事业部制改革案例说明

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组织变革案例

组织变革案例组织变革是指组织内部进行结构、制度、文化等方面的改革，以适应外部环境变化和实现组织目标的过程。

下面，我将通过一个700字的案例来介绍一个组织变革的实践案例。

某大型制造企业在面临市场竞争加剧、产品销售不畅等问题时，决定进行组织变革以提升竞争力。

该企业过去一直采用传统的功能部门制，各部门相对封闭，职责划分不明确，导致信息流转不畅、协作效率低下。

为了改善这种状况，企业决定引入以流程为导向的组织结构，以提升整体的协作效率和灵活度。

企业首先进行了组织架构的调整。

传统的功能部门制被调整为按照业务流程组织的事业部制，原先的研发、生产、销售等部门合并成了不同的事业部，每个事业部负责整个业务流程的管理和执行。

这样一来，信息流转更加便捷，跨部门合作更加顺畅，决策的效率也明显提高。

同时，企业还对绩效考核体系进行了改革。

过去，各部门的考核指标主要以单个部门的绩效为标准，而忽视了与其他部门的协作和整体绩效。

现在，企业引入了绩效考核指标的共享和协同机制，每个部门的绩效都将受到其他部门的影响，鼓励跨部门的协作和合作。

这样一来，每个员工都不再只关注自己的本职工作，而是更加注重整个流程的协作和结果。

进一步，企业还开展了组织文化的转变。

传统的组织文化过于等级森严、威权式，限制了员工的创造性和主动性。

为了改变这种情况，企业制定了一系列的培训计划和活动，以引导员工更加注重创新和发展，并提倡开放式的工作环境和沟通方式。

同时，企业还建立了一套奖惩机制，激励员工提出创新点子和改进方案，并将其落地实施。

经过一段时间的实施，这个组织变革案例取得了一系列显著的效果。

企业的业务流程大大优化，信息流转更加高效，各事业部之间的协作更加紧密。

同时，员工的工作积极性和创造性得到了充分激发，他们更加注重个人成长和职业发展。

企业的市场竞争力也得到了大幅提升，产品销售和市场份额均有所增长。

通过这个案例的介绍，我们可以看到，组织变革可以帮助企业适应外部环境的变化，提升组织的竞争力。

组织变革案例

案例1通用电气基于竞争环境的组织结构变革1971年通用电气的“战略事业单位”改革,是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。

这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手,巩固市场地位”。

基于这样的一个战略重点,通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性,于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期,美国遭遇能源危机与通货膨胀,经济一片萧条。

这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产,“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。

在这样的情况下,琼斯推行了“执行部制”的组织改革,企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来,把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控,为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代,美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展,企业的经营环境日新月异,经常会出现“战略赶不上环境”的情况。

在这种快速变化的经营环境下,琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。

同时,由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权,而“执行部”的改革是集权。

这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。

为了适应环境的变化,并消除组织内部的官僚习气,韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

问题:(1)通用电气初次变革后,形成了何种模式的组织结构,优缺点何在?(2)通用电气三次变革,针对何种不同环境,着重解决的问题又是怎样的。

答案:(1)事业部制。

优点:便于组织实现专业化和内部协作;最高管理部门可以摆脱日常事务;各个事业部作为自治单位,从整体观点组织部门业务等。

缺点:机构重复,造成管理人员浪费;各事业部独立经营,考虑问题从本部门出发,忽视整体企业利益。

(2)“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争,成为企业的核心竞争力;“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控,“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。

一个事业部改制的真实案例

公司事业部改制方案为适应市场激烈竞争，明确公司目前各个项目的盈利情况，同时也为调动公司人员的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束，公司拟采用事业部制形式对公司的组织机构进行改革。

一、公司简介：公司是一个采用互惠互利的合作模式（即公司免费提供美容仪器和人力资源，美容院提供经营场地和客源，通过公司人力资源开卡获取业务收入后，与美容院双方分成）经营美容仪器的中日合资企业，公司成立一年多时间即在上海与100多家美容院实行了战略合作。

二、指导思想通过事业部制形式，把公司目前经营的业务项目结合项目（产品）种类和地域划分成四个事业部作为公司的二级经营单位，公司总部给予事业部充分授权，在事业部内独立核算，成为公司的利润中心，而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心及成本中心，通过公司总部和事业部的功能的重新划分、清晰定位，进而达到改善公司管理状况、提高公司项目盈利能力的目的。

