集团成本管理流程咨(经典方案)
工程咨询成本控制方案范本
工程咨询成本控制方案范本第一章综述1.1 背景随着经济的不断发展，工程咨询成本控制成为了重要的问题。
工程咨询成本控制是指在工程咨询项目中，通过合理的管理和控制，确保项目成本在可接受范围内，并保持项目的质量和进度。
本方案主要介绍工程咨询成本控制方案的制定及实施，旨在提高项目整体运作效率，降低项目成本，保证项目进度和质量。
1.2 目的制定和实施工程咨询成本控制方案的主要目的是为了提高工程咨询项目的管理水平，降低项目成本，保证项目质量和进度，实现项目的良性运作和可持续发展。
1.3 适用范围本工程咨询成本控制方案适用于所有工程咨询项目，包括但不限于建筑设计、工程勘察、工程造价等项目。
第二章成本控制方案的制定2.1 成本控制目标根据项目特点、客户需求和公司实际情况，明确成本控制的主要目标是：降低项目成本、保证项目质量、保证项目进度、提高工程咨询业务管理水平。
2.2 成本控制原则（1）合理预算：根据项目需求和实际情况，制定合理的项目预算，确保预算可以满足项目需求。
（2）有效控制：建立健全的成本控制体系，加强各项费用的管控，确保成本在合理范围内。
（3）提高效率：通过技术革新、管理创新等手段，提高项目运作效率，降低项目成本。
（4）全员参与：推行全员成本控制意识，使每个员工都能够意识到成本控制的重要性，积极参与成本控制工作。
2.3 成本控制流程（1）项目立项阶段：对项目进行充分的调研和分析，明确项目需求和目标，制定合理的项目预算。
（2）项目实施阶段：根据项目预算，合理分配资源，严格执行，确保项目成本在预算范围内。
（3）项目验收阶段：对项目进行全面核算，分析项目成本，总结经验教训，为后续项目提供参考。
第三章成本控制方案的实施3.1 项目预算管理（1）制定项目预算：根据项目需求和实际情况，制定合理的项目预算。
（2）预算管理：严格执行预算管理制度，确保各项费用在预算范围内。
（3）成本核算：对项目成本进行全面核算，及时发现和解决成本超支问题。
中铁建工集团有限公司项目成本管理办法 精品
附件2：中铁建工集团有限公司项目成本管理办法第一章总则第一条为提高集团公司项目成本管理水平，规范项目成本管理行为，降低项目成本，提高经济效益，增强集团公司的市场竞争能力，促进其走集约效益型的发展道路。
在汲取其他企业和集团公司内部项目管理经验基础上，根据国家的法律、法规以及总公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称项目成本管理（以下简称“成本管理”），是指对工程项目的成本开支、成本控制及其经济效益进行的综合、全过程管理。
第二章成本管理组织及职责第三条实行集团公司、子/分公司、项目部三级成本管理制度。
各级分管领导、部门对各项目成本管理制度的建立健全及有效考核实施负责。
1、集团公司：集团公司成立成本管理领导小组，领导小组办公室设在集团公司计划成本部。
（1）集团公司成本管理领导小组职责：全面负责集团公司成本管理工作。
定期组织召开集团公司成本管理领导小组会议，总结分析集团公司的成本管理情况，制定成本管理战略规划和下一阶段的工作重点。
（2）计划成本部成本管理职责：①对集团公司成本管理领导小组负责，定期汇报集团公司及所属各单位的成本管理情况；②编制成本管理文件，制定项目成本管理办法，待集团公司成本管理领导小组审核批准后下发、执行；③负责组织对集团公司所属子/分公司的成本管理实施状况进行监控、检查、分析及调研，适时出台控制措施，全面推广与纠偏；④负责组织集团公司总部直管项目的责任成本测定，与直管项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标，并对其成本实施情况进行监控、考核；⑤负责组织对集团公司重点工程和所属各单位的工程成本管理情况进行监控、检查。
2、子/分公司：（1）子/分公司应成立成本管理领导小组并设立成本管理部门，落实成员权限、责任及运作方式，并报集团公司成本管理领导小组办公室；（2）子/分公司成本管理领导小组负责认真落实集团公司制定的成本管理文件和项目成本管理办法；（3）负责子/分公司项目责任成本的测定，并在施工前与项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标；（4）具体监督、指导、实施和考核子/分公司各项目部的成本管理工作；（5）负责子/分公司工程项目的成本管理工作；（6）根据集团公司的要求，及时上报本单位的成本管理情况和成本管理资料；（7）负责本单位成本管理数据库的建设。
项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录一、流程概况二、流程图三、职责3.1集团规划设计部3.1.1负责按照设计限额完成项目概念设计、方案设计、景观设计等工作；3.1.2负责组织概念、方案、景观设计等阶段的评审，是否符合设计限额要求；3.1.3负责按照限额设计要求完成扩初、施工图设计。
