事业部制组织变革方案概要共32页32页PPT
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组织变革讲义PPT学习教案
2、组织变革的意义：达尔文在描述生物进 化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最 强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是 最适应变化的物种。 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
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（二）组织变革 的动因、类型和目标
1、组织变革的动因 2、组织变革的类型 3、组织变革的目标
信息技术对业务流程进行重新构造。 d 以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们
能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
第8页/共54页
3、组织变革的目标
（1）提高组织适应环境的能力 （2）提高组织的工作绩效 （3）使员工更具环境适应性
第9页/共54页
（三）组织变革的内容
2、消除阻力的管理对策 （1）教育和沟通（2）参与 （3）促进和支持 （4）谈判 （5）操纵与合作 （6） 强制
第16页/共54页
（四）组织变革中的压力及其管理
1、压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性做造成的一种心理负担。可以带来正面的激励效 果和负面的影响。
第35页/共54页
危机与反思
款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依 赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模 式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规 模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。
在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品 牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠 拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排 名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。
（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁 止；
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（二）组织变革 的动因、类型和目标
1、组织变革的动因 2、组织变革的类型 3、组织变革的目标
信息技术对业务流程进行重新构造。 d 以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们
能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
第8页/共54页
3、组织变革的目标
（1）提高组织适应环境的能力 （2）提高组织的工作绩效 （3）使员工更具环境适应性
第9页/共54页
（三）组织变革的内容
2、消除阻力的管理对策 （1）教育和沟通（2）参与 （3）促进和支持 （4）谈判 （5）操纵与合作 （6） 强制
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（四）组织变革中的压力及其管理
1、压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性做造成的一种心理负担。可以带来正面的激励效 果和负面的影响。
第35页/共54页
危机与反思
款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依 赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模 式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规 模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。
在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品 牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠 拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排 名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。
（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁 止；
组织变革与发展概述(PPT 61张)
美国管理学家钱德勒提 出了“结构跟着战略变”的 观点。组织在战略发展的每 个阶段都需要相应的组织结 构与之匹配。
组织经营状况不佳 内 部 因 素 组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大， 管理层次增多，工作分工细 化，部门数量增加，职能和 技能日益专业化，这些特征 反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面 作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组 织 阻 力
除此之外，组织 文化、资源的有限性 、固 定 投 资 以及 组 织 间 协 议 等 组 织 因 素也 会对变革产生不同程 度的抵制。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资 源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已 知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量 管理产生消极态度。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能 完美无缺，组织结构也会随 着内外环境的变化而变化， 组织结构的缺陷是经营绩效 下降的原因之一。
内 部 因 素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
组织设计与变革概述(PPT 45张)
3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织 目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及 各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合
4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：
（1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）
25
四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产 过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如 此之大，所出现的模拟分权结构形式。 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任 务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。 与事业部结构的区别： （1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。 （2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价 格确定的，而不是源于市场。 （3）各生产单位相互关联，关系密切。 26
组织变革讲义(ppt24页).pptx
16 ©2002 by Shimai Researching
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革与组织发展PPT(28张)
改变互动的模式 改变角色的期望 改变价值及取向 改变基本的动机
行之有效的措施
教育与信息沟通 参与 促进与支持 协同 操纵与合作 强制
组织的发展趋势
组织体系的发展趋势：在现代社会以至未来社 会中，组织已经表现出分化和一体化相统一的 趋势。组织的分化体现在组织由从大型化向中 小型化转变的趋势。 组织结构的发展趋势：未来的组织结构将在权 力结构、信息沟通结构等方面出现新的重要变 化。 组织管理的发展趋势：管理将变为一种更智能 性的活动。既是管理科学家，又是行为科学家。
