事业部制组织变革方案(大范围宣讲稿).pptx
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组织变革与组织发展PPT课件(28张)
2.负责检查督促每项工作的开展和接 口的落 实，有 权拒绝 不符合 安全操 作的施 工任务 ，除及 时制止 外，有 责任向 项目经 理汇报 ；
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
充分发挥无边界组织的职能，还要打破 组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
女性化组织
重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
组织变革与发展课件(PPT 64页)
1.提高组织适应环境变 化的能力； 2.改变员工行为。
(一)内在动因
1.组织层次：组织目标、组织结 构、组织规模、组织观念等的 改变；
2.个体层次：人事、员工需求变 动等；
3.技术方面：产品、生产技术变 化等。
(二)外部驱动因素
组织环境变化。具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。
1.来自个体的阻力源
个体阻力主要来自于人的生 物性，如知觉、个性、需要 等：
1.习惯。人对外部刺激做出的 固定反应。行为的模式化。
2.安全。生理和心理的安全。
2.来自组织的阻力源
1.结构惯性。组织结构一经 建立，就具有稳定性。稳 定性自动排斥变化。
2.群体惯性。
(二)克服阻力的措施
1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。
调查的内容及注意问题
调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等
方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。
使用调查反馈法需要注意的问题：
调查对象最好是一个群体、部 门或组织的全体成员；
调查表一般按无记名方式设计；
所调查数据的处理分析由外来 的组织发展专家进行；
敏感性：指对自我、对他人 和人际之间关系的敏感程度。
敏感性训练的目的
增强自我意识，正确地感受 和了解自己对别人的影响， 以及别人对自己的看法和影 响，提高自知之明。
增强对别人行为的敏感性和 对个人之间差异的容忍力。
理解和认识群体活动以及群体 之间相互作用的过程，了解影 响群体功能和效率的各种因素。
4.团队建设
团队建设指在外聘专家的帮助下， 依靠群体成员自己的力量，协调群 体内部的关系，改进活动过程，提 高群体工作效率的变革活动。
(一)内在动因
1.组织层次：组织目标、组织结 构、组织规模、组织观念等的 改变；
2.个体层次：人事、员工需求变 动等；
3.技术方面：产品、生产技术变 化等。
(二)外部驱动因素
组织环境变化。具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。
1.来自个体的阻力源
个体阻力主要来自于人的生 物性，如知觉、个性、需要 等：
1.习惯。人对外部刺激做出的 固定反应。行为的模式化。
2.安全。生理和心理的安全。
2.来自组织的阻力源
1.结构惯性。组织结构一经 建立，就具有稳定性。稳 定性自动排斥变化。
2.群体惯性。
(二)克服阻力的措施
1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。
调查的内容及注意问题
调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等
方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。
使用调查反馈法需要注意的问题：
调查对象最好是一个群体、部 门或组织的全体成员；
调查表一般按无记名方式设计；
所调查数据的处理分析由外来 的组织发展专家进行；
敏感性：指对自我、对他人 和人际之间关系的敏感程度。
敏感性训练的目的
增强自我意识，正确地感受 和了解自己对别人的影响， 以及别人对自己的看法和影 响，提高自知之明。
增强对别人行为的敏感性和 对个人之间差异的容忍力。
理解和认识群体活动以及群体 之间相互作用的过程，了解影 响群体功能和效率的各种因素。
4.团队建设
团队建设指在外聘专家的帮助下， 依靠群体成员自己的力量，协调群 体内部的关系，改进活动过程，提 高群体工作效率的变革活动。
事业单位改制—组织结构讲解课件(部分)
2016/3/28 7
《中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》（摘录）
附：事、企组织架构对比
组织架构转型 主线 事业
纵向行政执行
组织结构
机制
行政任务
绩效
错误最小化
企业
横向服务价值
市场合同
成果最大化
交付件
组织结构图及其设置定义 部门的职位结构图及其关键职位核心职位说明 管理流程