3.1.4负责项目报批报建费用的控制。
3.2集团财务管理部3.2.1负责项目前期土地价款（包括出让金、配套费、契税）的支付。
3.3集团成本管理部3.3.1负责组织编制项目成本估算、成本测算、成本概算；3.3.2负责审核扩初之后的成本概算修正；3.3.3负责方案设计评审通过后按要求编制组织《初步目标成本控制指导书》；3.3.4负责编制设计概算修正、施工图预算；3.3.5负责施工阶段的工程目标成本和控制；3.3.6负责对设计变更、现场签证的经济性、合理性进行评审；3.3.7负责工程项目动态成本的录入与分析；3.3.8负责工程竣工后办理竣工结算。
3.4集团部门总监/分管副总裁3.4.1按权限审核或审批项目成本概算修正、《目标成本控制指导书》、项目竣工结算、项目重大设计变更和现场签证（造价部分）；3.5集团领导3.5.1负责审批项目成本估算、项目成本测算、项目成本概算、项目成本概算修正、目标成本、工程竣工结算、项目决算。
四、工作程序4.1项目论证、策划阶段4.1.1项目论证阶段1)集团投资发展部确定地块信息，集团规划设计部对项目提出概念规划草案；2)集团成本管理部组织编制《项目成本估算表》，集团财务管理部提供财务经济指标；（参见《成本信息搜集表－估价表》）3)集团成本管理部组织对《项目成本估算表》的评审，并提交集团财务管理部、成本主管领导审核，集团总裁审批。
4.1.2项目策划阶段1)集团规划设计部进行概念设计；2)集团成本管理部依据概念规划设计，进行工程成本测算，编制《项目成本测算表》。
3)集团财务管理部提供相关经济指标。
成本控制制度管理办法(3篇)
成本控制制度管理办法第一条目的为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
第二条成本管理职责及权限1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。
2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术____措施。
跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。
3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
5、____项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。
8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。
9、工程类合同超过____万的项目由公司集团管理委员定标。
10、工程结算超过原合同或超过预算____%的由公司集团管理委员参与审定。
第三条规划设计环节的成本控制1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会____的“规划设计方案听证会”____，获通过后方可进入下一设计阶段。
并要求设计单位对设计方案出具项目概算。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。
集团成本管理制度范本
集团成本管理制度范本一、引言随着企业规模不断扩大和竞争日益激烈，成本管理对于集团公司的发展至关重要。
为了规范成本管理行为、提高成本控制效率，本文旨在提供一份集团公司成本管理制度范本，以供参考。
二、成本管理的基本原则1. 成本管理的目标：通过全面、系统的成本管理，实现成本最小化，提升企业竞争力。
2. 成本管理的原则：（1）全员参与：成本管理是全员参与的企业活动，要求所有部门、员工都要对成本管理负责。
（2）科学决策：成本管理应依据科学数据和客观分析，决策过程要合理、透明。
（3）持续改进：成本管理是一个不断改进的过程，要不断寻找成本降低的机会和方法。
三、成本管理组织架构1. 成本管理委员会：（1）职责：负责成本管理的制度建设、决策、监督与评估。
（2）成员构成：董事会代表、总经理、财务总监、各部门经理等。
2. 成本管理部门：（1）职责：负责成本管理工作的执行、监督与控制，提供成本数据和分析报告。
（2）组成：成本管理部负责人、成本分析师等。
四、成本管理流程1. 成本预算：（1）制定预算目标：根据企业发展战略和市场需求，确定成本控制目标。
（2）编制预算计划：各部门根据自身业务需求和预算目标，制定具体的预算计划。
（3）审核和批准：成本管理委员会对各部门预算计划进行审核和批准。
（4）执行和监控：各部门按照预算计划执行，并进行定期的成本监控和分析。
2. 成本核算：（1）确定成本要素：确定需要核算的成本要素，包括直接人工、直接材料、制造费用、销售费用等。
（2）成本分配：按照成本要素的规定方法，将成本分配到各个成本对象上。
（3）成本核算：根据成本分配结果，计算各成本对象的成本。