三、公司原有组织架构四、新的组织机构设置五、各事业部职能通用职能1、根据市场需要自主决定人员的增减、组织机构设置、事业部的规模大小等；2、设定项目市场推广方案、促销方案的提案，并报公司批准；3、自主决定事业部内部各成员人员工资水平和提成方案；4、自主确定市场推广所产生的各项经营费和用（一）、事业一部（外商事业部）负责公司疗程仪器、小型仪器、化妆品以代理和加盟形式在上海以外市场的推广（二）、事业二部（疗程项目单店加盟部）负责公司疗程仪器以业务小组形式实现单店拓展、加盟形式开展业务、进行疗程项目的拓展（三）、事业三部（上海市场部）负责公司所有项目（包括化妆品）在上海市场的推广，并对公司创业项目进行管理（四）、事业四部（连锁加盟部）负责波的品牌整体形象输出，新建美容院的品牌形象整体建设（装潢设计、VI系统设计、形象规划等）六、各事业部运营模式1、事业一部（疗程仪器事业部）采用代理和加盟制形式推广本公司疗程项目、小型仪器、化妆品，通过对代理商的前期开发扩大本公司品牌在全国的网络，通过对代理商的维护、扶持，提高代理商后期返单率，扩大本公司品牌的全国影响力，通过代理商的业绩实现本部门的业务收入。

国有企业事业部制改革方案

国有企业事业部制改革方案
嘿，咱来聊聊国有企业事业部制改革方案。

咱就说啊，这国有企业就像是一艘大船，在市场经济的海洋里航行。

（把国有企业比作一艘大船，形象生动）那以前呢，可能各个部门就像船舱里的水手，各自为政，虽然都在努力划船，但方向不太一致。

现在呢，咱们搞事业部制改革，就像是给这大船重新规划航线，让每个部门都能朝着一个目标使劲！
你想想看，小张在生产部门，天天忙得不可开交，就盼着能和其他部门配合得更好，提高效率。

（以小张为例，更有代入感）小王在销售部门，总觉得要是生产部门能更懂市场需求就好了。

这不就是问题所在嘛！通过事业部制改革，每个事业部都能像一个小舰队，灵活应对市场变化，既有自主权，又能相互协作。

就像篮球队一样，每个队员都有自己的位置和任务，但最终都是为了赢得比赛。

（用篮球队类比，通俗易懂）我们的国有企业事业部制改革就是要让大家都能发挥出最大的潜力，一起把企业做大做强。

老李在国企干了大半辈子，他都在期待着这次改革能带来新的气象。

（老李这个人物让改革更真实）咱们可不能让他失望啊！大家都动起来，打破那些僵化的体制，释放出我们的活力和创造力。

我觉得啊，国有企业事业部制改革就是一次华丽的转身，是让国企在新时代焕发出新活力的关键一步！只要我们齐心协力，这个改革一定能成功，咱们的国企一定会越来越好！。

事业部制的组织架构例子

事业部制的组织架构例子
1. 你看那些大型企业集团，就像一艘巨大的航母，而事业部制就是航母上划分好的各个区域！比如某知名电子产品公司，他们有手机事业部、电脑事业部等，每个事业部就像是一个独立的战斗单元，各自为战但又紧密协作！哇，这样的组织架构多厉害啊！
2. 想想一个庞大的汽车制造企业，这不就是事业部制的鲜活例子嘛！像发动机事业部专心搞发动机研发，车身事业部专注车身设计，这不就像一场精彩的团队接力赛吗！大家各司其职，多了不起呀！
3. 咱再说说那个著名的零售巨头，他们也采用了事业部制呢！食品事业部、家居事业部等，就如同一个个小城堡，各自有着独特的魅力和任务，共同构建起那个庞大的商业帝国，这多有意思啊！
4. 嘿，你知道吗？有些化工企业也是事业部制的典型呢！精细化工事业部、基础化工事业部等，不就像一支分工明确的篮球队嘛！每个队员都发挥着自己的优势，为了最终的胜利而拼搏，多带劲啊！
5. 那个国际物流巨头，哇哦，他们的事业部制真是让人眼前一亮！海运事业部、空运事业部等，简直就是一条条纵横交错的交通要道，各自忙碌但又有条不紊，这组织架构太牛啦！
6. 还记得那个著名的餐饮集团吧，他们的各个品牌事业部就像是夜空中闪烁的星星！中式餐饮事业部、西式餐饮事业部等，各自绽放光芒，共同照亮了这个餐饮世界，真是妙不可言啊！
我的观点结论：事业部制让组织架构更加清晰、灵活和高效，就如同一个精巧的拼图，每个部分都不可或缺，共同构建起强大的整体。