2016/3/28
管理流程 通过搭建流程框架，对流程进行分类分级可以帮助企业更好地进行管理转型和业 务运营。 企业流程框架 运营流程
搭建流程框架推动转型升级
搭建流程框架，对流程进行分类分级 可以帮助企业更好的进行管理转型和 业务运营
共通的流程经过逻辑分组，不重复出 现，并配备流程负责人，这样的流程 可被不同业务部门所共用 促使整个组织也能以横向的流程角度 理解企业内部工作，而非只有纵向的 功能组织角度
改 制 前
C-STEP市场考 验：站不起来
BSA
专注问题
华景方法
创造价值
2016/3/28
4
生存和发展迫切要求市场机制
改制后的生存和发展
1 2 3
客户立足，竞争成长 能力驱动资源 创造价值链而责权利功能制衡
2016/3/28
5
组织结构承载市场机制的运转
市场化机制的建立和运转。
产品、职能、区域、 资源和能力整合为市场优势
1勾画 愿景 和战 略
2产品 3产品 4产品 /服务 /服务 /服务 研发 的营 支付 和提 销和 升 管理和支持流程 销售
5客服 服务 管理
6 开发和管理人力资本 7 信息技术管理 8 财务管理 9 物业的获得、建设和管理 10 环境健康和安全的管理 11 外部关系管理 12 对知识、改进和变革进行管理
《中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》（摘录）
附：事、企组织架构对比
组织架构转型 主线 事业
纵向行政执行
组织结构
机制
行政任务
绩效
错误最小化
企业
横向服务价值
市场合同
成果最大化
交付件
组织结构图及其设置定义 部门的职位结构图及其关键职位核心职位说明 管理流程
2016/3/28
管理流程 通过搭建流程框架，对流程进行分类分级可以帮助企业更好地进行管理转型和业 务运营。 企业流程框架 运营流程
搭建流程框架推动转型升级
搭建流程框架，对流程进行分类分级 可以帮助企业更好的进行管理转型和 业务运营
共通的流程经过逻辑分组，不重复出 现，并配备流程负责人，这样的流程 可被不同业务部门所共用 促使整个组织也能以横向的流程角度 理解企业内部工作，而非只有纵向的 功能组织角度
改 制 前
C-STEP市场考 验：站不起来
BSA
专注问题
华景方法
创造价值
2016/3/28
4
生存和发展迫切要求市场机制
改制后的生存和发展
1 2 3
客户立足，竞争成长 能力驱动资源 创造价值链而责权利功能制衡
2016/3/28
5
组织结构承载市场机制的运转
市场化机制的建立和运转。
产品、职能、区域、 资源和能力整合为市场优势
1勾画 愿景 和战 略
2产品 3产品 4产品 /服务 /服务 /服务 研发 的营 支付 和提 销和 升 管理和支持流程 销售
5客服 服务 管理
6 开发和管理人力资本 7 信息技术管理 8 财务管理 9 物业的获得、建设和管理 10 环境健康和安全的管理 11 外部关系管理 12 对知识、改进和变革进行管理
事业部制组织变革方案(大范围宣讲稿)-精共34页PPT
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩讲稿)-精
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩讲稿)-精
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
组织变革讲义(ppt24页).pptx
16 ©2002 by Shimai Researching
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革与发展详解演示文稿
7 评价效果
8 反馈
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二）排除组织变革阻力的办法
1 保持公平性，增加透明度 2 相互尊重，增进信任 3 加强培训，提高适应性 4 起用人才，排除阻力 5 注意策略，相机而动
威尔顿减少变革阻力的12种方式：
让有关人员参与 获得高层的全力支持 转变观念，让参与者明白这是减少而不是增加负担 使组织变革价值观念为参与者所熟悉和理解 新经验为参与者兴趣所在 使参与者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁 与参与者共同诊断，使其同意变革的基本问题，并感觉到变革的重要性 使参与者一对一地决定变革计划 使变革的赞成与反对双方有机会增加交流 考虑到创新可能被误解，做好信息反馈和解释工作 使参与者之间彼此相互接受、信任、支持 可以公开讨论变革计划，且经验显示，该变革有望成功
组织变革与发展详解演示文 稿
（优选）组织变革与发展
第二节 组织变革的动因及阻力
一 组织变革的动因 1 组织外部环境的变化
政治—经济—法律—技术
2 组织内部条件的变化
管理技术—人员水平—组织政策、目标—业务发展—机制优 化—管理理念
3 组织成员的期望与实际情况的差异