3. 成本控制：（1）分析差异：对实际成本和预算成本之间的差异进行分析，并找出导致差异的原因。
（2）采取措施：根据差异分析的结果，采取相应的措施来控制成本，并进行成本效益评估。
（3）持续改进：根据成本控制的效果，不断改进成本管理方法和措施。
五、成本管理的工具和技术1. 成本审计技术：通过系统性的审查和评价，发现成本浪费和滥用，提出改进建议。
城投集团成本管控方案
前言随着国内经济的快速发展和城市化进程加快，城市投资建设也日益呈现出多样化、复杂化的趋势。
作为城市投资建设的重要主体，城投集团在实际运营中必须重视成本管控，以优质的项目管理和成本管理保证企业的可持续发展。
本文主要讨论城投集团成本管控方案。
成本的概念和重要性成本是指生产和经营所需要的各种支出，这些支出在企业经营过程中是必然发生的。
成本管理是指对企业在日常经营活动中产生的各种成本进行计划、实施、监控和控制的过程。
成本的重要性主要体现在以下方面：•成本是企业经营的基础。
成本决定了企业的生产、经营和发展水平。
•合理的成本控制可以增加企业收益。
通过降低成本、提高效率，企业可以减少不必要的损失，从而提高经济效益和综合竞争力。
•成本管理是企业管理的一部分。
成本管理需要充分考虑到市场需求、技术发展和竞争环境状况等因素，是企业管理的重要组成部分。
城投集团成本管控的重要性城投集团拥有庞大的资产和业务范围，成本管控是企业管理的重要组成部分。
城投集团实施成本管控，不仅可以降低企业风险，还能提高企业效益、稳定经济运行。
城投集团的成本管控应该注重以下要点：•明确成本项目。
城投集团的成本项目应该明确，包括项目选址、建设规模、用地成本、建筑工程造价、设备采购成本、流动资金成本等。
•制定成本计划。
城投集团应该制定成本预算，在建设前明确项目建设的资金来源和使用的方向和数量。
•加强成本监控。
城投集团应该采用成本监控制度，对各项成本进行全过程、实时监控。
并及时发现问题并加以解决。
•加强成本控制。
城投集团应该建立成本控制制度，通过对工程流程、工程效率、安全管理等环节的管控，严格控制工程成本和节约建设资金，保证所投资项目的经济效益和财务可行性。
•合理利用财务手段。
城投集团应该在资金使用上灵活运用财务手段，合理融资、运用银行贷款、开展合法合规的资本市场活动等，以确保资金流畅，减轻财务压力。
结束语成本管控要求企业能够充分了解市场需求、技术投入、各种环保法规和规划要求等方面的内容，以科学合理的成本控制方式做出有意义的投资决策。
成本管控实施方案
篇一：成本管理实施方案本管理实施方案. 成本管理的紧迫性和重要性成本管理是企业必修的内功之一。
当前鞋业原材料价格及工资持续上涨，成本不断攀升，导致公司处于微利运作状态。
.而企业要发展、要盈利，此时成本管理显得尤为重要。
要进行成功的成本管理，就要有跳出市场看市场的勇气和魄力。
1.以市场为导向一种产品的价格不是生产者说了算,而是以市场所能容纳的价格(即客户所能接受的价格)来决定,所以我们一切的成本预算与控制就必须按产品的市场价格减去目标利润来进行。
企业的存在是为了赚钱，只有利润的存在才能保证企业的生存。
产品的价格，我们自己不能订，所以在一种合格产品的构成因素中，我们唯一能控制的就只有成本了。
2.以成本定效益在一个企业中，成本的构成因素很多，即设计开发成本、营销成本、生产成本、质量成本、管理成本、设备、水电成本、工商税务成本等。
企业的生存和发展有赖于对各项成本资源合理有序地利用和管理，将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。
这样才能保证企业持续健康地发展。
3.管理是永恒的主题一支能征善战的军队，必然有它特定的规章和纪律，而生命力旺盛的企业则离不开全方位的管理。
企业利润的实现如抛开成本管理不谈，那也只能是望梅止渴、望洋兴叹。
成本管理的目标是使企业内部积压闲散物资达到最小化，使物资流动有序损耗最小，追求企业利润最大化。
成本管理不是一种运动，更不是一句口号，它是随着企业的诞生而产生，并贯穿于企业产供销的全过程。
它不以某人的职务变化而变化，更不因某人的离去而终止。
它的对象是成本，它的主题是管理，所以成本管理是企业生存发展中永恒的主题。
4.以全员为中心任何一种事业的成功和制度的推行都离不开团队中每个个体的支持和参与，单丝不成线，独木难成林。
没有成功的个人，只有成功的团队。
成本管理如只靠决策层和管理人员单方面的宣传和监督，而不能增强公司全员的成本控制意识，调动全员的积极性，则只会是雷声大，雨点小，虎头蛇尾，收效甚微，变成纸上谈兵；只有全员行动，共同推行，才能使成本管理完成它应有的使命。
集团成本管理管理办法
集团成本管理管理办法目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的：通过建立有效的目的成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，标准集团的成本管理工作。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本管理办法中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目方案的成本管理工作（合作开发项目方案可参考执行）。