商业银行事业部改革

商业银行经营与管理课程论文股份制商业银行事业部制改革问题研究——以民生银行为例1.引言1.1研究背景改革开放以来，随着中国经济的腾飞，中国的金融业也取得了快速、长足的发展。

然而国外大银行的进入，以及国内各银行更加激烈的竞争，使得各银行业务的发展和绩效的增长越来越困难。

中共十八大报告指出，“要深化金融体制改革，健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系，发展多层次资本市场，稳步推进利率和汇率市场化改革，逐步实现人民币资本项目可兑换。

加快发展民营金融机构。

完善金融监管，推进金融创新，维护金融稳定。

”在我国，改革是时代发展的主题。

人民币国际化和利率市场化的改革势在必行，更加剧了国内银行业的激烈竞争。

银行业正在逐步向多元化、混业化的方向发展。

90年代原有的经营模式和业务模式已经无法满足今时今日的情况，通过业绩增长速度的放缓，以及业务经营状况的困难程度的增加都可以得出这样的结论。

因此，各家银行都希望能够做出一些改变和创新来降低这些不利影响。

创新是发展的动力，只有改变才能适应时代的进步，完善银行的经营与管理。

为了适应这些发展变化的情况，各个银行都在尝试着创新，并且立足于自己本身的优势(比如国有银行利用其规模上的优势，地方性的股份制银行利用其地区优势)广泛发展业务来努力提高自己银行的业绩，通过近几年的经营状况已经明确了告诉我们，银行管理水平的提高，经营业务的完善，产品的创新，综合能力的提升，已经成为了摆在我们面前的迫切问题。

银行不光是为了本身的经营业绩，更是关系到国计民生的行业，为了保证国民经济的持续、健康、稳定和快速发展，银行业到了做出一些举措的时候了，这样既能保证国内经济不受国外大银行的侵扰，同时也能使银行业和国家和谐发展，满足人们日益增长的需求。

股份制商业银行在我国金融体系乃至整个经济体系都起着重要的作用，面对着当前激烈的竞争情况，对于规模庞大、体制不完善以及有着各种各样问题的国有商业银行来说，找到改革的新途径十分必要，所以各商业银行都在不断尝试着改革，完善自己的经营，提高业绩。

案例分析：乐百氏组织结构的调整

乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。

值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。

据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。

这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。

此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。

何伯权有些迷茫了。

特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。

为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。

更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。

近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。

组织案例——精选推荐

松下电器公司的组织结构松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。

其中在中国有54，000多人。

2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。

松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。

松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。

公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。

总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。

总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。

松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。

事业部上一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。

因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。

首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练。

这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。

因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。

自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。

从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。

组织结构变革案例

案例6 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。

亨利在公司任职的40年中，挥动严厉粗暴的铁腕统治着公司。

他实行的一套管理方式，被称为“悄撒型经营管理”。

公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。

他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。

在每次会议上，总是他发问，别人回答。

他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。

亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。

在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。

这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。

单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。

直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。

亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。

尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。

1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。

这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。

在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。

1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。

事业单位改革典型案例汇报

事业单位改革典型案例汇报事业单位改革典型案例汇报一、引言近年来，我国事业单位改革取得了显著进展，从传统的行政管理模式向现代企业化管理模式转变，使事业单位的运行效率和服务质量得到了提升。