霍尔顿：期望挑战——相互影响——员工工作需求的内 化、升华与组织的物质报酬——对组织的感情依赖与 组织理性——协作与竞争
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一）未来组织面临的关键课题
1 基本的不确定性 2 人们工作方式的彻底转变
生产技术的应用和知识在生产中的重要作用进 一步突显 3 技术上的爆发性转变 4 对人性的新关注 5 极快的变化频率 6 不断地学习
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第一节 组织发展方向
一 组织变革与组织发展 一）组织变革的概念和作用 二）组织发展的概念和特征
二 组织变革的目标 提高组织适应环境的能力——提高组织的工 作绩效——承担更多的社会责任
组织变革思路讲义(PPT 72张)
H&J 第 22 页
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
事业单位改制—组织结构讲解课件(部分)
整合众人合力尽快完成客户交给 的任务
管道的引导性
监督职责、职位、部门的例行事 项
分清责权利避免上下游推卸不到 位
底限的约束性
依据 转型方向
市场服务对象
上级单位接口
上下级责权利流程化，市场化治理与行政化管理并轨运行分性质监督； 系统化经营资源部门化；轨道化管控专业化、前置化、参谋化。
依据 顺序 划分 报酬
1 管理幅度
制约
2 管理层次
指一名管理人员领导下属的人数 管理幅度的大小决定管理人员直接控制 和协调的业务活动量的多少
指最高一级到最低一级的等级 管理层次的多少，决定权力信息传递路径的 长短
（２０１１年３月２３日） 16.建立健全法人治理结构。面向社会提供公益服务的事业单位，探索建立理事会、董事会、 管委会等多种形式的治理结构，健全决策、执行和监督机制，提高运行效率，确保公益目标实 现。 17.深化人事制度改革。以转换用人机制和搞活用人制度为核心，以健全聘用制度和岗位管理 制度为重点，建立权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的事业单位人事管理制度。
创造价值
2020/6/29
4
生存和发展迫切要求市场机制
改制后的生存和发展
1
客户立足，竞争成长
2
能力驱动资源
3
创造价值链而责权利功能制衡
2020/6/29
5
组织结构承载市场机制的运转
组织结构
以组织架构变革模型为逻辑，系统化设计组织架构及组织架构升级计划，驱动
市场化机制的建立和运转。
产品、职能、区域、 资源和能力整合为市场优势
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事改企组织架构建设与案例
****咨询有限公司 2016年3月22日
管道的引导性
监督职责、职位、部门的例行事 项
分清责权利避免上下游推卸不到 位
底限的约束性
依据 转型方向
市场服务对象
上级单位接口
上下级责权利流程化，市场化治理与行政化管理并轨运行分性质监督； 系统化经营资源部门化；轨道化管控专业化、前置化、参谋化。
依据 顺序 划分 报酬
1 管理幅度
制约
2 管理层次
指一名管理人员领导下属的人数 管理幅度的大小决定管理人员直接控制 和协调的业务活动量的多少
指最高一级到最低一级的等级 管理层次的多少，决定权力信息传递路径的 长短
（２０１１年３月２３日） 16.建立健全法人治理结构。面向社会提供公益服务的事业单位，探索建立理事会、董事会、 管委会等多种形式的治理结构，健全决策、执行和监督机制，提高运行效率，确保公益目标实 现。 17.深化人事制度改革。以转换用人机制和搞活用人制度为核心，以健全聘用制度和岗位管理 制度为重点，建立权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的事业单位人事管理制度。
创造价值
2020/6/29
4
生存和发展迫切要求市场机制
改制后的生存和发展
1
客户立足，竞争成长
2
能力驱动资源
3
创造价值链而责权利功能制衡
2020/6/29
5
组织结构承载市场机制的运转
组织结构
以组织架构变革模型为逻辑，系统化设计组织架构及组织架构升级计划，驱动
市场化机制的建立和运转。
产品、职能、区域、 资源和能力整合为市场优势
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事改企组织架构建设与案例
****咨询有限公司 2016年3月22日
事业部制组织变革方案大范围宣讲稿
熟 食 事 业 部
中 原 皓 工 厂
皓 德 工 厂
龙 江 皓 工 厂
牛 羊 超 市
生 物 事 业 部
饲 料 事 业 部
畜 牧 公 司
养 殖 公 司
长 春 工 厂
皮地 革产 事事 业业 部部
集团组织结构图变革调整版各层级定位
1战略决策
资源保障
1战略规划
战略指导 经营协调
行政副总裁
战略决策委员会 薪酬(提名)委员会
模拟利润中心7个：生品事业部下属的营销公司 长春工厂 皓德工厂 龙江工厂 中原工厂;以及围绕生品生产经营的畜 牧公司 养殖公司；采用模拟事业部管理;