第三章管理程序第四条项目方案可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研汇报，由营销中心确定拟（或已）获得地块的项目方案定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目方案定位及产品建议书，集团项目方案管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目方案经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目的宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）根据项目方案定位、《项目方案经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导格式的要求，在10个工作日内完成项目方案目的成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目方案目的成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目方案目的成本（可研版）》的整理、归纳，并提报集团进行审核；（四）项目方案管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目方案目的成本（可研版）》进行修订；（五）修订后的《项目方案目的成本（可研版）》，作为项目方案投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
成本管理流程DOC
成本管理流程DOC成本管理流程指的是企业在实施成本核算、分析和控制的过程中所遵循的一系列步骤和方法。
下面是一个详细的成本管理流程的示例。
流程中的关键步骤包括成本核算、成本分析、成本控制和成本改进等。
以下为对每个步骤的详细阐述。
1.成本核算-成本项目的识别和分类。
将企业的成本按照不同的项目进行分类，包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用、销售费用、管理费用等。
-成本的记录和计算。
对每个成本项目进行准确的记录和计算，包括采用全面成本法、直接成本法等方法进行计算。
-成本的分配和归集。
将企业的各项成本分配到产品、部门或成本中心等不同的对象中，形成成本数据。
2.成本分析成本分析是指对企业的成本进行深入的研究和分析，了解成本的构成、原因和分布情况，为企业的决策和管理提供有关成本的信息。
成本分析的主要步骤包括：-成本构成分析。
分析各个成本项目的构成因素，如直接材料成本的原材料价格、用量等。
-成本原因分析。
分析成本发生的原因和影响因素，在深入分析的基础上，找出成本的控制和降低途径。
-成本分布分析。
将成本按照不同的对象进行分布和分析，如产品成本分析、部门绩效分析等。
3.成本控制成本控制是指通过对成本进行计划、实际比较和偏差分析，采取相应的控制措施，确保企业的成本在合理的范围内。
成本控制的主要步骤包括：-成本计划制定。
根据企业的经营计划和目标，制定相应的成本控制计划和指标。
-成本实际比较。
将实际发生的成本与计划成本进行比较，找出差异和偏差。
-成本偏差分析。
对成本的偏差进行分析，找出偏差的原因和解决办法。
-成本控制措施实施。
根据成本偏差分析的结果，采取相应的控制措施，降低和控制成本。
4.成本改进成本改进是指通过改进管理、工艺和技术等方面，实现成本的降低和效益的提高。
-管理改进。
优化企业的管理制度和流程，提高决策效率和管理效果。
-工艺改进。
优化生产工艺和工作流程，提高生产效率和质量水平。
-技术改进。
引进新的技术和设备，提高生产效率和产品质量。
Xx集团动态成本管理办法
Xx集团动态成本管理办法第一章总则第一条目的全过程监控成本动态，及时发现项目动态成本与目标成本的偏离，及时采取预警措施，最终使项目动态成本准确、可控。
第二条适用范围本指引适用于集团、分公司、区域所开发项目的动态成本管理工作。
第三条定义动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。
一般而言，动态成本管理主要指目标成本确定后的管理监控事项。
动态成本是在目标成本控制范围内的曲线变化。
动态成本=合同金额（含补充协议金额）+VO+PVO+ RPV+待发生合约规划“VO（Variation Order)”为合同双方已确认的变更及洽商费用；“PVO（Provisional Variation Order)”为甲方已发出指令,只有预估费用但双方未最终确认的变更或洽商费用；“RPV”(Risk Prediction Value)为已签订合约项下，尚未发生但根据已掌握信息预计可能将要发生的成本风险值。