本文将以一些典型案例为基础，对事业单位改革的成效进行详细探讨，并总结出一些经验和启示，以期为今后的事业单位改革提供参考。

二、案例一：某大型医院的改革某大型医院在改革之前，存在着医疗资源浪费、医生权益保障不足、服务效率低下等问题。

为此，该医院通过制定科学合理的人才激励机制，建立完善的医务人员考核制度，推行多元化绩效考核，有效激励了医务人员的工作积极性。

同时，该医院引入现代管理理念，建立了科学的医疗服务流程，提升了工作效率，缩短了患者就医时间。

改革后，该医院的医疗服务质量有了明显提升，患者满意度大幅度提高。

三、案例二：某高校的改革某高校在改革之前，存在着行政冗员过多、创新能力不足等问题。

为了解决这些问题，该高校进行了组织机构调整和人员优化，精简了行政岗位，优化了教学科研岗位，提高了全校的办事效率。

同时，该高校还加强了教师培训和素质提升，鼓励教师开展科研创新，提高教师的教学水平。

改革后，该高校的教学科研成果显著增加，人才培养质量大幅度提高。

四、案例三：某文化机构的改革某文化机构改革前，存在着服务效率低下、内部管理混乱等问题。

该机构通过引入市场化管理机制，建立了业务拓展部门，积极开展营销活动，增加了社会收入。

同时，该机构加强了内部管理，设立了规范的流程和制度，提高了服务的标准化和规范化。

改革后，该文化机构的服务范围扩大，市场占有率明显增加，成为了当地文化产业的重要推动力。

五、总结与启示以上案例反映了事业单位改革的成效和经验，总结起来可以得出以下几点启示：首先，建立科学合理的人才激励机制是事业单位改革的重要方面。

通过激发工作积极性，能够提高单位的整体工作效率。

其次，引入现代管理理念，建立科学的服务流程和规范的内部管理制度，是保障单位工作高效运行的关键。

事业部制组织结构案例分析

事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。
日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、金融债和个人保险业务;瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务;瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征

事业单位转企改制案例

事业单位转企改制案例霍桂峰*【案件简介】某文化出版类事业单位A总社，欲整体转企改制为B集团，将A总社资产装入B集团，安置事业编制人员，A总社事业法人注销，完成转企改制工作。

B集团在2005年按公司法人单位初始登记，其资产是经省国资委批复无偿划转的经审计的原属A总社的145家单位（含125家书店）的国家资本，上述附属单位主体资格、人员、业务较之划拨之前均没有发生变化，故B集团设立，不涉及人员安置及人员身份的变更问题。

B集团下属拥有各出版社及C书店集团，2008年转企改制时未按相关法律法规的要求履行必要的评估程序，但上述企业在改制时已将全部的资产投入了改制后的公司制企业，且将经审计的净资产账面值作为改制后的注册资本亦获得国有资产监督管理部门的确认。

除此之外，B 集团下属单位的改制过程取得了有权部门的审批、确认，履行了评估或取得有权机关暂不予以评估的核准文件、改制方案以及职工安置经职工代表大会审议通过，改制通知金融债权人等。

其改制履行了必要的评估、备案、审批、确认程序，相关改制过程符合当时法律法规之规定，合法合规。

【焦点问题】事业单位转企改制，核心是按照规定注销事业单位法人，核销事业编制；经营类事业单位转制为企业后，必须按照现代企业制度要求，依法与在职职工签订劳动合同，实现由事业单位人员向企业人员的身份转换。

身份转换意味着事业身份的丧失，这会使得身份转换者的收入、社会保障乃至社会声望发生变化，势必会给转制改革带来一定的阻力。

鉴于此，必须在改革进程中切实按照指导意见要求妥善安置人员。

在身份转换过程中，对转制前已离退休人员，继续由企业服务和管理确实有较大难度，而且也不利于保障离退休人员的合法权益，这需要保留其事业身份、移交给转制单位的上级单位离退休人员管理部门或人事部门进行安置；对转企改制工作5年过渡期期间退休的人员允许其选择保留事业身份，在职期间实行企业职工工资福利等制度待遇，退休后可以纳入事业单位职工养老保险待遇、比照已经退休人员进行安置;在过渡期内符合提前退休条件的原有事业身份职工，也宜准许其提前退休，以尽可能地减少改革带来的震荡。