集团组织结构图变革调整版 分管理层级
战略决策委员会 薪酬(提名)委员会
审计委员会
股东大会 董事会
总裁
监事会
行政副总裁
营销副总裁
常务副总裁
生产副总裁
保 安 部
企 业 管 理 部
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
信 息 技 术 部
战 略 管 理 部
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
财 务 部
调技 度术 采质 购量 部部
设 备 动 力 部
发 展 办
审 计 办
法 律 办
模拟利润中心 模拟事业部管理 利润中心 独立事业部管理
皓月集团组织模式优化宣讲稿
周爱国
2010年元月
企业整合管理系统
管理模式设计总体思路
集团战略明晰 确定管控模式集团总部定位
集分权设计 组织结构部门和编制设置
部门职责与岗位职责 制度及流程设计
计划预算 人才培养
事业部制组织变革方案共34页
❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
事业部制组织变革方案
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
事业部制组织变革方案
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
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战略中心 财务中心 投资管理中心 人力资源中心 品牌公关中心 审计中心
+总部机构自身 管理
运营型
战略中心 运营管理中心 财务中心 投资管理中心 人力资源中心 品牌公关中心 营销 研发 采购/物流 生产制造
+总部机构自身 管理
集团总部的定位为五大中心
集团总部定位
战略管理中心 资产管理中心 财务监控中心 人力资源中心 经营协调中心
战略举措的优先排序
大 为皓月创造的效益
为皓月创造的 效益
•销售收入的 增加
（总额） •单位投资产
生的效益 （单位投资回
报率）
突破熟食 发展饲料
生物医药
皮革
生品 必须立即着手
必须尽早扩张 有资源的条件下扩张
小
10
9
难/可缓
选择性发展 实施的难易程度和紧迫性
8
7
6
5
4
3
2
实施的难易程度和紧迫性
1 易/紧迫
品 牌 公 关 部
信 息 技 术 部
战
略
管 理
肉业事业部
部
总裁
调 度 采 购
财 务 部
发 展 办
审 计 办
法 律 办
部
决策层
营销副总裁
生产技术副 总裁
执行层 事业部 虚拟事业部 支持部门
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
设 备 动 力 部
技 术 质 量 部
益，影响各部门间的协调； 在公司总部与事业部层面上都要设置职能机构，难免机构重叠，成本上升； 在对事业部授权的权限上难以把握，事业部拥有较大的权力，势必增加总
部的控制难度；
集团组织结构图（现状完整版）
战略决策委员会 人力资源委员会
审计委员会
股东大会 董事会
总裁
监事会
行政副总裁
技术副总裁
营销副总裁
2. 事业部的类别可分为产业、产品、区域三 种类型，或其中的结合。
事业部优缺点分析
优点 事业部制之宗旨就是要“集中决策、分散经营”，形成以利润为目标的责
任中心，分担了集团公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性； 各事业部均拥有自己经营的产品、地区或客户群，从研发、生产、销售一
直到售后服务，均自主决策、自我调整，市场反应节奏大大加快； 事业部制责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 事业部制以利润目标责任为中心，能够保证公司获得稳定地利润； 通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点 由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视长远发展和整体利
管控模式的确定
相关性 高
战略核心
战略重点
中
低
起步 成长 成熟
运营型管控模式
起步 成长 成熟 发展阶段
战略型管控模式
战略从属
起步 成长 成熟
财务型管控模式
不同管控模式下的集团总部功能定位
管控模式 功能配置
核心功能
总
部
功 能
基本功能
财务型
财务中心 投资管理中心 资本运作中心
+总部机构自身 管理
战略型
龙 江 皓 工 厂
牛 羊 超 市
生 物 事 业 部饲 料 事 业 部畜 Nhomakorabea牧 公 司
长 春 工 厂
养 殖 公 司
皮地 革产 事事 业业 部部
集团组织结构图—调整优化后
战略决策委员会 人力资源委员会
审计委员会
股东大会 董事会
总裁
监事会
行政副总裁
常务副总裁
保 安 部
企 业 管 理 部
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