待发生合约规划：已分解合约规划，但还没签订合同的合约规划金额RPV 预留金额包括：1）预计该合同将要发生的变更洽商费用；2）已通过造价咨询公司完成转固金额计算，但尚未与施工方完成审核并签订补充协议；3）根据已签订的合同约定应发生，但在合同清单中存在的较大金额的成本漏项；4）在项目报批报建过程、工程建设实施过程、竣工验收阶段发生的应政府主管部门要求增加的，具有法律或行政约束力的增加成本；5）规划设计条件、标准或市场造价形势发生较大变化，符合合同条款价格调整规定，可能对现有合同履行带来较大变化的成本因素；6）各级成本合约管理部门为实现主动控制成本，认为有必要提前考虑的风险成本。
7）RPV预留比率上限如下：（在合约规划分解时，需要逐项合约预估RPV 金额，预估金额可以输入比率，也可直接输入金额；如果未做手动修改，系统默认为如下比率的上限值，并按合约金额控制RPV 上限比例。
）动态预警：项目开发建设过程中发生：原先预见不到的事项和指令、各类经济技术指标与立项时发生较大变化、或者因管理不善，导致发生事项金额超过该科目目标成本金额一定比例，在发起审批时，该审批流程将进行红灯预警。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
集团成本管理流程(程序)
盈亏分析——将实际成本与目标成本进行对比，分析盈亏情况。
节点十：
成本纠正措施——根据成本分析，制定控制成本的措施。
节点十一：
成本报告——成本核算员每月或者半月给项目经理提供成本分析报告。
成本管理流程
“Байду номын сангаас本管理流程”节点细述
节点一：
预算成本分析——公司成本主管部门根据投标报价清单、合同、图纸等，对预算成本进行分析
节点二：
制定目标成本——公司根据内部预算定额、市场行情、合同、预算成本，确定项目的目标成本，并据此签订项目管理目标成本。
节点三：
制定计划成本——项目部根据目标成本、预测成本，制定计划成本。
节点四：
分解计划成本——对计划成本进行分解，力求细化、量化。
节点五：
计划成本分配——对分解的成本，确定责任部门、责任人，并进行分配。
节点六：
成本过程控制——成本过程控制过程中，特别应注意成本数据的收集。
节点七：
成本数据分析——由商务部对成本数据进行详细的分析。
节点八：
成本核算——对分析的成本数据，根据有关规定进行核算。
目标成本管理流程
目标成本管理流程编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________批准__________ 日期__________修订记录1目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。
2适用范围适用于集团及下属的所有一线地产公司项目目标成本管理工作。
3术语与定义3.1一线公司：地产项目公司，下同。
3.2目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。
应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.3各阶段成本定义3.3.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。
3.3.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。
3.3.3成本测算（方案版）：项目方案设计阶段编制的成本预测表。
3.3.4目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为一线公司的考核目标下达。
3.3.5合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。
3.4管理原则3.4.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目标，实行全过程目标成本管理。
3.4.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由经营部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由成本管理部测算，成本管理部汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。
3.4.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。