事业单位工作的创新与改革案例分享

事业单位工作的创新与改革案例分享近年来，伴随着社会的不断发展和进步，事业单位工作也面临着新的挑战和变革。

为了适应时代的需求，许多事业单位积极进行创新与改革，以提升工作效率和服务质量。

在本文中，我们将分享几个事业单位工作的创新与改革案例，以期为读者提供一些借鉴和启示。

一、公安局“互联网+警务”改革公安局作为维护社会治安秩序的基础单位，其工作的创新与改革对社会的稳定和安全具有重要意义。

某地公安局积极推进“互联网+警务”改革，通过建设智慧警务平台和警务大数据中心，实现了信息的共享和交互，提高了案件的破案率和办案效率。

同时，他们利用互联网开展社会面的治安巡防，通过网格化管理和社会力量的参与，有效地化解了社会矛盾和纠纷，实现了警务工作在信息时代的创新与变革。

二、医院“智慧医疗”改革医院作为保障人民健康的重要组织，其工作的创新与改革对提升医疗服务质量和效率至关重要。

某市某医院通过引入信息技术，实现了“智慧医疗”的改革。

他们建立了电子病历系统和智能预约平台，患者可以通过手机或电脑自行预约挂号和查询病历，大大减少了患者排队等候时间，提高了医疗资源的利用率。

此外，医院还推行了远程会诊和在线医疗，为患者提供更加便捷和及时的医疗服务。

这种创新与改革不仅提升了医院的形象和竞争力，还极大地提高了医疗服务的满意度和获得感。

三、教育局“互联网+教育”改革教育局作为培养人才和提升社会文化素质的主管部门，其工作的创新与改革对教育事业的发展具有重要意义。

某市教育局积极推进“互联网+教育”改革，通过建设数字化教育资源库和在线教育平台，实现了教育资源的共享和在线学习的便捷化。

学生可以通过手机、平板电脑等设备随时随地学习，教师可以通过网络进行教学和辅导，打破了时间和空间的限制。

此外，教育局还推行了在线考试和智能评估，为教学质量的监控和提升提供了便利和参考。

这种创新与改革有效地推动了教育的全面发展和现代化建设。

四、银行“移动支付”改革银行作为金融服务的提供者，其工作的创新与改革对满足人们日益增长的金融需求至关重要。

事业部制成功案例

事业部制成功案例
那咱就来说说海尔集团这个事业部制的成功案例呗。

海尔以前啊，就像个大杂烩似的，啥产品都有，但是管理起来特别乱，就跟好多线缠在一起的耳机似的，解都解不开。

后来呢，人家就搞事业部制了。

海尔把自己分成了好多小的事业部，比如说冰箱事业部、洗衣机事业部啥的。

这就好比把一个大家庭拆分成了一个个小家庭，每个小家庭都有自己的当家人，也就是事业部的负责人。

这些负责人啊，权力可不小呢，就像小王国的国王一样，从产品的研发、生产，到销售、售后，都归他们管。

冰箱事业部的人就一门心思琢磨冰箱的事儿。

他们想着怎么把冰箱的功能搞得更酷炫，外观设计得更漂亮，成本还能降下来。

因为他们就负责冰箱这一块，所以特别专注，不像以前那样，还要操心洗衣机、空调那些事儿。

而且啊，每个事业部都有自己的考核标准，就像比赛似的。

干得好呢，那奖金大大的，大家都喜气洋洋；要是干得不好，那可不行，得想办法改进。

这就逼着每个事业部都得拼命往前跑，可积极了。

海尔通过这种事业部制啊，让各个事业部之间还有点小竞争呢。

你想啊，冰箱事业部看到洗衣机事业部搞得风风火火的，心里肯定也痒痒，就想着怎么超过他们。

这种竞争可不是那种互相使绊子的，而是良性的，大家都在比着谁能把产品做得更好，谁能让顾客更满意。

这样一来，海尔就像一辆多轮驱动的汽车，每个轮子（事业部）都转得飞快，带着整个海尔跑得又快又稳。

现在海尔在全球都特别有名，这事业部制可真是功不可没啊。

事业部管理模式的案例

事业部管理模式的案例事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。

事业部制具有集中决策，分散经营的特点。

集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。

事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。

时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

成功案例事业单位改制方案

成功案例事业单位改制方案一、背景介绍随着市场经济的发展和改革开放的不断深化，我国事业单位改制成为推动国家经济发展和转型升级的重要举措之一。

成功的事业单位改制方案可以使原有的事业单位转型为适应市场需求的企业，实现良好的经济效益和社会效益。

二、需求分析事业单位改制的目的是为了解决市场机制下的问题，在改制方案中要明确需求。

首先，事业单位改制后必须要能够适应市场需求，提供符合市场竞争的产品和服务。

其次，改制后的事业单位要具备自主经营和管理的能力，能够进行市场化运作和有效监管。

最后，改制方案还应注重人员安置和社会稳定，确保改制过程的公正、公平和可持续发展。

三、改制方案设计1. 部门结构调整事业单位改制方案的首要任务是进行部门结构的调整。

根据市场的需求和事业单位的实际情况，可对原有的部门进行业务整合和重组，并设立经营管理部门、人力资源部门、财务管理部门等来支持新的运营模式。

2. 业务调整根据市场需求和行业发展趋势，事业单位改制后的业务要进行全面的调整和变革。

可以增加新的业务板块，拓展市场空间，提高经济效益。

同时，原有的业务也需要进行优化和精简，确保业务流程的顺畅和高效。

3. 资产重组事业单位改制过程中的资产重组是非常重要的一环。

通过对资产的合理配置和优化利用，可以提高企业的资产效益，增加企业的竞争力和盈利能力。

合理规划资产结构，降低企业的资产负债率，提高资产运营效率。

4. 人员安置事业单位改制会涉及到大量的员工安置问题，如何合理安置已有员工是改制方案中需要重点考虑的问题之一。

可以采取多种方式，如内部岗位调整、转岗培训、合理解雇等，确保员工的权益和社会的稳定。

四、实施步骤1. 设立改制方案小组为了确保改制工作的顺利推进，需要设立一个专门的改制方案小组，由相关部门负责人和专业人员组成。

小组成员要有丰富的改制经验和业务知识，能够协调各方利益，推动改制方案的实施。

2. 制定详细的改制方案小组成员要结合实际情况，制定详细的改制方案。

事业部制改革案例说明资料