常务副总裁
保 安 部
企 管 部
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
技信 术息 质技 量术 部部
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
调 度 采 购 部
财 务 部
生产副总裁
设
备 动 力 部
发 展 办
审 计 办
法 律 办
熟 食 事 业 部
中 原 皓 工 厂
皓 德 工 厂
核心职能：
• 经营计划协调 • 关联交易协调 • 公共关系协调 • 质量体系管理 • 统计分析上报 • 品牌资源整合
无对应部门
发展办只是发挥 项目申报、争取 项目资金职能
发展办
财务部 审计办
人力资源部
企业管理部 行政管理部
事业部定位为三个中心
事业部定位
利润中心
经营中心
核心职能： • 事业部战略
规划与实施 • 经营管理 • 国内外市场
长 春 工 厂
中皓龙 原德江 工工工 厂厂厂
养 殖 公 司
畜 牧 公 司
牛 羊 超 市
开拓与竞争 • 供应商关系建
立与维护
研发技术中心 生产运作中心
核心职能： • 核心技术、产品 研发 • 技术改造与创新 • 产品质量和食
品安全
核心职能： • 全面生产管理 • 生产计划调度 • 物流仓储管理 • 生产环境和现 场管理 • 设备管理
事业部组织模式的定义
1. 事业部独立自主经营、独立核算，自行组 织从产品设计、采购、生产到销售的全过 程管理，对事业部的最终经营结果负责。
集团协同业务
集团现有业务，其产品的研发和创新，对方便面、米线 粉丝等产品的调味料都会产生很好的促进作用，因此该 业务将是集团重要的协同业务。
集团协同业务
现有业务，产品盈利能力较好，其是对集团生品业务资 源的充分利用，可以协同主业丰富集团健康的品牌内涵。
集团利基业务
现有业务，目前盈利能力较强。且皮革是对主业资源的 再次利用、增加附加值的很好渠道，因此，从战略角度 考虑，皮革将是集团利基业务。
•改进的可能性和所需的努力程度
•需要解决的问题的紧迫性
六大业务分别定位如下：
业务名称
生品业务 熟食业务 饲料业务 生物医药业务 皮革业务
定位
说明
集团核心业务
集团利润和现金流的主要贡献者，是皓月品牌的主要建 设者。通过生品业务的发展，为其他成长业务提供支持。
集团战略业务
集团的新兴业务，目标是发展为集团的核心主业，成为 集团未来利润的重要贡献者。
核心职能：
• 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整
核心职能：
• 资本运营项目 运作 • 重大投融资项 目管理 • 产权管理 • 招商引资
核心职能：
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
核心职能：
• 事业部经营者选 聘和培养 • 核心人才激励、 考核和奖惩 • 内部人才市场 • 人才培养 • 企业文化建设
皓月集团组织模式优化宣讲稿
周爱国
2010年元月
企业整合管理系统
管理模式设计总体思路
集团战略明晰 确定管控模式（集团总部定位）
集分权设计 组织结构（部门和编制设置）
部门职责与岗位职责 制度及流程设计
计划预算 人才培养
绩效管理 人才激励
在考虑投资回报率和实施难易紧迫度的因素下，六 大产业发展方向及其优先顺序
+总部机构自身 管理
运营型
战略中心 运营管理中心 财务中心 投资管理中心 人力资源中心 品牌公关中心 营销 研发 采购/物流 生产制造
+总部机构自身 管理
集团总部的定位为五大中心
集团总部定位
战略管理中心 资产管理中心 财务监控中心 人力资源中心 经营协调中心
战略举措的优先排序
大 为皓月创造的效益
为皓月创造的 效益
•销售收入的 增加
（总额） •单位投资产
生的效益 （单位投资回
报率）
突破熟食 发展饲料
生物医药
皮革
生品 必须立即着手
必须尽早扩张 有资源的条件下扩张
小
10
9
难/可缓
选择性发展 实施的难易程度和紧迫性
8
7
6
5
4
3
2
实施的难易程度和紧迫性
1 易/紧迫
品 牌 公 关 部
信 息 技 术 部
战
略
管 理
肉业事业部
部
总裁
调 度 采 购
财 务 部
发 展 办
审 计 办
法 律 办
部
决策层
营销副总裁
生产技术副 总裁
执行层 事业部 虚拟事业部 支持部门
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
设 备 动 力 部
技 术 质 量 部
益，影响各部门间的协调； 在公司总部与事业部层面上都要设置职能机构，难免机构重叠，成本上升； 在对事业部授权的权限上难以把握，事业部拥有较大的权力，势必增加总
部的控制难度；
集团组织结构图（现状完整版）
战略决策委员会 人力资源委员会
审计委员会
股东大会 董事会
总裁
监事会
行政副总裁
技术副总裁
营销副总裁
2. 事业部的类别可分为产业、产品、区域三 种类型，或其中的结合。
事业部优缺点分析
优点 事业部制之宗旨就是要“集中决策、分散经营”，形成以利润为目标的责