3.4.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天内，目标成本（定位/方案版）在概念设计/方案设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。
成本管理经典案例(doc 9页)
成本管理经典案例(doc 9页)案例1：沉没成本与企业决策中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，据。
这些都应引起决策者的注意。
某公司成本管理制度范文
某公司成本管理制度范文一、总则本公司成本管理制度是为了规范成本核算和管理行为，确保成本信息的真实、准确、完整，提高成本管理的科学性和有效性。
本制度依据国家有关财经法规和会计准则，结合公司实际情况制定。
二、成本管理原则1. 全面性原则：成本管理应贯穿于企业生产经营的全过程，涵盖所有成本要素。
2. 经济性原则：在保证产品和服务质量的前提下，力求以最低的成本完成生产和经营活动。
3. 责任性原则：明确各部门、各岗位的成本管理职责，实行成本责任制。
4. 动态管理原则：根据市场变化和企业内部条件的变化，及时调整成本管理策略和方法。
三、成本预算管理1. 预算编制：根据企业的经营目标和计划，结合历史数据和市场分析，编制年度、季度和月度成本预算。
2. 预算审批：成本预算需经过财务部门的审核，并由管理层批准后方可执行。
3. 预算执行：各部门应严格按照预算执行，对超出预算的支出需提出申请并说明理由。
4. 预算调整：因市场或内部条件变化，需要调整预算的，应及时提出调整方案并报批。
四、成本控制1. 标准成本制定：根据产品设计和生产工艺，制定各项原材料、人工和制造费用的标准成本。
2. 成本监控：通过成本会计系统，实时监控实际成本与标准成本的差异，并进行分析。
3. 偏差处理：对于超出控制范围的成本偏差，应立即查明原因并采取措施予以纠正。
五、成本分析与考核1. 定期进行成本分析，包括成本结构分析、成本趋势分析、成本效益分析等。
2. 根据成本分析结果，对相关部门和个人的成本控制情况进行考核，作为绩效评价的重要依据。
六、附则本成本管理制度自发布之日起实施，由财务部门负责解释和修订。
如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
成本管理咨询的方法
成本管理咨询的方法成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。
因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。
企业成本水平分析企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。
1.企业总成本水平的分析。
分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。
进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。
通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。
不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。
因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。
2.各战略经营领域成本水平的分析。
分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。
当企业组织机构的设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。
否则，分析的难度比较大。
我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。
因此，分析时，咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分理解与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。
分析时要特别注意：(1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理?(2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理?(3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理?3.主要产品单位成本分析。
集团成本管理制度
集团成本管理制度一、引言集团公司是现代企业组织形式的一种，具有规模大、业务范围广、各部门协同运营等特点，因此对其成本管理要求更高。
为保证企业能够稳健经营、健康发展，需要制定一套适合集团公司的成本管理制度。