1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。 2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。 3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。 4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。 5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。 6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。 7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。 8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。 9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。 10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。 11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。 12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。 13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。 14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。 15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。 16、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。幸福不会遗漏任何人，迟早有一天它会找到你。 17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。 18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。 19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。 20、没有收拾残局的能力，就别放纵善变的情绪。 1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能�
组织变革 PPT课件
2018/8/8 14
主要职能：
根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营 销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟 订企业广告宣传和市场营销管理制度； 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品 促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、 促销活动、公司信息发布等事宜； 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划； 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新 市场开拓方案； 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分 析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息 与建议；
员工士气高昂，管理者充分理解人力资 源的重要性，注重培训和发展
2018/8/8
9
组织理论的发展 现代组织理论：
以权变理论为依据，它认为组织是一个开 放的系统，它要受到组织内外部各种环境因素 的影响。
2018/8/8
10
第二节
组织结构设计
一、组织结构设计的内涵
组织结构设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系 设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、 岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、 业务流程与管理标准。
2018/8/8
11
1、组织结构图
组织结构图描述的是一个组织内部部门的设 置情况及其各部门之间的关系。与其相对应 的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组 合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目 标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些 工作，并将这些工作按方便管理的原则进行 部门化。
第六章
组织与组织工作 组织设计 常见组织结构形式 组织变革
组
织
2018/8/8
1
第一节
一、组织
组织与组织工作
组织是组织成员组成的为了实现某一特定的目的 而形成的系统集合。 组织特征： 由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
主要职能：
根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营 销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟 订企业广告宣传和市场营销管理制度； 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品 促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、 促销活动、公司信息发布等事宜； 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划； 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新 市场开拓方案； 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分 析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息 与建议；
员工士气高昂，管理者充分理解人力资 源的重要性，注重培训和发展
2018/8/8
9
组织理论的发展 现代组织理论：
以权变理论为依据，它认为组织是一个开 放的系统，它要受到组织内外部各种环境因素 的影响。
2018/8/8
10
第二节
组织结构设计
一、组织结构设计的内涵
组织结构设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系 设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、 岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、 业务流程与管理标准。
2018/8/8
11
1、组织结构图
组织结构图描述的是一个组织内部部门的设 置情况及其各部门之间的关系。与其相对应 的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组 合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目 标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些 工作，并将这些工作按方便管理的原则进行 部门化。
第六章
组织与组织工作 组织设计 常见组织结构形式 组织变革
组
织
2018/8/8
1
第一节
一、组织
组织与组织工作
组织是组织成员组成的为了实现某一特定的目的 而形成的系统集合。 组织特征： 由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
事业部制组织变革方案概要PPT课件
2-管理支持
企人
组保 安织协业 管同
力 资
部理 源
部部
行 政 管 理 部
战 略 管 理 部
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
技信 术息 动技 力术 部部
财 务 部
质 量 部
调 度 采 购 部
设 备 动 力 部
发 展 办
审 计 办
法 律 办
2/3-作战单元
战略实施 目标实现
精综 屠 分 细合 宰 割 加管 段 段 工理
段段
管物 理流 组组
调度采购部明确为集团部门后，同时负责集团 集中采购、生品的调度和采购；
设备动力部明确为事业部部门后，同时负责总 部所在地工业园的外围设备动力管理，以及四地 的动力管理指导；
技术质量部同时管理四地的技术质 量工作，协同四地工艺、技术、质量， 确保四地全品项、同品质；兼管集团 对外技术交流、项目申报、项目管理。
执行层 事业部 虚拟事业部 支持部门
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
设 备 动 力 部
技 术 质 量 部
长 春 工 厂
中皓龙 原德江 工工工 厂厂厂
养 殖 公 司
畜 牧 公 司
牛 羊 超 市
生饲 物料 事事 业业 部部
熟 食 事 业 部
皮 革 事 业 部
第19页/共32页
事业部体制下的六重集团管控（示意图）
集团总部
财 务
企 管
人 资
审 计
战 略
110
目标 预算 资源
事 业 部总 经 理
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
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组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革思路讲义(PPT 72张)
H&J 第 22 页
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。