任中心，分担了集团公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性； 各事业部均拥有自己经营的产品、地区或客户群，从研发、生产、销售一
直到售后服务，均自主决策、自我调整，市场反应节奏大大加快； 事业部制责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 事业部制以利润目标责任为中心，能够保证公司获得稳定地利润； 通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点 由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视长远发展和整体利
管控模式的确定
相关性 高
战略核心
战略重点
中
低
起步 成长 成熟
运营型管控模式
起步 成长 成熟 发展阶段
战略型管控模式
战略从属
起步 成长 成熟
财务型管控模式
不同管控模式下的集团总部功能定位
管控模式 功能配置
核心功能
总
部
功 能
基本功能
财务型
财务中心 投资管理中心 资本运作中心
+总部机构自身 管理
战略型
龙 江 皓 工 厂
牛 羊 超 市
生 物 事 业 部饲 料 事 业 部畜 Nhomakorabea牧 公 司
长 春 工 厂
养 殖 公 司
皮地 革产 事事 业业 部部
集团组织结构图—调整优化后
战略决策委员会 人力资源委员会
审计委员会
股东大会 董事会
总裁
监事会
行政副总裁
常务副总裁
保 安 部
企 业 管 理 部
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
常务副总裁
保 安 部
企 管 部
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
技信 术息 质技 量术 部部
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
调 度 采 购 部
财 务 部
生产副总裁
设
备 动 力 部
发 展 办
审 计 办
法 律 办
熟 食 事 业 部
中 原 皓 工 厂
皓 德 工 厂
核心职能：
• 经营计划协调 • 关联交易协调 • 公共关系协调 • 质量体系管理 • 统计分析上报 • 品牌资源整合
无对应部门
发展办只是发挥 项目申报、争取 项目资金职能
发展办
财务部 审计办
人力资源部
企业管理部 行政管理部
事业部定位为三个中心
事业部定位
利润中心
经营中心
核心职能： • 事业部战略
规划与实施 • 经营管理 • 国内外市场
长 春 工 厂
中皓龙 原德江 工工工 厂厂厂
养 殖 公 司
畜 牧 公 司
牛 羊 超 市
开拓与竞争 • 供应商关系建
立与维护
研发技术中心 生产运作中心
核心职能： • 核心技术、产品 研发 • 技术改造与创新 • 产品质量和食
品安全
核心职能： • 全面生产管理 • 生产计划调度 • 物流仓储管理 • 生产环境和现 场管理 • 设备管理
事业部组织模式的定义
1. 事业部独立自主经营、独立核算，自行组 织从产品设计、采购、生产到销售的全过 程管理，对事业部的最终经营结果负责。
集团协同业务
集团现有业务，其产品的研发和创新，对方便面、米线 粉丝等产品的调味料都会产生很好的促进作用，因此该 业务将是集团重要的协同业务。
集团协同业务
现有业务，产品盈利能力较好，其是对集团生品业务资 源的充分利用，可以协同主业丰富集团健康的品牌内涵。
集团利基业务
现有业务，目前盈利能力较强。且皮革是对主业资源的 再次利用、增加附加值的很好渠道，因此，从战略角度 考虑，皮革将是集团利基业务。
•改进的可能性和所需的努力程度
•需要解决的问题的紧迫性
六大业务分别定位如下：
业务名称
生品业务 熟食业务 饲料业务 生物医药业务 皮革业务
定位
说明
集团核心业务
集团利润和现金流的主要贡献者，是皓月品牌的主要建 设者。通过生品业务的发展，为其他成长业务提供支持。
集团战略业务
集团的新兴业务，目标是发展为集团的核心主业，成为 集团未来利润的重要贡献者。
核心职能：
• 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整
核心职能：
• 资本运营项目 运作 • 重大投融资项 目管理 • 产权管理 • 招商引资
核心职能：
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
核心职能：
• 事业部经营者选 聘和培养 • 核心人才激励、 考核和奖惩 • 内部人才市场 • 人才培养 • 企业文化建设
皓月集团组织模式优化宣讲稿
周爱国
2010年元月
企业整合管理系统
管理模式设计总体思路
集团战略明晰 确定管控模式（集团总部定位）
集分权设计 组织结构（部门和编制设置）
部门职责与岗位职责 制度及流程设计
计划预算 人才培养
绩效管理 人才激励
在考虑投资回报率和实施难易紧迫度的因素下，六 大产业发展方向及其优先顺序