二、制度目的1.明确成本管理的目标与意义2.规范成本管理的流程和程序3.确保成本信息的真实、准确、完整4.提高成本控制的效率和准确性5.有效控制企业成本，提高经济效益三、制度内容1.成本管理的组织机构集团公司设立成本管理中心，负责全集团成本管理的组织、协调、监控和咨询，中心下设成本会计部、成本控制部、成本优化部等多个职能部门。
2.成本管理的流程和程序（1）制定成本核算方法和标准按照“标准成本”、“实际成本”等方法，制定适合集团公司实际情况的成本核算方法和标准，并根据实际生产和经营环境随时进行调整。
（2）成本预算按照集团公司战略目标和经营计划，制定全年成本预算，然后分解到各部门、各项目单位和成本中心，进行预算编制和执行。
（3）成本核算根据成本核算方法和标准，及时、准确地收集成本发生的各种数据，进行成本核算，按照成本中心、产品线、客户、业务等多个维度进行分析，为决策提供参考。
（4）成本控制对各成本中心、产品线、项目单位等进行成本控制。
通过设定成本控制指标、制定成本控制措施、执行成本控制计划等手段，对成本进行控制和调整，确保成本在可控范围内。
（5）成本考核管理设立集团公司的成本考核管理制度，对各部门、各项目单位和成本中心进行成本考核，对成本控制不力的部门和成本中心进行问责和处罚。
（6）成本优化通过成本分析和成本优化，寻找优化点，采取降低成本的措施，提高企业效益和核心竞争力。
四、实施步骤1.成本管理制度的修订和制定2.成本管理的机构和职责划分3.成本核算方法和标准制定4.成本预算制定5.成本核算工作的规范6.成本控制制度的实施7.成本考核制度的确定与实施8.成本优化实施和效果评估五、总结集团公司成本管理制度是企业的一项重要管理制度，通过建立和实施该制度可以使企业提高成本管理效率和精度，更好地掌握成本情况，从而提高企业经济效益和核心竞争力。
成本管理工作流程
3.复审的要求：工程管理部负责对项目公司提交的结算资料完整性进行审核把关，如发现资料不齐、审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后7天内一次性发函给项目公司，项目公司自收到函件后10天内负责补齐完善并重新提交，否则该结算退回。结算开始审核时间以结算资料补齐之日起算。
6.材料验收：根据属地原则，由报审部门组织工程部、控审人员、供货商共同验收，并移交报审部门；
7.材料质量异议期限为货到工地2日内，特殊情况双方另行协商，或按国家有关规定执行。
五、乙供材审价流程
说明事项：
1.乙供材料泛指施工单位提供的各种材料。
2.施工单位必须每月15日前提交下一月材料计划，经项目公司工程部认可，材设部审价、项目公司分管领导审批后于每月22日前将材料计划转送规划建设部。
成本管理工作流程
一、施工图预算流程
说明事项：
1.启动源：设计单位提供的经审查通过的施工图或进度款、包干价的招投标。
2.成本管理部根据施工图编制要求、进度计划等提出施工图预算编制方式建议，经主管领导审批后确定。
3.成本管理部应制订详细的工程预算编制委托书，委托书中应明确预算书编制的时间计划、质量标准等关键点，工程预算委托书经公司分管领导审核、总经理批准后确定。
说明事项：
1.递交①：是指施工单位按合同约定的工程付款进度，结合自身施工进度，提交《工程进度报表》给监理单位，由监理单位负责工程量的核定并签字确认。
2.递交②：是指施工单位递交经监理单位核定工程量，并签字确认的《工程进度报表》。
3.项目公司提报申请要求：在接到施工单位《工程进度报表》后48小时内完成审批，填报《工程进度审批意见表》、《工程款申请表》并提交成本控制部。
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决策的性质决定了对流程分析的
深度
流程/作业的 层次举例
管理决策的 层次
公司层面
提供服务 引进新产品 赢得新业务
设计新产品 采购原材料
企业 业务流程
子流程
关键绩效指标
战略/远景
持续监控 （业绩评估，能力分析）
定义产品规范 编制销售计划
活动
产品成本/盈利能力
输入数据记录 客户来电
任务
针对改进得一次性诊断
XX集团成本管理流程咨询报 告
目录
0.财务和成本管理流程模块的工作介绍 1.成本管理的理论探讨 2.经营性成本管理建议
0
财务和成本管理模块工作的介绍
项目工作回顾
1 策略咨询
2
组织和管理咨询
3
人力资源咨询
目的
提供 结果
• 总体市场发展及特点评估 • 支持国内市场和渠道研究 • 制定短期营销策略 • 分析主要OEM的采购策略 • 制定国际合作策略
－材料 －辅助生产部门 －设备利用率及 2
完备层级 3
完备层级 4
成本报告及责任 仅采用粗略的差异分析，如利润指 计算生产（消耗）差异
标对应于产量
生产管理者对所有的生产（消
耗）差异负责
产成品采用完全责任会计。所有的报告体 现了与考核指标相关联的差异的全部责 任。
可由策略性的成本管理解决的商 业问题
为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？
