会比较的过程，人们总是自觉或是不自觉地将自己的投入(教育、技术、劳动等)和所得(工资、福利、晋升等)和别人的投入和所得进行横向比较，或

和自己过去的投入和所得进行纵向比较，然后才有公平、公正和否的心理感受。通俗地说，公平理论认为“真理是在观察者的眼睛里"。公平理论研究的公平并不是真实的公平，而是一种主观感受上的公平，所以引起不公平感觉的因素既有客观上的因素，也有主观判断失误引起的不公平。对于酒店管理者来说，应该侧重于客观因素的研究，在保证公平性原则的前提下，还需要适当增加薪酬体系的透明度。酒店企业出于某些方面的考虑，对于员工的薪酬具体数据有必要采取一定的保密措施，但薪酬政策、薪酬制度、薪酬分配的决策过程以及员工自己的薪酬标准、数额、结构构成，薪酬水平和绩效表现之间的联系，加薪的资格条件、时间、频率等都可以而且应该向员工公开。一种相对公开透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个制度对人是信任的，这样员工即使对薪酬、晋升或其他个人产生不满意时，也可以以积极的态度看待上司和组织。

酒店业人力资源管理中激励的内容

酒店业人力资源是指某个酒店内部全部劳动人口中蕴含的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。酒店人力资源的数量是指在一定时间内酒店所有的在岗职工的总和；酒店人力资源的质量则包含思想素质、文化技术素质和心理素质三方面的内容。拥有一定数量和质量的人力资源，是酒店最重要的资产，对其进行充分激励，充分调动他们的积极性，是酒店盈利和发展的必要条件，直接关系到酒店的发展前途和命运。

酒店是一个有机的经济运行整体。好比一台运转的大机器，由各种各样不同性能、不同规格的复杂零部件，按一定的工艺技术装配而成。这些零部件及其组装情况便成为机器的构造或结构。酒店有多项不同特点和性质的工作和业务活动，需要配置和之相应的不同类型和不同层次的一定量的人力去运作。这多种类型、不同层次的人力资源在质和量上配置和组合的状况，就是酒店的人力资源结构。它主要包括自然结构(年龄、性别)、文化结构、专业技能结构、业务工种结构、组织结构等。企业人力资源管理就是寻求适当的、合理的各种人力资源结构内的比例