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为了顺利地实施向事业部的转变，AA应该完成由操作管理向战略管理的过渡，并进行相应的总部职能建设
三种不同的管理模式
管理模式
功能和人员配置核心功能 • • • •
财务管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并 • • • • • • • • •
战略管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理 • • • • • • • • • • • • •
许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导
总经理
工程
财务
人事
市场
生产
销售
广告/促销 • 广告/促销的执行
大客户 • 针对大卖场等的客户及促销方案
特选渠道 • 负责学校、企事业劳防用品市场的渗透
董事会治理结构执行委员会(总裁/副总裁)
任命委员会薪酬管理委员会战略/投资委员会审计委员会
支持功能
审计专员2) 2人
法律专员 2人
公关专员 1人
行政/文秘/信息 4人
职能部门
战略控制部 (总经理1人共10人) • 战略行业研究 2人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人
人力资源部 (总经理1人共5人) • 核心团队管理 2人 • 人事行政和政策 2人 • 培训发展 1人
销售总监
• 全国销售
市场推广支持
• 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责
紧密协作与沟通
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为保证用户统一界面，MOTOROLA将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形式，但职能部内部明确产品具体分工(生产、市场统一，但销售分开)

[经济管理]事业部制案例分析

西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。

其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。

战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。

第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。

公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、R&D和分配。

这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。

值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。

英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。

在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。

到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。

在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。

1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。

1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商Walker Group，随之组成了批发事业部。

1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。

该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。

其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。

这种结构以各项专业职能作为划分部门的基础，如生产、财务、会计、营销和人事等。

这类组织中，处于直线链条上的上级机构和管理人员可以指挥和命令其所属下级人员。

国企人事制度改革案例

国企人事制度改革案例近年来，我国国企人事制度改革力度不断加大，通过一系列的改革措施，不断完善国企人事制度，提高国企人力资源管理的效能和科学性。

下面，以某国企为例，介绍其人事制度改革案例。

某国企在经过深入研究和调研后，发现原有的人事制度存在一些问题，如升迁慢、激励不足、选拔过程不透明等。

为此，该企业制定了一系列的改革方案。

首先，针对升迁慢的问题，该企业取消了原有的晋升体制，改为职级制度。

根据员工的能力、业绩和贡献，将其评定为不同的职级，职级与薪资挂钩。

这样一来，员工的晋升速度将会更加快速，并且可以更好地激励员工提高工作表现。

其次，为了解决激励不足的问题，该企业引入了绩效考核制度。

通过设定明确的岗位职责和指标，建立了科学的绩效考核体系。

员工根据个人表现，可以获得绩效奖金，并与薪资挂钩，进一步激励员工发挥自己的潜力。

此外，为了提高选拔过程的透明度，该企业建立了一套公正公平的选拔机制。

通过公开招聘和内部竞聘相结合的方式，确保选拔的公正性。

同时，引入外部专业人士参与选拔，增加选拔的客观性。

这样一来，不仅能够提高员工的积极性，也能够更好地发挥员工的优势。

最后，为了增强员工的职业发展感，该企业实行了优秀员工培养计划。

通过定期的培训和进修，对优秀员工进行培养和提升，提供更多的发展机会，让员工感受到企业对其职业发展的关注和支持。

通过上述的改革措施，该企业的人事制度发生了良性变化，取得了较好的效果。

员工的职业发展得到了更好的保障，员工的工作积极性也更高，企业的整体效益也得到了提升。

综上所述，国企的人事制度改革是一个长期而艰巨的任务，但也是一个必须要进行的改革。

通过制定科学合理的制度和机制，可以激励员工发挥自己的潜力，提高工作效率，推动企业的发展。

只有不断改革创新，才能够适应时代的发展需求，推动国企跨越式发展。