我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？
可由经营性的成本管理解决的商 业问题
• 制定公司人力资源管理 策略
• 制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制
1
成本管理的理论探讨
成本管理的定义
成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本 以支持管理决策和管理行为的基本流程
成本管理与其他模块的关系
企业整体 成本降低
供应链 管理
整合的 绩效管理
成本管理
业务流程 重整
整体转型
高效的客 户反应
成本管理的不同层面
成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：
战略性
S
策略性
T
经营性
O
S
O
在不同层面所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什么？
为实现战略我们需要什么资 源并如何在不同的产品和客 户群中分配资源？
不同层面的成本管理的特性归纳
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
固定 短期
高 高效性
内部 高 高
常用的成本管理框架
价值链分析
战略性
目标成本
成本动因 分析 产品周期成本
盈亏平衡点 分析
成本对象 复杂性
基于作业 的预算
2
经营性的成本管理建议
具体方法：产品成本核算评价和
该模板的优势在于其提供了不同 完备程度的可选的方案，其用途 在于： 介绍先进实践； 可以评价企业现在采用的成本 核算方法； 显示差距； 挑选更适合及更先进的方法
我们将运用该模板在以下几个方 面进行探讨： 成本报告和责任； 成本对象的范围和核算方法； 成本中心的范围； 主要成本组成（成本主文件） 及其核算方法
产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利 能力。
成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层 面的成本管理中。
成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本
对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计
主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标
• 制定主要管理流程
业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程
• 制定IT技术解决方案
总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划
我们如何使资源配置最 优化？
战略性
经营性
可由战略性的成本管理解决的商 业问题
我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？
我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？
策略性
业绩评估 持续改进
经营性
成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略 相关联的各种经营活动的方法。
目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争 力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。
基于作业的管理……
作业管理的几大原则
卓越的作业管理有以下一些原则：
1 管理作业而非资源 2 让客户决定作业 3 在流程内整合作业程序 4 消除无价值的作业 5 持续改进作业 6 保持作业的一贯性 7 确定产能而改变作业时间
客户
计划并改进作业
管理尚未利用的 产能
面向变化的
管理
减少作业操作的 不一致性
• 总体市场发展趋势评估 • 行业的关键成功要素 • 国内市场和渠道的研究支持 • 制定短期的营销策略
目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 • 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 • 主要OEM的采购策略
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计 • 主要管理流程设计 • 确定IT技术解决方案
我们如何使资源配置最优化？
我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？